
English: 
Set the stage with a few
slides and some comments.
But, the main stage is gonna
be with Brian.
When he comes up and
talks about how he built the
airbnb culture.
So you're here you,
I've been following the
presentations.
And so, now you know how to
get started.
You've built a team.
You start to sort of build
your product.
It's off the ground, it's
growing.
People love it, you figured
out how to do that.
You figured out how to
create a very special one of
a kind company with monopoly
powers that's big,
and the market that you're
chasing after
is slightly bigger than the
paper air plane business so
you're good, right?
So, now what?
So, we're here to submit
that actually culture is
the thing that's gonna be
very, very important for
you to be able to scale the
business.
As well as your team.
And hopefully,
after this talk you'll be
able to know what,
what is culture?
Why does it matter?

Turkish: 
Bir kaç slayt ve yorumla
sahneyi hazırlayayım.
Ama ana sahne Brian'ın olacak.
Geldiğinde
Airbnb kültürünü nasıl
kurduğunu anlatacak.
Burdasınız.
Sunumları takip ediyordum.
Onun için nasıl başlanması
gerektiğini biliyorsunuz.
Bir takım kurdunuz.
Ürününüzü de yapmaya
başladınız.
Ayağa kalktı, büyümeye
başladı.
İnsanlar seviyorlar, bunun nasıl
yapılacağını buldunuz.
Kendine has tekel olan
bir şirket kurmayı da
başardınız.
ve peşinden koştuğunuz pazar
kağıt uçak pazarından biraz
daha büyük
onun için herşey iyi, değil mi?
Peki şimdi ne?
Biz burada kültürün
işinizi ölçeklendirebilmenizin
için çok önemli
olduğunu göstereceğiz.
Ve takımınızın da.
Ve umut ederim ki,
bu konuşmadan sonra
kültürün ne olduğunu
bileceksiniz
Niye önemli olduğunu?

Turkish: 
Temel değerlerinizi sıralamayı ve
yüksek performanslı bir takım
için gerekli olan
parçaları düşünürsünüz
Ve kültür için en iyi uygulamaları
göreceğiz
Kültür nedir?
Birisi nasıl tanımlanacağını
tahmin etmek ister mi?
>> Değerler dizisi
>> Evet, bu iyi
Buna baktın mı çünkü
bilgisayar ve internet
bağlantın var?
Buna şimdi baktın mı?
Bunlar bazı tanımlar
Webster sözlüğünde
bulabileceğiniz.
Ve
Ama
Biz Stanford'dayız.
Bu hileli bir soru, bu bir
CS dersi.
Sorular asla açık seçik
değiller.
Asıl soru, şirket kültürü
ne olacak?
Genelde toplum hakkında
konuşabildiğimiz
kültür.
Gruplar hakkında.
Yerler ve nesneler hakkında.
Burada konuştuğumuz
şirket kültürü.
Şirket kültürünü
nasıl tanımlıyoruz?
Daha önceki tanımlara
bakarız ve
birazcık değiştirebiliriz.

English: 
How to sort of create your
core values and think about
elements that sort of fit
together for a core values
in the culture that create a
high performance team.
And get some best practices
for the culture.
So, what is culture?
Anybody have a, wanna take a
guess at what,
how one should define this?
>> A set of values
>> Yeah, that's good.
Did you look that up on the,
because you had a computer
and Internet connection.
Did you just look it up?
So these are some
definitions, that,
you'll find, in, in
Webster's dictionary.
And.
But that, that.
We're at Stanford.
This is kind of a trick
question, it's a CS class.
Questions are never
straightforward.
The real question is, what
is company culture gonna be?
You know, culture that we
can
generally talk about
society.
About groups.
About places or things.
Here we're talking about
company culture.
And so how do one define
company culture?
We can take the previous
definition and
modify it a little bit.

English: 
And so every, this is a hint
of how we may want to
define company culture.
Everyday blank and blank of
each member of
the team in pursuit of our
company blank.
And some people have filled
these in with different
sort of things.
A, the first blank could be
assumptions,
beliefs, values.
My favorite is core values.
The second blank for the B
blank.
People have said behaviors.
My favorite, sort of,
answer to that is real
action, how do you act?
And in pursuit of goals,
that's kind of weak.
in, in, in pursuit of big
and
hairy audacious goals,
that's a little stronger.
But a better definition is
in pursuit of the mission.
So.
Now that, sort of, we have
that definition,
what do we do with it and
why does it matter?
This is a quote from Gandhi,
your beliefs become your
thoughts.
Your thoughts become your
words.
Your words become your
actions.
And your actions become your
habits.
And your habits become your
values.
Your values become your
destiny.

Turkish: 
Bu şirket kültürünü nasıl tanımlamak
istediğimiz ile alakalı
bir ipucu.
Hergün, boşluk ve boşluk,
her takım üyesinin şirketin boşluk
peşinde olduğu.
Bazıları bunları
farklı şeyler ile doldurdular.
İlk boşluk varsayımlar olabilir,
inançlar, değerler.
Benim tercihim temel
değerler.
İkinci boşluk
İnsanlar davranış dediler
Benim tercihim
eylem, nasıl hareket ettiğin
ve hedeflerin peşinde,
bu biraz zayıfça
peşinde ve
çok büyük hedeflerin peşinde,
bu biraz daha kuvvetli.
Ama daha iyi bir tanım
ise bir misyonun peşinde.
Evet
şimdi elimizde bir tanım var,
bununla ne yapıyoruz ve
niye önemli?
Bu Gandi'den bir söz
inançlarınız düşünceleriniz olur.
Düşünceleriniz kelimeleriniz
Kelimeleriniz hareketleriniz
ve hareketleriniz alışkanlıklarınız.
alışkanlıklarınız değerleriniz
değerleriniz kaderiniz.

English: 
If you don't have a good
culture in the company,
you can't pursue your
destiny.
Why it matters is it, it
becomes the first principles
that you sort of go back to
when you make decisions.
It becomes a way to align
people on values that
matter to the company.
It provides a certain level
of
stability to fall back on
and it provides a level of
trust that people can sort
of trust each other with.
It also give you a list of
things that you should be
able to.
Figure out what to do and
what not to do and what
the more important thing
about that is what not to do
And then finally the other
thing that is important is
it allows you to retain the
right employees.
There are people in this
world that are not gonna be
a fit for your company but
if you have good strong
culture and good strong core
values you'll know who you
wanna retain and who you do
not wanna retain.
And if you took the,
take the first words the
first letter of those it
happens to help you move
faster.
Another reason.
You're thinking that's like
all mushy stuff.

Turkish: 
Eğer şirketinizde iyi
bir kültür yoksa,
kaderinizi izleyemezsiniz.
Niye önemli olduğu,
karar verme aşamasında temel
olduğunuz temeller oluyor.
İnsanların değerleri
şirket için önemli
şeylerle uyumlu oluyor.
Dayanabileceğiniz
bir sabit nokta sağlıyor
ve insanların birbirine
güvenebilmesi için
bir güven sağlıyor.
Ve size yapabileceklerinizle
alakalı olarak bir liste veriyor.
Neyi yapacağınızı ve yapmayacağınızı
anlamayı ve
daha önemlisi neyi yapmamanızı
gösteriyor.
Son olarak da diğer
önemli şey
doğru çalışanları tutmanıza
izin veriyor.
Sizin şirketinize normalde
uymayacak kişiler
ama eğer kuvvetli bir
şirket kültürünüz ve
kuvvetli temel değerleriniz
varsa, kimi
tutup ve tutmamak istediğinizi
bileceksiniz.
Eğer bu kelimelerin
ilk harflerine bakarsanız,
sizin daha hızlı hareket etmenizi
sağlıyor.
Başka bir sebep.
şimdi bunun böyle duygusal
şeyler olduğunu düşünüyorsunuz.

English: 
This is actually more
scientific stuff.
So here are indices for,
from 1997 to 2003 of stock
market index of companies.
And the S&P 500 and the
Russell 3000 and
then for the Fortune 100
best companies to work for.
They survey all these
companies out there and
they've picked out companies
that they
believe are the best
companies to work for.
And, the returns, the stock
market returns of
those companies happens to
be 11.8%, 11.08%,
which is almost twice that
of the other two indices.
And so, there's real power
in companies that treat
their employees well, where
there is a lot of trust,
where there is a lot of
strong culture.
So, how do you sort of
create a, a set of values,
and, and sort of define the
culture et cetera.
I get asked that a lot.
You got to start with the
leader of the company,
the founder.
And, so ask yourself, what
are the personal values that

Turkish: 
Aslında bu daha
bilimsel şey.
Burada indeksler var
1997 ila 2003 yılı arası
borsa şirketleri
S&P 500 ve
Russell 3000
ve ondan sonra Fortune 100,
en çok çalışılmak istenen şirketler.
Bütün bu şirketlerde anket
yapıyorlar ve
en iyi çalışılan
firmaları seçiyorlar.
Ve onların geri getirisi,
hisse senedi pazarı geri getirisi
%11,08 oluyor.
neredeyse diğer o iki indeksin
iki katı.
Çalışanlarına iyi davranan firmalarda
gerçekten bir kuvvet var,
bu şirketlerde çok güven var,
çok kuvvetli kültür var.
Değerlerinizi nasıl oluşturuyor ve
kültürü tanımlıyorsunuz vs.
Bu soru çok soruluyor
Şirketin önderi ile
başlamanız lazım,
kurucusu ile.
Onun için kendinize sorun,
kendiniz için

Turkish: 
önemli olan değerler nedir?
İş ile alakalı olan en
önemlileri
nelerdir?
Beraber çalıştığınız kişiler
nasıl olmalı ve onların
değerleri nedir?
Ve böyle
değerler listesini damıtıyorsunuz.
Ve beraber çalışmak
istemediğiniz
bütün insanları düşünün,
onların değerleri neydi?
Bunun tersini düşünün ve
belki
bunlar sizin şirketinizin
değerleri olmalı.
Son olarak da, bunu hatırlayın,
değerleriniz misyonunuzu desteklemeli.
Eğer misyonunuzu desteklemiyorsa,
birşeyler eksik demek.
Ve son bölüm,
inanılır ve
sizin misyonunuza size özgü bir
şekilde bağlı olmalı.
Zappos'da, misyona özgü bir
şekilde bağlı
olma kısmında, biz çok iyi hizmet
verecek bir kültür yaratmaya
odaklanıyoruz.
İlk temel değerimiz
sağlamaktı.
hizmet aracılığıyla.
Çok netiz, çok iyi bir
müşteri hizmeti sağlamak
istiyoruz.
Ve çok çılgınca bir tecrübe olacak.
ve bunun altında,

English: 
are most important to you?
What are those things that
are most important to
the business?
Who are the types of people
you like working with and
what are their values?
And, through that,
you sort of distill together
what a set of values are.
And think about all the
people that you've
never liked working with,
what values they have.
Think about the opposite of
that, and maybe those should
be considered values for,
for your company.
And, finally, remember this,
the values have to support
your mission.
And, if it doesn't support
your mission,
you're missing something.
And, and then the last,
final chapter, they have to
be credible and
they have to be uniquely
tied to your mission.
So, at Zappos, in terms of
uniquely applied to
the mission, we're focused
on creating a culture that
was gonna provide great
customer service.
So the first core value we
had was to deliver.
While through service.
We're very specific that we
want to
deliver great customer
service.
And it was gonna be a wild
experience.
And then, below that,

English: 
we want to sort of add a
paragraph supporting that.
Talking about exactly what
we mean by that.
We want it to support them,
deliver while through
service, and support people,
such as our employees,
our customers, and our brand
partners, and our investors.
In terms of the opposite
thing, we generally didn't
like working with arrogant
people.
So, one of our core values
that's that was,
was to be humble.
So those are two examples
where we sort of
create a core values in a
way that sort of, sort of,
became credible and uniquely
tied to our mission.
So, you go through this
process,
you come up with a few core
values.
These might be some of them.
Whether it's honestly,
integrity, service, teamwork
and they might be a list of,
you might start with three.
You might end up with a list
of ten.
You might list, list of 30.
It's a good start.
And when Zappos went through
this process we started with
like, we asked all the
employees at the time,
what core values they wanna
identify with,
we came up with 37.

Turkish: 
bunu destekleyen bir
paragraf eklemek istiyoruz.
Bunun tam ne manaya geldiğini
belirtmek için.
Bunları desteklemek istiyoruz,
hizmet ile sağlamak,
insanları destekleyelim,
çalışanlarımız gibi,
müşterilerimiz, marka ortaklarımızı
ve yatırımcılarımızı.
Bunun tersi olarak,
kendini beğenmiş insanlarla
çalışmak istemiyoruz.
Onun için temel değerlerimizden
biri de,
alçak gönüllü ol.
Bu iki örnekte
nasıl temel
değerlerimizi oluşturduğumuzu
görebilirsiniz,
inanılır ve misyonumuza
has bir şekilde bağlı.
Bu süreçten geçiyorsunuz,
bir kaç tane temel değeri
buluyorsunuz,
Bunlar bazıları olabilir.
Dürüstlük,
bütünlük, hizmet, takım çalışması,
ve bir liste olabilirler
bu üçü ile başlayabilirsiniz.
10 maddelik bir liste de
çıkarabilirsiniz.
30 maddelik liste de.
İyi bir başlangıç
Zappos bu süreçten geçince,
o zamanki bütün çalışanlarımıza
sorduk,
hangi değerlerle anılmak
istiyorlar,
37 tane bulduk.

English: 
We initially, we sort of
whittled it down to
about ten.
And it took a year to do
this.
That's a long time and you
might wanna ask why.
Well, if you just come up
with the word honesty,
I mean give me a break
everybody wants
the culture to be honest.
Now you.
Nobody is going to say I
want to be lied to everyday.
service.
What do you mean by service?
There's gotta be a lot more
depth in this than that.
And nobody, everybody talks
about teamwork.
But there's a difference in
level of
team work that you see in a
intramural sports team as
versus a baseball team.
And so how do you sort of
dive deeper into team work.
What are the things that
don't work on for a team?
A lot of it has to do with
communications.
A lot of it has to
do with things that people
have studied.
And you might want to go
deeper into that.
At Zappos we thought about
well there
are a lot of smart people in
this room.
When they're fighting with
each and
trying to figure out whose
right and whose not.

Turkish: 
En başta 10 taneye
indirdik.
Bunu yapmak 1 sene kadar
sürdü.
Bu uzun bir süre ve niye
böyle olduğunu sormak isteyebilirsiniz.
Sadece dürüstlük kelimesi
varsa,
diyeceğim ki, tabii ki herkes
kültürün dürüst olmasını ister.
Şimdi
kimse bana hergün yalan
söylenmesini istiyorum demeyecek.
hizmet
Hizmet ile ne demek istiyorsun?
Bundan çok daha derin olacak.
ve herkes takım çalışması
hakkında konuşuyor.
Okullar arası maçlar ile
bir beyzbol takımı arasında
takım çalışmasıyla alakalı olarak
bir seviye farkı var.
Takım çalışmasının derinliklerine
nasıl iniyorsunuz?
Bir takım için çalışmayan
şeyler nedir?
Bunun çoğu iletişim ile alakalı.
Bir çoğu
insanların geçmişteki
çalışmalarından geliyor.
Ve bunun daha dibine inmek
istersiniz.
Zappos'da, düşündük ki,
bir odada bir sürü akıllı insan
var.
Birbirleri ile münakaşa ederken
kimin haklı ve haksız olduğunu
belirlemeye çalışıyorlar.

English: 
It's probably not the best
use of time.
And we want everybody to
sort of riff off each other
and help each other make any
idea better.
The result is that the
company gets a better idea,
not that any individual
person is right.
So we wanted to instill this
idea that
it's company first,
then your department, then
your team, then yourself.
And how do you do that?
Gonna go a, ano, a level a
little deeper than that.
There's another,
there's a great sort of sort
of element of
high performing teams that I
really like which is this
pyramid that was created by
Patrick Lencioni and
he wrote this book The Five
Dysfunctions of a Team and
the reason this is
interesting is he
talks about the breakdowns
of a teams.
First of all if you don't.
A lot of teams break down
because they don't have
any trust.
Then, even if you had trust,
why do you need trust?
Well, then if you have trust
you can actually have
debates and conflict and get
to the right answer.
If you don't have conflict
and debate, people are just,
it's the blind leading the
blind.

Turkish: 
Muhtemelen zamanlarının en
iyi kullanılma şekli değil.
herkesin böyle koro gibi olmasını
ve birbirlerine her fikri daha iyi
yapmak için yardım etmelerini istiyoruz.
Bunun sonucu olarak,
şirket daha iyi bir fikire sahip oluyor,
herhangi birisi haklı olması değil.
Bu fikri aşılamak istedik
önce şirket,
sonra departmanınız, sonra takımınız,
sonra kendiniz.
Bunu nasıl yapıyorsunuz?
Bir kademe daha derine
inmeniz lazım.
Başka bir
yüksek performans gösteren
takımların
bir özelliği var, bunu çok seviyorum,
bu piramid Partick Lencioni
tarafından yaratılmış ve
bu kitabı yazdı, The Five
Dysfunctions of a Team ve
bunun ilginç olmasının sebebi
takımların dağılma sebeplerini
gösteriyor.
İlk olarak,
birçok takım dağılıyor
çünkü
güven yok.
Güven olsa bile, niye
güvene ihtiyacınız var?
Çünkü güven olursa,
tartışma ve çatışmalar olabilir ve
doğru cevabı bulabilirsiniz.
Eğer tartışma ve çatışma yoksa,
insanlar sadece
kör köre önderlik ediyor.

Turkish: 
Bir şeye yapmaya karar vermeden
doğru cevabı nasıl bilebilirsiniz?
İnsanlar taahhüt vermek istemiyorlar.
Taahhüt vermekden çekiniyorlar.
Diyelim ki, bir sonraki seviyeye
geçtiniz ve
taahhüt verebiliyorsunuz.
Ondan sonra, ne yanlış gidebilir?
İnsanlar taahhüt ettiklerine
karşın
sorumlu tutulmuyorlar
İnsanlar taahhüt ettikleri
şeylere karşın sorumlu
tutulmazlarsa, sonuç alamazlar.
Size diyebilirim ki,
eğer şirketi bir kara kutu
gibi düşünürseniz,
ve sonuçları da, finansal olabilir,
iyi bir ürün üretmekle alakalı olabilir,
veya onun gibi birşeyi çıktı
olarak düşünürseniz.
En büyük girdilerden bir
tanesi şirketin kültürü.
Soru ve cevap kısmında en iyi
örnekler
hakkında konuşacağız çünkü
konuşma
ile kaynaşacak, misyonunuzu
konuştuğumuz değerlerle
birleştirmeniz lazım.
Performans, biraz daha fazla,
daha derince, daha uzunca düşünmeniz
lazım,

English: 
How do you know you actually
got to
the right answer before you
sort of commit to something?
So, people are not actually
willing to commit.
They're afraid of
committing.
And so let's say you get to
the next level and
you are actually able to
commit.
Well what, what goes wrong
then?
It's usually because people
are not held accountable to
things that they committed
to?
And if people are not held
accountable to the things
that they've committed to,
then they can't get results.
And I would submit to you,
if you think about the
company as a black box,
and results, whether it's
financial,
whether you produce a great
product,
or anything like that as the
output.
One of the major inputs is
the culture of the company.
So some other best practices
we're gonna actually talk
about during Q and A because
I think this is gonna blend
into the conversation is
that you want to incorporate
your mission to values we've
talked about that.
Performance, you gotta think
harder,
deeper, longer about your
values than

English: 
you might initially think
you need to do.
One of the things I think
that a lot of
companies don't actually do
is they interview for
a technical fit or skill fit
or competency in that realm.
But they don't actually
interview for
the culture fit, and
whether someone will
actually believe and
follow the mission.
I think that's a big, big
no-no.
Like I think you can have
the smartest engineer in
the world but, if they don't
believe in their mission.
They're not gonna put their,
pour their heart and
soul into it.
And that's one of the things
that where, if you actually
sorta start thinking about
culture from the interview
process to performance
reviews to making sure that
it's a daily habit, you'll
get a lot further with
produ, with, making a great
culture.
The finally point on making
it, a daily habit, I think.
Culture, just like customer
service or
fitness, is like mother had
an apple pie.
Everybody wants to provide
great customer service.
Every company wants to have
a great culture.
What they fail to do is make
it a daily habit.
You just can't be fit if
your,

Turkish: 
değerlerinize nazaran.
Çok düşündüğüm şeylerden
biri de
birçok şirketin yapmadığı şey, sadece
teknik uyum ve yetenek uyumu için
mülakat yapıyorlar.
Kültür uyumu için
mülakat
yapmıyorlar ve
birisinin gerçekten de misyona
inanıp takip edeceğine
bakmıyorlar.
Bence bu kocaman
bir hayır.
Dünyadaki en iyi mühendisi
getirebilirsiniz
ama misyona inanmıyorlarsa,
kalplerini ve ruhlarını
adamayacaklar.
Bu öyle birşey ki,
eğer kültürü mülakat sürecinde,
performans değerlemesinde,
günlük alışkanlıklarda düşünürseniz,
çok iyi bir kültürü
oluşturmak için epeyce
yol alırsınız.
Son nokta, günlük alışkanlık,
Kültür, tıpkı müşteri hizmetleri
veya sağlık gibi, annelik
ve elmalı turta gibiler.
Herkes çok iyi bir müşteri
hizmetleri sağlamak ister,
her şirket çok iyi bir kültüre
sahip olmak ister.
Başarısız oldukları nokta, günlük
alışkanlık haline çevirme kısmı.
Günlük alışkanlık olarak
yapmazsanız

Turkish: 
çivi gibi olamazsınız.
Zamanla vücudunuz bozulacak,
ondan sonra şişmanlayacaksınız, ve
ondan sonra
benim diyete girmem lazım
diyeceksiniz,
tekrar eski halime dönmek için.
Bu çok işe yaramıyor.
Kültür ile alakalı şeylerde de
böyle.
Bütün bunların hepsinin
üzerinden geçtik.
Şimdi Brian ile Soru ve
cevap kısmına geçebiliriz.
Tamam
iyi
Tamam.
Herkese merhaba
Burası sessiz
Şimdi daha iyi.
Biraz daha az tedirginim
Herkesin size baktığı sessiz
bir odadan daha kötü
birşe yok, ama şimdi
daha iyi hissediyorum.
Ben 5, 10 dakika boyunca yaptım.
Evet
Biraz daha fazla
dayanabilirsin
Brian,
Kültürün önemli olduğunu
anladın süreçten bahseder misin?
Airbnb ve şirketin
kuruluşu.

English: 
if you don't do it as a
daily habit.
Eventually you get out of
shape,
then you get fat, and then
you're like, oh,
I got to go on a crash diet
to sort of
get back into shape.
That doesn't quite work.
And the same is true with
something like culture.
So I think we checked all of
these off,
so we can go into Q and A
with Brian.
>> All right.
Cool.
>> Yeah, that's good.
>> All right.
Hello, everybody.
It's quiet in here, I'll be
honest.
Now it's better.
Now, I feel less on edge.
Nothing worst than a room
full of people really,
really quiet, staring at
you, but now I feel better.
>> I'd say it for five, ten
minutes.
>> Yeah.
>> You could bare for
a little longer.
So Brian.
Talk about how the process
by which you came to
understand the culture was
important.
>> So Airbnb and then
building the company.

English: 
Yeah, so I think one of the
things we realize is so
just to give you.
I won't tell the full story
of
everyone being some you may
know it, but.
The very short version of
this story was that,
Airbnb wasn't meant to be,
like,
the company we were trying
to start.
I had quit my job,
I was complete, I was living
in LA.
One day I drove to San
Francisco,
became roommates with my,
friend from college,
I went to Joe Gebia, and I
had $1,000 in the bank.
And the rent was $1,150.
So that weekend this
international design
conference was coming to San
Francisco.
All the hotels were sold
out.
We had this idea,
let's just turn our house
into a bed and
breakfast for the
conference.
I didn't have any beds.
Joe had three air beds.
We pulled them out of the
closets.
We called it the air bed and
breakfast.
That's how the company
started.
I probably told that story
10,000 times, by the way.
Some version of that story.
And I didn't think I'd ever
tell that a second time.
when, I, I remember growing
up, I, I also went to
college, and my parents were
social workers, and they had

Turkish: 
Evet, farkettiğimiz şeylerden
biri
size anlatmak için
bütün hikayeyi söylemeyeceğim
bazılarınız zaten biliyordu, ama
hikayenin çok kısa şekli
Airbnb başlatmaya
çalıştığımız şirket değildi.
Ben işimden ayrılmak
zorunda kalmıştım.
Los Angeles'da yaşıyordum
Bir gün San Francisco'ya gittim
üniversiteden arkadaşımla
oda arkadaşı oldum,
Joe Gebia, ve banka da
1000 dolarım vardı.
Kira 1,150 dolardı.
O hafta sonu, uluslararası
tasarım konferansı vardı San Francisco'da
Bütün otel odaları satılmıştı.
Bir fikrimiz vardı
konferans için,
pansiyona
çevirelim.
Hiç yatağım yoktu.
Joe'da 3 tane hava yatağı vardı.
Onları depodan çıkardık.
Hava yatağı ve kahvaltı (air bed
and breakfast) adı verdik.
Şirket böyle başladı.
Bu hikayeyi herhalde 10,000
defa söyledim
Bunun benzerini.
İkinci defa söyleyeceğimi
hiç düşünmedim bile.
Büyürken hatırlıyorum,
üniversiteye gittim ve annemle babam
memurdular ve

Turkish: 
ben sanat okuluna gidince
birazcık kaygılanmışlardı.
Okuldan sonra belki bir
iş bulamam diye
kaygılanmışlardı,
bir çok ebeveyn kaygılanıyor,
annem dedi ki,
sağlık sigortalı bir iş bulacağına
söz ver.
Sonunda Air bed and Breakfast.com
'u başlattım, ilk adı buydu.
Bunu bana söylediğini hatırladı,
sağlık sigortalı o işe hiç girmedin
galiba.
Bunu söylememin sebebi
Airbnb asla büyük bir
fikir olmayacaktı.
Kirayı ödememize yardım edecekti ki
biz büyük fikri düşünebilelim.
Bu arada sorunumuzu çözerken,
büyük fikir oldu.
Ve bunun yanında,
nasıl ürünü yaptığımızı
anlatmayacağım.
Başkaların konuştuğu
birşey bu.
İyi bir şirkette takım
kurmak zorundasınız.
İlk günlerde, 3 kurucumuz vardı,
Joe,
Nate ve ben.
Başarılı olmamızın sebeplerinden
bir tanesi çok şanslı olmam.
Airbnb fikrini bulduğumuz
için şanslı olduğumu
düşünmüyorum.
Takımı kurunca başarılı
olduğumuz için de şanslı
olduğumuzu sanmıyorum.
Bir çok fikir bulup, bir şekilde
başarılı olabilirdik.
Şanslı olduğumu düşünüyorum
çünkü şirket başlatmak istediğim

English: 
kinda been nervous about me
going to art school.
They kinda worried that
maybe I would like not
get a job after college,
which is I'm sure a lot of
parents are worried about,
so she said, make sure you
promise you get a job with
health insurance.
I ended up starting Air Bed
and
Breakfast.com was the
original name.
She remembered her telling
me I
guess you never got that job
with health insurance.
The reason I say this though
is this.
Airbnb was never meant to be
the big idea.
It was meant to be the thing
to pay the rent so
we could think of the big
idea.
And along the way by solving
our own problem,.
It became the big idea.
So alongside that and, and
I'm not gonna
talk about like kind of how
he built the product.
That's probably another
conversation that some other
people were talking about.
You have to build a team in
a great company.
And in the early days, we
had three co-founders, Joe,
Nate and myself.
And I kind of think of one
of
the reasons we're successful
was I was really lucky.
And I don't think I was
really lucky because we
came up with the idea of
Airbnb.
I don't think we're really
lucky that we
became successful once we
had the team.
I think we could have come
up with a lot of ideas, and
been somewhat successful.
I think I was lucky cuz I
found two great people that

Turkish: 
iki tane şahane insan buldum.
Takdir ettiğim insanlar,
o kadar yetenekli ve
zekiydiler ki,
neredeyse çekiniyordum.
Bence bir takım kurarken
yapılacak ilk şeylerden biri
öyle yetenekli olsun ki
sizin rahatınız birazcık bozulacak
çünkü
onlarla olabilebilmek
için
oyununuzu bir seviye
arttıracaksınız.
Beraber çalıştığımız
ilk günlerde,
2008 gibi
İlk şey biz bir aile
gibiydik.
Kurucuları düşünüyorsunuz.
Kurucular ebeveyn ve
şirket çocuk gibi.
Ve çocuk ebeveynler arasındaki
ilişkinin bir göstergesi oluyor.
Eğer ebeveyinler arasında
sorun varsa,
beraber çalışmıyorlarsa,
çocuk açıkca boku yemiş olacak.
Bunu istemezsiniz.
Kültürünüzün çok
iyi olmasını istersiniz.
Joe, Nate ve
ben başlangıçta tam
bir aileydik.
Haftada 7 gün, günde 18 saat
çalıştık.
Y combinator'de olduğumuz
zamanı hatırlıyorum.
Beraber çalıştık.
Beraber yemek yedik.
Spor salonuna beraber gittik.
Aynı mayoyu bile alabilrdik
O kadar ileri gitmedik
Ama
sanki bir görevdeydik gibiydi.
özel kuvvetlerde filan olduğumuzu
zannediyordum.
İnanılmaz şekilde bir şeyleri
paylaşarak yapıyorduk.

English: 
I wanted to start a company
with.
People I admired,
that almost intimidated me
how talented,
how smart they were.
And I think that's one of
the first things you got
to build a team that is so
talented that they kind of
almost make you slightly
uncomfortable because they
know by being with them
you're going to have to
raise your game to be with
them.
And then when we were
working together in
the early days.
This is like 2008.
The first thing is we, we
were like a family.
You think about founders.
Founders are like parents
and the company is a child.
And a child will manifest in
many ways behaviors that
parents have between their
relationship.
If the parents are
dysfunctional.
They're not working
together.
Then the child's gonna be
frankly pretty fucked up.
And so you don't want that.
You want your culture to be
awesome.
And so Joanie and
I, we're like total, total
family in the beginning.
We worked 18 hours a day, 7
days a week.
I remember when we're white
commentator.
We like, worked together.
We like, ate food together.
We like, even went to the
gym together.
We may as well have gotten
jump suits.
We didn't go that far.
But we were like.
It was like we were on a
mission.
I felt like we were like
special forces or something.
And we had this like amazing
shared way of doing things.

English: 
Amazing accountability.
And then we realized that
was like the DNA of
the company.
And then, we started
thinking at some point you
go from building the product
to phase two.
Which is building the
company that
builds the product.
And so a lot of the talk is
about how do
you build a product, how do
you get product market fit.
Once people start doing that
now you've got to
build a company.
And it doesn't matter how
great your
original product or idea is
if you can't build
a great company then your
product will not endure.
As we thought about this and
one of the things he
realized is we want to build
a company for the long term.
The last thing is that I
want to build something,
I mean, think about it this
way.
If, if your company like
your child,
a parent wants his child to
outlive him or her.
It would be a tragedy to
outlive your child.
Also, I felt it would be a
tragedy for
us to outlive our company
and
just watch it rise and fall.
We didn't want that.
We wanted a company that
would endure.
And so to do that, we
started
noticing companies have
something in common.
Companies that were around
for
a really long time had a
clear mission.
And they had a clear sense
of values.
They had a shared way of
doing something that was

Turkish: 
İnanılmaz sorumluluk.
Ve farkına vardık ki, bu bizim
şirketin
DNA'sı.
Bir noktadan sonra,
ürün yapmaktan ikinci
faza geçiyorsun.
Ürünleri yapan bir şirketi
kurmak.
Bir çok konuşma,
ürünü nasıl yaparsın, nasıl
pazarda tutturursun üzerine.
Bunu insanlar yapmaya
başlayınca, bir şirket
kurman gerekiyor.
Orijinal fikrinizin veya ürününüzün
ne kadar
iyi olduğu çok önemli değil,
eğer iyi bir şirket kuramazsanız,
çünkü ürününüz dayanmayacak.
Bunu düşündük ve
farkettiğimiz şeylerden biri de,
uzun dönemli bir firma kurmaktı.
Düşündüğüm en son şey,
bunu şöyle düşünün,
eğer şirketiniz sizin
çocuğunuzsa,
bir ebeveyn çocuğunun ondan daha
fazla yaşamasını ister.
Çocuğunuzdan daha uzun yaşamak
bir trajedi olur.
Şirketimizden daha uzun yaşamakta
bizim için bir trajedi olurdu,
şirketin büyümesini ve
düşüşünü seyretmek.
Bunu istemedik.
Dayanacak bir şirket istedik.
Bunu yapmak için,
şirketlerin bazı ortak özellikleri
olduğunu farkettik.
Uzun zamandan beri etrafta olan
şirketlerin
çok net misyonları vardı.
ve çok net değerleri.
Kendilerine has birşeyi beraber

English: 
unique to them and was
really, really special.
And so, then, Joanie and I,
when we were three people,
decided to look around
companies.
I noticed Apple, you know,
Steve Jobs talked about his
core value as that he
believed people with passion
could change the world.
And he said our products
change but
our value never had.
And we learned about Amazon.
We learned about Nike.
We learned about companies
in early days.
You can even use this to
talk about organizations you
know even like a founding of
a,
a nation has a strong values
and a declaration.
Then the country might
endure longer.
As we started realizing like
we need to have intention.
Culture needs to be
designed.
And that's kinda how we got
connected is because
you know, when we were
funded by Sequoia.
Alfred Lin had just joined
from Zappos Sequoia.
And I was told Zappos had an
amazing culture and
we went to Las Vegas and met
up with Tony and
we learned about it.
>> And so what did you
learn.
>> Well.
>> You guys were crazy.
I, the, the thing we
learned.
And we were three people
with you need to have,
like, if culture's a shared
way of doing things,
there's really two parts.

Turkish: 
yapma yönleri vardı ve
çok özeldi.
Joe, Nate ve ben 3 kişiyken,
etraftaki şirketlere
bakmaya başladık.
Apple dikkatimi çekti, biliyorsunuz,
Steve Jobs temel değeri hakkında
konuştu,
tutkulu insanlar dünyayı
değiştirebilir.
Ürünlerimiz değişiyor
ama değerlerimiz asla.
Amazon'u da öğrendik.
Nike'ı öğrendik.
İlk günlerde başka şirketleri de
öğrendik.
Bunu aslında kuruluşlar için
hatta kuvvetli değerleri
olan
bir devlet kurmak ve
bildirgesi için kullanabilirsiniz.
Belki o zaman ülke
daha uzun yaşayabilir.
Ondan sonra niyete
ihtiyacımız olduğunun farkına
vardık.
Kültür tasarlanmalıydı.
Ve biz böyle tanıştık,
Sequoia tarafından fonlanmıştık
Alfred Lin Zappos'tan Sequoia'ya
yeni girmişti.
Zappos'un muazzam bir kültürü
olduğunu söylediler ve
Las Vegas'a gittik ve Tony ile buluştuk ve
öğrendik.
>> Peki, ne öğrendiniz?
>> Şey
Çıldırmıştınız.
Öğrendiğimiz şey
Biz üç kişiydik,
eğer kültür birşeyleri
ortak yapma yolu ise,
bunun iki kısmı var.

Turkish: 
Birincisi davranışlar ve onlar
değişiyor,
belki bundan 50 yıl sonra
bunlar ritüel olacak ve
davranışlar değişecek ve
farklı olacak.
Ama bazı şeylerin hiç
değişmemesi lazım.
Bazı ilkelerin,
eskimeyen bazı fikirler, sizi
siz yapanlar.
Temel değerleri
bütünlük, dürüstlük,
olarak düşünürken,
bunları temel değerler değiller
aslında çünkü herkesin
sahip olması değerler.
Bunlar bütünlük değerleri.
Sizi has olan 3, 5, 6
tane şey olmalı ve
bunu kendi hayatınızda
düşünebilirsiniz.
Sizi başkasından farklı
kılan şey ne?
Eğer sadece birisine
üç veya dört şey
söyleyebilseniz, sizin hakkınızda
ne bilmelerini isterdiniz?
Sonra farkında vardık ki,
Zappos'un 100 tane çalışanı
olduğu zaman, dokuz tane
temel değer yazdılar, dokuz değil mi?
On, on.
On temel değer.
Tony'den öğrendiğim tek şey
keşke
100. çalışana kadar beklemeseydim.
>> Evet
>> Değerlerimizi yazmak için.
Sam ile konuşurken, dedi ki
biz işe birini almadan temel
değerlerini
yazan tek şirketmişiz.
>> İlk çalışanınızı işe almanız
ne kadar sürdü?
>> Bizim ilk çalışanımız, ilk
mühendisimizdi.
Onu 4 veya 5 ay aradık.

English: 
One is behaviors and those
can kinda change, and
maybe 50 years from now
there will be rituals and
behaviors that will change,
be different.
But there has to be some
things that never change.
Some principles,
some ideas that endure, that
make you, you.
And I think of core values
as integrity, honesty,
those aren't core values,
cuz they're values everyone
should have.
They're, like, integrity
values.
But would there have to be
like three, five,
six things that are unique
to you and
you can probably think about
this in your life.
What is different about you
than
every single other person.
If you could only tell
somebody three or
four things, what do you
want them to know about you?
And we realized that when
Zappos has 100 employees,
they wrote down these nine
core, is it nine?
>> Ten, ten.
>> Ten, ten core values.
And the only thing I learned
from Tony is you said I
wish I didn't wait until I
was a 100 employees-
>> Yeah.
>> To write down our core
values.
So I think I was talking to
Sam he
says he thinks we're one of
the only companies that
wrote our core values down
before we hired anyone.
>> How long did it take you
to hire a first employee?
>> So our first employee was
our first engineer.
And I think we looked for
him for four or five months.

Turkish: 
Ve muhtemelen ben
1000'ce insana baktım ve
yüzlercesiyle mülakat ettim.
>> İşe aldığınız da mı
ne zaman yazdınız?
Yazdınız mı?
ilk günde mi yoksa 3. ay da mı?
>> Zannedersem
bunun üzerinde Y combinator zamanı
çalışmaya başladık
Ocak 2009 olacak.
Altı yedi ay süren
bir süreçti.
Y combinator'ü Nisan 2009'da bitirdik.
İlk mühendisimizi Temmuz'da işe aldık.
Onun gibi birşey
6 ay kadar sürdü.
Ve bunun
İnsanlar soruyor,
niye bu kadar çok
zaman harcadınız, ilk mühendisi
işe alırken?
Ve biz bunu şöyle düşündük.
Bence ilk mühendisi almak
sanki
şirkete DNA getirmek gibiydi.
Bu insan şey gibi
Eğer başarılı olursak,
şirkette onun gibi 1000 kişi
olacaktı.
Onun için şey değildi,
3 tane özelliğe yapacak olan
birini alalım.
Çok daha uzun dönemli birşeydi ve
çok daha dayanıklı.
Onun gibi 100 veya
1000 kişi ile
daha çalışmak istiyor muyum?

English: 
And I probably interviewed,
I probably looked through
thousands of people and
interviewed hundreds of
people.
>> And by then, when you
hired the pro,
when did you write it?
Did you write it?
Did you write it
on day one or did you, was
it month three?
>> I think we started
working on it
around the time of like
culminator,
which would have been
January 2009.
And it was probably a
process that evolved over
the course of six to seven
months.
We finished Y Combinator in
April 2009.
I think we hired our first
engineer in July.
Something like that.
So it's probably like six
months.
And the rea.
Cuz some people ask, like,
why did you spend so
much time on, like, hiring
your first engineer?
And here's how we thought
about it.
I kinda felt like your first
engineer was
like bringing in DNA to your
company.
This person was gonna, like,
there were gonna be a.
If we were successful,
there were gonna be 1,000
people just like him or
her in the company.
And so, it wasn't a matter
of like,
getting somebody to build
the next three features that
we needed to ship for our
users.
There was something much
more long-term and
much more enduring.
Which was, do I wanna work
with a 100 or
a 1,000 more people like
this?

Turkish: 
Tabii ki çeşitlilik istersiniz ama
inançlar da çeşitlilik istemezsiniz,
geçmişlerde, yaşlarda çeşitlilik
istersiniz,
değerlerde çeşitlilik istemezsiniz.
Homojen inançlara sahip olmak
ve
bu çeşitli olmaması gereken birşey.
>> Airbnb'nin değerleri
neler?
>> Bizim altı tane temel değerimiz
var.
Bunları 3'ü hakkında konuşacağım.
>> Tamam
>> İlk temel değerimiz
misyonu savunmak.
Bu şu manaya geliyor
burada bir misyon için olan
insanları işe almak istiyoruz.
Burada ofisimizin tasarımını beğenen ya da
çok iyi değerlememiz
olan insanları istemiyoruz.
İşe ihtiyacı olanları veya
dışarıdan güzel gözüküyor.
Biz burada asla değişmeyecek
bir şey için istiyoruz, ve
bizim misyonumuz.
Bizim misyonumuzla alakalı
bir hikaye anlatayım.
Airbnb,
bir çok insan bir oda veya
ev ayırtma sistemi olarak
görüyor, dünyayı gezerken.
Ve biz bunu yapıyoruz.
Ama bunu yapmamızın
tamamen sebebi bu değil.
Soruya cevap vermek için,
bizim misyonumuz nedir, kısa
bir hikaye anlatacağım.
Bence bu tasvir ediyor.
2012'de Sebastian adlı
bir ev sahibi ile tanıştım.

English: 
Now you want diversity but
you don't want, you want
diversity of like beliefs,
you want diversity of like
backgrounds, age,.
You don't want diversity of
values.
You want a very, very
homogenous beliefs and
that's the one thing that
shouldn't be diverse.
>> So what, what are
Airbnb's values?
>> We have six core values.
I'll maybe talk about three
of them.
>> Okay.
>> So our first core value
that
we talk about is champion
the mission.
And what it really means is
that we want to
hire people that are here
for a mission.
We don't want people here
because they think we've got
a great valuation, they like
our office design.
They need a job or they
think it's hot.
We want people to be here
for
the one thing that will
never change, and
that's our mission.
And just to tell you a quick
story about our mission.
You know, Airbnb, you know,
a lot of people describe it
as a way to book a room or
book a house when you travel
around the world.
And that's what we do.
But that's not at all why we
do it.
And to answer the question
of, like, what,
what our mission is, I'll
just tell you a quick story.
And this, I think, describes
it.
In early 2012, I met a host
named Sebastian.

Turkish: 
Dünyanın her tarafında bu buluşmaları
yapıyoruz
bir sürü ev sahibi ile buluşuyorsunuz.
Sebastian adlı ev sahibi ile tanıştım.
Muhtemelen 50'li yaşların sonunda.
Kuzey Londra'da yaşıyor
Ve Sebastian bana baktı
Dedi ki, Brian
Sitenizde hiç kullanmadığınız
bir kelime var.
Ben dedim ki, hangi kelime
O kelime arkadaşlık.
Sana arkadaşlık hakkında
bir hikaye anlatmak isterim.
Ben tamam dedim.
Bana arkadaşlık hikayesini anlat.
6 ay önce,
benim evimin önünde
arbedeler oldu ve
ben çok korkmuştum.
Ondan sonraki gün, beni annem aradı
iyi miyim diye.
Evet, anne
iyiyim dedim.
Ondan sonra evi sordu.
Ev de iyi dedi.
Sonra dedi ki,
ilginç olan şu.
Arbedeler başladıktan sonra
ve annem aramadan önceki zamanda
24 saat geçmişti.
O zaman aralığında,
7 tane geçmiş Airbnb ziyaretçim
beni aradı.
Benim iyi olduğumdan emin olmak için.
Dedi ki, bunu düşünün.
Annem aramadan önce 7 tane
ziyaretçim aradı.
Bizim ziyaretçilerimizle veya
annemle alakalı ne manaya geliyor
bilmiyorum ama
Ama bu yaz,

English: 
So we do these meet-ups
around the world where you
meet with hosts.
And I meet this host named
Sebastian.
He's probably, like, late
50s.
He lives in north London.
And Sebastian looks at me.
He says, Brian.
There's this word you never
use in your website.
And I said, what's that
word?
He said that word is
friendship.
I would love to tell you the
story about friendship.
I said, okay.
Tell me the story about
friendship.
He said six months ago,
the run riots broke out in
front of my home and
I was very scared.
And the next day my mom
called my to
make sure I was okay.
He said yeah, mom.
I'm okay.
He said, what about the
house?
And he says well yeah, the
house is okay as well.
He said, here's the
interesting thing.
Between the time the riots
broke out.
And the time my mom called
me,
was a 24 hour window of
time.
And in that period of time
he said,
seven of my previous Airbnb
guests called me.
Just to make sure I was
okay.
He said, think about that.
Seven of my guests called me
before my own mother did.
I don't know what that says
about our guests or
his mother more but-
>> But in this summer.

Turkish: 
Normal bir gecede
veya iyi bir gecede, 425,000
insan beraber evlerde kalıyorlar
ve 195 farklı ülkeden geliyorlar.
Bütün ülkeler,
Kuzey Kore, İran, Suriye ve Küba hariç.
Onun için bu hikayeyi duyunca,
temelimizde ne olduğumuza dair,
oda tutma ve seyahatten çok daha öte.
Biz
dünyayı bir araya getirmek
istiyoruz.
Bunu da neredeyse giderseniz gidin
oraya ait hissederek yapmak istiyoruz.
Onun için misyonumuz her yere ait ol.
Bundan beş sene sonra, 20 yıl sonra,
belki hala odaları ve evleri satıyor olacağız
belki de olmayacağız.
Ama size ne olacağımızın garantisini
verebilirim.
Ait hissetme ve insanları bir araya
getirme,
bu dayanıklı bir fikir.
Onun için insanları işe alırken
bizim misyonumuzu
savunman gerekiyorsa,
Bunu misyonu yaşayarak yapmalısın.
Buna inanıyor musun?
Bunun hakkında hikayelerin var mı?
Ürünümüzü kullandın mı?
Ürün için kan verir misin?
Bir sürü çılgınca soru soruyordum,
Sam'in bana hatırlattığı çılgın
sorulardan biri
mülakat sırasında.

English: 
On a typical night or
a peak night we would have
425,000 people,
25,000 people staying in
homes and living together.
And they were coming from
195 countries in the world.
Which is every country but
North Korea, Iran, Syria and
Cuba.
So when you hear that story,
at our core what we're
about,
that's much more than just
booking a room or traveling.
What we are about is we
wanna help bring the world
together.
We wanna do that by giving a
sense of
belonging anywhere you go.
So our mission is to belong
anywhere.
So five years from now, 20
years from now, maybe we're
still selling rooms and
homes but maybe we're not.
But I can guarantee you what
we're always gonna be about.
It's a sense of belonging
and bringing people together
and that's the more enduring
idea.
So when we hire people the
first thing we need to
make sure is if that's our
mission you need to
champion that mission.
You champion the mission by
living the mission.
Do you believe in it?
Do you have stories about
it?
Have you used the product?
Would you bleed for the
product?
I used to ask like, crazy
questions like, one of the,
the cra-crazy question Sam
reminds me of is I used to
interview people.

Turkish: 
İlk 300 çalışan ile ben
mülakat ettim
Airbnb'de, insanlar benim
deli olduğumu zannediyorlar
ve doğru da olabilir.
Onları bir tane soru soruyordum.
Şimdi değiştirdim.
Onlara şöyle soruyordum, eğer
yaşayacak bir senen varsa,
bu işe girer miydin?
Buna evet diyen insanları
muhtemelen istemezsiniz.
Çünkü
aileleri ile vakit geçirmeliler.
Onun için 10 seneye çevirdim.
Çünkü bence böyle yapmalılar.
Yaşayacak 10 seneniz kaldığını
bilseydiniz
O son 10 senede ne yaparsanız,
onu yapmalısınız.
Ve insanların gerçekten de bunu
düşünmesini istedim.
Bu gerçekten de
önemsediğiniz bir şeyi yapmak
için yeterli vakit.
Ve cevap bu şirket olmak
zorunda değil.
Diyorum ki, tamam.
Eğer seyahat etmen gerekiyorsa,
ya da bir şirket başlatman
gerekiyorsa,
onu yapmalısınız.
Buraya gelmeyin.
Onu yapın.
Şöyle eski bir hikaye var,
çoğunuz muhtemelen
duymuşunuzdur.
İki adam tuğla örüyor.
Birisi geliyor
ve birinci adama soruyor,
ne yapıyorsun?
Adam cevap veriyor, duvar
örüyorum.
Diğer adama soruyor, ne yapıyorsun
diye?
O da diyor, katedral yapıyorum.
Bir iş var bir de çağrı var.
Biz sadece iş arayan
adamları işe almak istemiyoruz.
Bir çağrıyı arayanlar var.

English: 
So, I interview the first
300 employees at
Airbnb which people think
I'm like neurotic and
that may also be true.
But and I use to ask them a
question.
Which I've now amended.
I use to ask them, if you
had a year left to live,
would you take this job?
And actually, the people who
say yes to that,
you probably don't want.
Cuz that's, like,
they should spend time with
your family.
>> So I amended it to ten
years.'
Cuz I feel like you should,
you, whatever.
If you knew you had ten
years left to live.
Whatever you want, you would
do in those last ten years,
you should just do.
And, and I really wanted
people to think about that.
That was enough time for,
like,
you to do something you
really cared about.
And the answer doesn't have
to be this company.
I say, fine.
If the you're meant to do is
to travel, or
if you're meant to do is
start a company,
you should just do that.
Don't come here.
Go do that.
And so there's this old kind
of parable probably many
of you heard of it.
About like two men are
laying brick.
Somebody comes up to
the first man says what are
you doing?
He says I'm building a wall.
He asks the other guy what
are you doing?
He says I'm building a
cathedral.
There's a job and then
there's a calling.
And we want to
hire people that aren't just
looking for jobs.
They're looking for a
calling.

English: 
And that's, that's kinda the
first value and
that's to champion the
mission.
I'll just, maybe,
cuz I don't want to just
take all the time up.
I'll, I'll talk about,
I'll talk about just one
more, just so
we don't talk the whole
thing up just about values.
The second value relates to
being kinda creative and
frugal, and I'll tell you a
story.
Our company was like.
By the way, all the founding
stories in your company end
up becoming the things that
people repeat and
talk about when you're a
1,000 people.
And it kinda embodies,
right,
its kinda like your
childhood.
These things kinda come back
later in life.
Same thing with a company.
So Airbnb, I think Mark said
in the last talk that was
like the worst idea that
ever worked and.
It, it, it really probably
was the worst idea, I mean,
people thought we were
crazy.
I remember telling people
about the idea.
And I remember actually
telling Paul Graham,
we have this idea, in our
interview,
we have this idea, it's
called Airbnb.
He goes, people actually
doing this?
I go, yeah.
His follow up question was,
what's wrong with them?
So I knew the interview
wasn't going well,
And in the, at the end of
the interview, Paul Graham,
I think, wasn't going to
accept us.

Turkish: 
Bu ilk değer ve
misyonu savunmak.
Belki ben
bütün zamanınızı almak
istemiyorum.
Belki bir
tane daha hakkında konuşacağım
değerler hakkında herşeyi
konuşmuyoruz.
İkinci değer yaratıcı ve
tutumlu olma ile alakalı, bir
hikaye anlatacağım.
Şirketimiz
Bu arada bütün kuruluş hikayeleri
şirketiniz 1000 kişiye
gelince
insanların tekrar ettiği
şeyler oluyor.
Böyle kapsıyor,
sanki çocukluğunuz gibi
Bu şeyler tekrar geri geliyor.
Şirkette de aynısı.
Airbnb'da, galiba Mark söz
etmişti son konuşmada,
çalışan en kötü fikir diye.
Gerçekten de çok çok
kötü bir fikirdi,
insanlar bizim deli olduğumuzu
düşündü.
İnsanlara fikri söylediğimi
hatırlıyorum.
Aslında Paul Graham'e söylediğimi
hatırlıyorum.
bir fikrimiz var diyordum,
mülakatımızda,
bir fikrimiz var, adı Airbnb.
Şöyle dedi, insanlar gerçekten
bunu yapıyorlar mı?
Ben de evet dedim
Ondan sonraki sorusu şuydu,
onların nesi var?
Mülakatın iyi gitmediğini
hatırlıyorum,
Mülakatın sonunda Paul Graham
zannedersem bizi kabul
etmeyecekti.

Turkish: 
Ama ona şirketi nasıl finanse
ettiğimizin
hikayesini söyledim.
Şöyle bir şey
Michael Siebel,
Y combinator'de partner,
bizi tanıştırmıştı.
Adımız duyulsun diye
beni ve Joe'yu Vadi'deki 15 yatırımcı
ile tanıştırdı.
burada olanların bazıları dahil.
Hepsi şirkete hayır dedi.
Şirketin %10'unu 100K,
150K dolar
karşılığında alabilirlerdi.
Hepsi hayır dedi.
Hepsi çok delice bir fikir olduğunu
düşündüler.
Hiç kimse başkasının
evinde kalmazdı.
Bunun sonucu olarak
şirketi kredi kartları
ile finanse ettik.
Çocukların beyzbol kartlarını
koyduğu
dosyalar var ya
Biz onların içine kredi kartı
koydu
Çünkü hepsini bir yana koymamız lazımdı.
O kadar çok kredi kartımız vardı.
Ve tamamen borca girmiştik.
2008 yılında,
Demokrat
ve Cumhuriyetçi kongreler
için ev ayarladık.
Çılgın bir fikrimiz vardı çünkü
çok fazla ev satamıyorduk.
Airbnb 1 yıl sonra açılmıştı ve
günlük 100 insan geliyordu ve
2 tane rezervasyon oluyordu.
Genelde kötü.
Bir sene sonra bir şarkı
yayınlayıp

English: 
And, but we told him the
story of
how we funded the company.
And here's how it goes.
We were introduced, Michael
Siebel,
who I believe he's a partner
of Y-Com.
To let people know,
introduced me and
Joe to like 15 investors in
the Valley,
including some of the ones
that have been here.
And all of them like said no
to the company.
They could have bought 10%
of the company for
like 100, $150,000.
They all said no.
They thought it was a crazy
idea.
No one would ever stay in
someone's home.
So we ended up
just funding the company
with credit cards.
And you know those binders
pe,
kids use to put baseball
cards in?
So we put credit cards in
those.
>> Cuz we had to put them
all somewhere.
That's how many credit cards
we had.
And we were completely in
debt.
And in the fall of 2008 we
provided housing for
the Democratic and
Republican national
convention and.
We had this weird crazy idea
cuz we
weren't really selling a lot
of homes.
So basically Airbnb launched
and a year after we
launched I think we had a
hundred people a day
visiting our website and we
had like two bookings.
Which is generally bad.
It's kinda like releasing a
song and a year

English: 
later like three people
listen to it every day.
Like it's probably not going
to be a very popular song.
So, but I believed in it and
Joe and
Nate believed in it but And
so
we were completely in debt,
we don't know what to do.
And so we get this idea well
we're air bed and breakfast,
we're providing housing for
the Democratic and
Republican national
conventions.
What if we made like a
collectible breakfast cereal
for like the Democratic
national convention.
And we came up with this
Obama,
Barack Obama theme cereal.
We called it Obama-Os the
breakfast of change.
And then we came up with a
Republican theme, so for
John McCain, we found out
he's a captain in the Navy,
so we came up with?
Captain McCain's.
A maverick in every bite.
And we had 0 dollars, and
without any money,
we were able to, we tried to
call, like, General Mills.
And they told us to, like,
stop calling them, or
they're getting restraining
orders, so that didn't work.
But we found a local alumni
of RISD; he made 1,000 boxes
of cereal for us.
And we end up sending them
to press, and eventually,

Turkish: 
sadece günde 3 kişinin
dinlemesi gibi.
Muhtemelen çok popüler
bir şarkı olmayacak.
Ama ben inandım, Joe ve Nate
inandı ama
tamamen borç içindeydik,
ne yapacağımızı bilmiyorduk.
Şu fikir aklımıza geldi, hem yatak
hem de kahvaltı sağlıyoruz,
Demokrat ve Cumhuriyetçi
kongreler için
ev sağlıyoruz.
Ya koleksiyonluk
mısır gevreği yapsak,
Demokratik kongre için
Obama, Barak Obama
temalı mısır gevreğini uydurduk.
Adını da, Obama - 0, değişim
için kahvaltı adı verdik.
Ondan sonra bir Cumhuriyetçi
tema aklımıza geldi,
John McCain, deniz kuvvetlerinde
kaptanmış.
onun için biz de
Kaptan McCain
Her ısırıkta bir kovboy
Ve 0 dolarımız vardı,  ve
parasız,
General Mills'i aramaya çalıştık
bizi aramayın dediler, yoksa
sizi tutuklatacağız dediler,
o işe yaramadı.
RISD'den bir mezun bulduk
bizim için 1000 kutu mısır
gevreği yaptı.
Onları önce basına,
ve sonunda,

English: 
within a week, we got on
national television,
national news.
We made $40,000 selling
breakfast cereal.
And that, the year 2008,
we made $5,000 from our
website, and
we made $40,000 selling the
breakfast cereal.
And I remember my mom asking
me,
so are you a cereal company
now?
And that wasn't the bad
part.
The bad part was the oddest
answer.
Which was well, but the
reason I tell that,
is our second core value is
to be a serial entrepreneur.
I'm sorry for the cheesy
pun.
I'm sorry.
But be a serentrepreneur.
And we really mean that we
believe constraints bring
out creativity.
And when you raise like $800
million,
suddenly all that
scrappiness.
It's easy to lose that
scrappiness.
It's easier for people to
tell you, you know,
I just need this like
$50,000 contract or
I need this or I need that.
And whenever somebody
just,is just being a little
bit not, like frugal and not
being creative.
Or they tell me they can't
do something,
I'll just take a box of
cereal.
And, like,

Turkish: 
bir hafta içinde, ulusal
basına çıktık,
ulusal haberler
Mısır gevreği satarak 40,000 dolar
kazandık.
Yıl 2008,
sitemizden 5000 dolar kazandık,
40,000 doları mısır gevreğinden
kazandık.
Annemin şunu sorduğunu
hatırlıyorum
şimdi bir mısır gevreği
firması mısınız?
Bu kötü kısmı değildi.
Kötü kısmı garip cevaptı
çünkü teknik olarak öyleydi.
bunu söylememin sebebi
ikinci değerimiz seri girişimci
olmak.
Kötü espri için özür dilerim.
Pardon.
Ama seri girişimci
Ve demek istediğimiz kısıtlamalar
yaratıcılığı
ortaya çıkarıyor.
ve 800 milyon dolar toplayınca,
bütün bu ıskartacılık
bu ıskartacılığı kaybetmek
kolay.
İnsanların size şunu söylemesi
daha kolay
bu 50,000 dolarlık kontrata
ihtiyacım var veya
şuna ihtiyacım var,
buna ihtiyacım var.
Ne zamanki birisi birazcık
tutumlu veya yaratıcı
olmayınca.
veya birşeyi yapamadıklarını
söyleyince
bir mısır gevreği kutusu
alırım
ve

English: 
even just a suggestion of
Obama knows they need to
be scrappy and frugal.
And so again, a lot of the
founding DNA of your company
becomes these values, these
principles.
And so, everyone knows,
if you don't give a crap,
you shouldn't be here.
And it doesn't mean you have
to give a crap.
It just means you have to,
to be here.
And you also have to be
creative and
be like, kinda like an
entrepreneur.
Super scrappy.
And these are some of the
values we learn.
>> Cool.
So you guys should start,
start thinking about
questions.
I'm gonna open up to
questions from the audience.
But I have a few more
questions for you.
>> Yeah.
>> So,.
This all sounds nice.
The stories are great.
>> Yep.
>> People here are a pretty
skeptical group.
>> Yep.
>> It's
a CS Department class.
>> Yep.
>> Probably left
brain focused.
>> Yep.
>> Feels like
a softy kinda right brain
focus.
>> I'm a total softy.
Sorry.
>> But how has having your
strong culture helped you
make important tough
decisions?
>> Well, I think that having
a, so
here's the thing about
culture.
There's three things they
never tell you

Turkish: 
Obama O'su hatırlatması
ıskartacı ve tutumlu
olmamız gerekli.
Şirketin kuruluş DNA'sı
bu değerler, bu ilkeler oluyor.
Herkes biliyor,
eğer umursamıyorsunuz,
burada olmamalısınız.
Umursamak zorunda olduğunuz
manasına gelmiyor.
Burada olmanız için umursamanız
lazım.
aynı zamanda yaratıcı ve
girişimci gibi olmanız lazım
süper ıskartacı
Bu öğrendiğimiz bazı
değerler.
>> İyi
Şimdi soruları
düşünmeye başlayabilirsiniz
Dinleyicilerden soruları
alacağız
Ama senin için bir kaç sorum daha
var.
Peki
Bunların hepsi kulağa
hoş geliyor.
Hikayeler çok güzel.
Evet
Buradaki insanlar
epeyce şüpheci bir grup.
Evet
Bilgisayar bilimleri
dersi
Evet
Daha çok sol beyin
odaklı.
Evet
Biraz böyle sağ beyin odaklı;
yumuşak birşeylere benziyor
>> Ben tam böyleyim
Pardon
>> Kuvvetli bir kültüre
sahip olmak
sana zor kararlar verirken
nasıl yardım etti?
>> Bence
kültür ile alakalı olan şey şu
Kültür hakkında 3 şeyi
size asla

English: 
about culture.
The first thing is they
never tell you anything.
In other words, no one ever
talks about culture, and
no one ever tells you you
need to have strong culture.
And so, like there's tons of
articles about building a
great product.
There's tons of articles
about
like growth and adoption.
And there's very few things
about culture.
It's this like mystical
thing that's like kinda
soft and fuzzy.
That's the first problem.
The second problem is it's
hard to measure.
And things that get,
are hard to measure often
get discounted.
And these are like two
really hard things.
But the third thing is the
biggest problem.
The biggest problem of
culture,
is it doesn't pay off in the
short-term.
In fact, if you wanted to,
in one year,
build a company and sell it
as quickly as possible.
The number one piece of
advice I give you is,
fuck up the culture.
Forget about it, just hire
people quickly.
Culture makes you hire
really slowly and
makes you be deliberate
about decisions that in
the near term can slow
progress.
It's kinda like putting an
investment into
the company short-term.
And so, these are the things
people never tell you.
So it, it's really about
building a company for
the long-term and to endure.
Now, some of the things
about culture.

Turkish: 
söylemezler.
İlk şey, size hiçbir
şey söylemiyorlar.
Yani, kimse kültür hakkında
konuşmuyor, ve
kimse size kuvvetli bir kültüre
ihtiyacınız olduğunu söylemiyor
İyi bir ürün yapmak için
binlerce makale var.
Büyüme ve adaptasyon ile
alakalı
binlerce makale var.
Ama kültür hakkında
çok az birşey var.
Yumuşak, bulanık
mistik
birşey.
Bu ilk sorun.
İkinci sorun, ölçmesi zor bir şey.
Ve ölçmesi zor olan şeyler,
genelde daha az umursanıyor.
Bunlar çok zor iki şey.
Ama üçüncüsü en
büyük sorun.
Kültürün en büyük sorunu,
kısa dönemde etkisini
göremiyorsunuz.
İsteseniz, bir yılda
bir şirket kurup, bunu satabilirsiniz.
Vereceğim bir numaralı
tavsiye,
kültürü boşverin.
Unutun, hızlıca
insanları işe alın.
Kültür ile almaları yavaşlatıyor
ve
ve kısa dönem ilerlemeyi
bilerek yavaşlatacak
kararlar verdiriyor.
Bir şirketin içine kısa dönem
yatırım yapmak gibi birşey.
Bu insanların sizlere asla
söylemediği şeyler.
Ve uzun dönem, dayanıklı
bir şirket
ile alakalı.
Kültür ile alakalı bazı şeyler.

Turkish: 
Gereken ilk şey
çok net olmanız gerekiyor.
Size has olan nedir, sizin
mücadele ettiğiniz?
Bunu yapınca,
buna inanan insanları işe
almanız gerekiyor.
Yüzlerce kişiyle
mülakat yaptık.
İşe almaları ve işten kovmaları
bu değerlere
göre yapmanız lazım.
Biliyorsunuz
Yaptığımız şeylerden biri de
sürekli tekrarlamak.
Mülakat yapıyoruz
Mülakat yaparken
çok iyi olduklarından ve
kültüre uyacaklarından
emin olmak istiyoruz.
İnsanlara ilk sorduğum şey
şuydu
Mülakat kağıdının sonunda
şöyle yazıyordu.
Sanki birini işe alabilecekmişsiniz gibi
Bu bir işlevsel soru.
Dünyada herkesi işe alabilirsin,
karşında oturan insanı işe
alır mısın?
Ve vizyonumuz yaptığımızda
dünyanın
en iyisi olmaksa, niye
en iyisini işe almıyoruz?
Onun için her insan
kendinden daha iyi
birini işe almalı manasına
geliyor.
Sürekli olarak işe alıyorsunuz,
seviyeyi arttırıyorsunuz.
Sürekli olarak
dünyanın en iyilerini işe alıyorsunuz.
Bizim farklı insanlarımız var,
onların temel değer mülakatçıları
İşlevsel değiller
Eğer bir mühendisseniz,
temel değer mülakatçıları
asla mühendis değiller.

English: 
The first thing is you need
to
like be very clear about
like.
What's unique to you, that
you stand for?
Once you do that, you need
to
make sure you hire people
that believe in that.
And so we interviewed
hundreds of people.
You need to make sure that
you hire and
fire based on the ideas of
these values.
And, and, you know?
One of the things we do is
we
constantly repeat over and
over again.
So we interview.
Like, when we interview,
we wanna make sure they're
world class and
they fit the culture.
So, the first thing I used
to ask people,
I had at the end of an
interview sheet.
Is if you can hire.
This is a functional
question.
If you can hire anybody in
the world,
would you hire the person
sitting accords from you.
And if our, our vision if
become like the best of
what we do why dont we hire
the very best in the world.
So, every single person is
meant to
hire a person better than
the previous people.
You're constantly hiring,
raising the bar.
You're constantly hiring
world class people.
Then we have separate people
called core value people.
Who aren't in the function.
So if you're an engineer,
the core values
engineers interviewers are
never engineers.

Turkish: 
Çünkü onların taraflı olmalarını
istemiyoruz
onların çok iyi olduklarını
biliyorum gibi
Ve sadece değerler için
mülakat yapıyorlar,
insanların aynı şeylere
önem verdiklerine emin olmak için.
Bir çok muazzam insana
hayır dedik.
Bizimle uzun dönem kalmaları
konusu
içimize sinmedi.
Bu bir tanesi.
Başka örnekleri
düşünüyorum, zor karar vermemiz
gerektiği zaman
2011'in ortalarında
Biz genelde ABD'deydik.
Samwer kardeşler tarafından
bir klon yapılmıştı.
Samwer kardeşleri duyan var mı?
Basitçe, klon yapıyorlar.
Rocket Internet, daha yeni
halka açıldılar.
Amerikan sitelerini hızlıca
kopyalayıp
sonra da size geri satmaya
çalışıyorlar.
Eğer satın almazsanız, onlar
zorlamaya devam ediyorlar
kafanıza silah dayamak gibi birşey.
Bunu daha önce
Groupon'a yapmışlardı.
Gropon o zaman
dünyada en hızlı büyüyen
firmaydı
En hızlı

English: 
Because we don't want them
to be biased and
say, oh, I know how good
they are.
And they interview just for
values,
to make sure that people
care about the same thing.
And we've said no to a lot
of really great people.
Because we just didn't feel
right about them being with
us long term.
So that's one of the things.
I also think that maybe some
other
examples of when we kind of
had hard decisions.
In mid 2011 we had this.
So we were mostly in the
United States.
And we had this internet
clone funded by these guys
called the Samwer brothers.
Has anyone heard about the
Samwer brothers?
They basically, they clone.
Yeah Rocket Internet, they
just went public.
And they basically copy
American websites quickly,
and they try to sell it back
to you.
And if you don't, then they
just try to,
so it's kind of like putting
a gun to your head.
And so, and they had
basically done
this to Groupon.
Groupon at this point was
like the fastest growing
company in the world ever.
First company to,

Turkish: 
şekilde 1 milyar dolar gelire
ulaşan firma.
Ve Groupon yapmayı bıraktılar.
Groupon dünyanın en tepesindeyken
Ve bizi klonladılar.
Bizim 40 çalışanımız vardı.
7 Milyon dolar fonlanmıştık.
Bizi klonladılar, 90 milyon dolar
sermaye arttırdılar.
30 gün içinde, 400 kişiyi
işe aldılar.
Ve şirketi satmak istediler ve
satamasalar, bizi dünyada
mahvedeceklerdi.
Airbnb ile ilgili sorun
eğer dünyada her yerde olmassak
Mesela, bir seyahat sitesinin
Avrupa'da olmaması
sanki e-mailinizin olmaması gibi birşey,
yani olmaz.
Onun için başımız beladaydı.
Bir konuşmamız oldu ve
pragmatik olarak
onları satın almalı mıyız ve
değerler kararı vardı.
Pragmatik olarak onları
almalıydık
çünkü uluslararasını kaybetmeye
göz yumamazdık.
Uluslararası olacağının garantisi
Sonunda onları almadık.
Onları almamamızın sebebi
onların kültürünü beğenmedim.
Bu 400 kişiyi içeri almak
istemedim.
Kendimiz görev adamı olarak,
onları da paralı asker olarak gördüm.
İnançları için yaptıklarını
zannetmiyorum.
Çok hızlı şekilde para kazanmak
için
yaptıklarını düşünüyorum.
Görev adamlarının savaşı

English: 
fastest company to a billion
dollars in revenue.
And then they stopped doing
Groupon.
This is when Groupon was on
top of the world.
And they cloned us.
And we had 40 employees.
We had raised $7 million.
They cloned us, and they
raised $90 million.
And, in 30 days, they hired
400 people.
And they wanted to sell the
company and if they
couldn't, they were gonna
destroy us around the world.
And the problem with
Airbnb is if we're not
everywhere around the world.
Like, a travel site not
being in Europe is like
your phone not having email,
it doesn't actually work.
So we were kind of in
trouble.
And we had this conversation
and there was the pragmatic
decision of should we
acquire them and
then there was the values
decision.
The pragmatic one should've
probably have said buy
them because you can't risk
losing international.
So just guarantee you're
gonna get international.
But we ended up not buying
them.
And the reason we ended up
not buying them is I
just didn't like the
culture.
I didn't wanna bring in this
400 people.
I felt like we were
missionaries and
they were mercenaries.
I didn't think they were
doing it for the beliefs.
I thought they were doing it
to make a lot of
money very quickly.
And I believe in a war on

English: 
missionaries would outlast
and out-endure mercenaries.
And I also felt like the
best
revenge against an Internet
startup, Internet clone was
just to make them run the
company long term.
It's like you have the baby,
now you gotta raise it.
>> So.
>> That's what we ended up
dong.
And that was a very
controversial decision.
A lot of people are telling
me,
you should buy this company.
We didn't.
And I think it worked out.
>> Let's see, the last part
being how.
What percentage of revenue
comes from Europe?
>> More than 50%.
>> I think it worked out.
>> Yeah.
>> All right, anybody have
any questions?
I can keep going.
Yeah, so one other question,
one other statement we had
at Zappos was that culture
and
brand were two sides of the
same coin.
>> Yes.
>> Airbnb has a great
culture and
also a great brand.
You wanna talk a little bit
about branding, since that's
actually a kind of a weak
thing in Silicon Valley.
We don't tend to focus on
this, on culture and brand.
>> Yeah.
Yeah, that's what
I actually just said that to
Sam Altman.
I think Silicon Valley is
not historically really
strong, or
we don't talk about culture
and brand very much.

Turkish: 
paralı askerlerinkini geçer
ve daha uzun soluklu olur.
Bence bir internet klonuna
karşı
en iyi ödünç alma
onların uzun dönem yaşamasıydı.
Bebeğiniz var,
şimdi bunu büyütmelisiniz.
>> Evet
>> Bunu yaptık.
Çok tartışmalı bir karardı.
Bir çok insan bana
bu şirketi almalısın diyordu.
Biz almadık.
Ve işler yolunda gitti.
>> Son kısım.
Gelirlerinizin ne kadarı Avrupa'dan
geliyor?
>> %50'den fazlası
İşe yaramış gibi gözüküyor
Evet
Evet, sorusu olan var mı?
Ben devam edebilirim.
Bir başka soru,
Zappos'da şöyle bir beyanımız
vardı, kültür ve
marka aynı madalyonun
iki yüzüdür.
Evet
Airbnb çok iyi bir kültürü
ve çok iyi bir markası var.
Birazcık markalaşmak hakkında
konuşabilir misin,
Silikon Vadisinde zayıf olan
şeylerden biri.
Kültüre ve markaya çok
fazla odaklanmıyoruz.
Evet, bunu Sam
Altman'a söyledim.
Silikon Vadisi tarihi
olarak veya
kültür ve marka hakkında
çok konuşmuyoruz.

Turkish: 
Aynı madalyonun iki yüzü
Kültür, şirket içindeki
ilkeler ve inançlar, insanların
uzun dönemde
aynı çizgide olmasını istersiniz.
Ve şirketin içinde ne olursa
zamanla dışarı çıkıyor.
Bunu tutamazsınız.
Marka'da herkesin kendisi
tanımladığı şirketin
dışarıdaki sözü.
Onun için net bir misyon
ve
o misyonu bildiğinizden
emin olmanız, ve
ve misyonun şirketten
geldiğine emin olmak, kültür ve
değerler için
yapabileceğiniz en önemli şey.
İkinci şey, markanız,
insanların sizi bir şirket
olarak düşünme şekli,
genelde şekillendirilmesi,
marka taraftarınız sizin çalışanlarınız.
Kültürle alakalı olarak
Genelde şirketlerin
işe aldıkları insanlar
çok tutkulu olmalılar
diye düşünüyoruz,
müşterilerin çok tutkulu olduğu
şirketleri kuruyorlar.
Ve bu şirketlerin
kuvvetli markaları var.
Zappos'u kuvvetli bir markası
var çünkü
kuvvetli bir kültürü var.
Bir çok şirket,
Google, kültüre çok
önem veriyorlar.
Bir tane soruları var aslında,
bu adam google'luk mu?

English: 
They are two sides of the
same coin.
So cultural like the
principles and the beliefs
you have inside the company
that you want people to be
aligned with long term.
And whatever happens inside
the company eventually comes
out.
You can't hold it in.
And brand is really the
promise outside the company
that everyone identifies
with.
And so I think, having a
clear mission, and
making sure that you know
that mission, and
making sure that mission
comes through the company is
probably the most important
thing you can do for
both culture and values.
And then, the second thing
you need to know is
that your brand, the way
people think about you
as a company, is often
decided by your, you know,
your brand evangelists are
your employees.
And so you have a weak
culture.
And we often think that
companies that hire
employees or people that are
deeply passionate,
create companies that
customers are really,
really passionate about.
And those are the companies
that have strong brands.
And so, Zappos had a really
strong brand because they
have strong culture.
And a lot of companies,
Google, they care deeply
about the culture.
They actually have a
question,
is this person googly?

Turkish: 
Şu manaya geliyor,
Google kültürüne uyuyorlar mı?
Google çok kuvvetli
bir kültürü var
Google'a özel.
İyi veya kötü kültür
diye birşey yok.
Kuvvetli ya da zayıf
kültür var.
Başkası için iyi bir kültür
sizin için iyi bir kültür olmayabilir.
Bence marka da inanılmaz
derecede önemli.
Marka sizin müşterinizle
olan
bağlantınız.
Çok kuvvetli bir kültürünüz
varsa, bu bütün konuşma
ve marka olabilir.
Kuvvetli bir kültürünüz varsa
marka oluşacak.
Marka için söylenecek son şey,
bir çok insan marka hakkında konuşurken
ne sattıkları hakkında konuşuyorlar.
Apple iseniz, bunu yapmanın
bir yolu
bilgisayar satıyoruz diyebilirler.
Yeni ekranlarımız
daha büyükler ve daha hızlılar.
Ve bit ve baytlar hakkında
konuşuyorlar
Steve Jobs'un çok önemli
bir konuşmasını hatırlıyorum,
kazanmanın yolu, bu 1997
ilk geri döndüğünde, bit ve
bayt hakkında konuşmayacaktı.
Kazanmanın yolu neye değer
verdiğimiz hakkında konuşmak.
Temel değerimiz, tutkulu
insanların dünyayı
değiştirebileceğine
inanıyoruz.
Ve biz böyle
Farklı Düşün kampanyasını
oluşturduk.

English: 
And it's meant to be like, a
catchall for
do they fit the Google
culture.
Google's a very strong
culture.
It's unique to Google.
And, by the way, there's no
such thing as a good or
bad culture.
It's either a strong or weak
culture.
And a good culture for
somebody else may not be a
good culture for you.
So, I think brand is
incredibly important as
well.
And brand is really the
connection of you with your
customers.
And so, if you have an
incredibly strong
culture that can be a whole
talk and brand.
But if you have a fairly
strong culture,
then the brand will come
through.
The final thing to say about
brand is,
a lot of people when they
talk about their brand,
they talk about what they
sell.
So if you're Apple, one way
of doing it is to say,
we sell computers.
And like, our new screens
are larger and it's faster.
And they talk about bits and
bytes.
And I remember Steve Jobs
had this really important
talk where he says the way
to win, this is 1997 when he
first came back, wasn't to
talk about bits and bytes.
The way to win is to talk
about what we value.
And our core value is we
believe people with
passion can change the
world.
And that was how we
introduced the Think
Different campaign.

Turkish: 
Apple bu devasa rönesans'tan
önce,
dünyanın en değerli şirketi oldu.
Farklı Düşün kampanyasını
yaptılar,
basitçe diyor ki, biz buna
inanıyoruz.
Eğer bir Apple bilgisayarı alırsan,
buna inandığını söylüyorsun.
Olmak zorunda,
daha derin bir temel inanç,
olmazsa, siz bir araçsınız.
Araçlar emtia fiyatında satılıyor.
.
Bu fikri nasıl ilettiniz?
.
Soru şu, bunu şirkete nasıl ileteceğinizi
nasıl biliyorsunuz?
Kültür mü, temel değerler mi.
Çalışanlara
Dış dünyaya
Kültür?
Değerler
Marka?
Airbnb'nin ne yaptığını
.
Soru,
Airbnb'nin ilk günlerde yaptıklarını
nasıl ilettik?
Çok öğrendik çünkü
ilk günlerde
bir araçmış gibi iletişim
kurduk.
Dedik ki, Airbnb otellere nazaran
daha ucuz, hesaplı bir alternatif.
Şöyle bir başlığımız vardı,
oteli unut
Airbnb ile tasarruf et.

English: 
And so Apple before they had
this huge renaissance, which
became the most valuable
company in the world.
They did the Think Different
campaign,
which is basically saying,
this is what we believe in.
And if you buy an Apple
computer,
you're also saying, I
believe in this, too.
And there would have to be,
I think, a deeper core
belief and
if that doesn't happen,
you're a utility.
And the utilities get sold
at commodity prices.
>> Go ahead.
>> How did you know how to
communicate this idea?
>> How?
The question is how do you
know how to communicate this
to the company?
The culture or the core
values.
>> To the employees.
To the outside world.
>> The culture?
The values.
The brand?
>> How to communicate what
Airbnb does
>> Well, so
the question is how do
we communicate what Airbnb
does early in the days?
Well, we learned a lot
because in the early days,
we communicate like a
utility.
We actually said Airbnb is a
cheap,
affordable alternative to
hotels.
And we had a tagline of
forget hotels,
save money with Airbnb.

English: 
And over time we felt like
that was,
I mean this was in really
early days.
And we felt like that was
way too limiting.
That undercut the idea.
And so, we then eventually
changed our tag line to
travel like a human.
Which we haven't kept.
But it was basically meant
to say that we believe in
a certain kind of world and
we really feel like travel
is mass produced.
You feel isolated, you feel
like a stranger.
And we want to bring the
world back to the place
where it's a little bit like
a village again.
Where the service is coming
from other people.
You have this feeling like
you belong and
you're actually treated like
a human.
You know, no matter how
successful you are in life,
often travelling will remind
you,
you're not that successful.
Go through TSA, stay in a
typical hotel.
Sometimes you'll have some
problems.
And so we really want to
make people feel special.
And this was kind of some of
the stuff we did in
the early days and we did a
lot of storytelling.
I mean, I probably told the
story of
Airbnb like 10,000 times.
And this is something that's
kind of related to culture.

Turkish: 
Zamanla bunun
bu ilk günlerdeydi,
Bunun çok sınırlayıcı
olduğunu hissettik.
Fikri engelliyordu.
Ondan sonra sloganımızı
İnsan gibi seyahat et'e değiştirdik
Bunu da tutmadık.
Şu manaya geliyordu
değişik bir dünyaya inanıyoruz,
seyahat makinadan çıkmış gibi.
Yalnız hissediyorsun, yabancı
gibi hissediyorsun.
Bunu tekrar sanki
bir köymüş gibi yapmak
istiyoruz.
Hizmet başka insanlar
tarafından sağlanıyor.
Ait olduğunuza dair bir
hissiyatınız var ve
insan gibi davranılıyorsunuz.
Ne kadar hayatta başarılı
olursanız olun,
seyahat etmek
sizin o kadar başarılı olmadığınızı
gösteriyor.
TSA'dan geç, bir otelde kal.
Bazen bir kaç tane sorunun olacak.
İnsanların özel hissettirmek
istiyoruz.
Bu ilk günlerde yaptığımız
birşeydi ve
hep hikaye anlatıcılığı yaptık.
Airbnb hikayesini
herhalde 10000 defa söyledim.
Bu kültür ile alakalı
birşey.

English: 
But one, somebody asked me
the other day like what's
the job of the CEO.
And there's a number of
things a CEO does.
But what you mostly do is
articulate the vision.
So you articulate the
vision,
you gotta develop a strategy
and
you gotta hire people to fit
the culture.
If you do those three things
you
basically have a company.
And that company will
hopefully be successful.
If you have the right
vision,
the right strategy and good
people.
So what we end up doing is
articulating the vision over
and over and over again.
Whether you're hiring people
or
recruiting them, talking to
investors to raise money,
doing PR interviews, if
you're speaking at a class.
You're always reinforcing
the values.
You're doing it in email to
a customer.
And so you just do it
thousands of times.
And if you do something
thousands of
times it will change and get
better every time.
So it's just kind of,
evolved.
>> Yeah, question.
>> So
you are interacting with the
host,
somehow you're in charge of
the host and
reinforcing the parts of
Airbnb?
>> Very, very good question.
How do we make sure
the hosts are reinforcing
the culture of Airbnb?
So when, the answer to that
is, we do a pretty good
job but not yet an amazing
job at it.

Turkish: 
Geçen gün birisi bana sordu
CEO'nun görevi nedir diye?
CEO bir çok şey yapıyor.
En çok yaptığınız şey
vizyon'u dillendirmek
Vizyon'u dillendiriyorsunuz,
bir strateji oluşturmanız lazım ve
kültüre uyan insanları işe
almanız lazım.
Bu 3 şeyi yaparsanız,
bir şirketiniz oluyor.
Şirket umarım başarılı
olacak,
Doğru vizyon varsa,
doğru strateji ve doğru insanlar.
Yaptığımız şey
vizyonu sürekli dillendiriyoruz.
Birisini işe alırken ve
iş görüşmesi yaparken, yatırımcılarla
sermaye için konuşurken,
PR mülakatları yaparken,
bir derste konuşurken.
Sürekli değerleri benimsetiyorsun.
Müşteriye e-mail ile
yapıyorsun.
Bunu binlerce kez yapıyorsun.
Eğer birşeyi binlerce
kez yaparsan, değişecek ve
daha iyi olacak.
Değişim gösteriyor.
>> Soru
ev sahipleri ile iletişim
kuruyorsun
ve bir şekilde ev sahiplerinden
sorumlusunuz,
nasıl Airbnb değerlerini
aşılıyorsunuz?
Çok iyi soru.
Ev sahiplerinin nasıl
Airbnb değerlerini
uyguladıklarından emin oluyoruz?
Bunun cevabı, gayet
iyi bir iş yapıyoruz,
ama daha çok muazzam bir iş
değil.

Turkish: 
Airbnb'yi ilk başlattığımızda,
Craig Newmark düşüncesi
ile başladım.
Craig Newmark, Craigslist'in kurucusu
Ve dedim ki, herkes Airbnb'yi kullanabilmeli
Başvurmak zorunda olmayacaktınız.
Yerinizi kiralamak isterseniz,
yerinizi kiralayabilirdiniz.
Ve birçok insan
değerlerimize inandı çünkü
bunlar hakkında konuştuk ve
takip ettik.
Airbnb'de bir çok insan
evlerini kiraladı, değerlere
inandıklarından dolayı değil de,
çok para kazanabileceklerini
farkettikleri için.
Ve herkes kültüre uymadı.
Ve bu insanlar bizim
için çok
sorun çıkardı.
Bu aslında benim için bir dersti.
Ev sahiplerinin
o ilk günlerde farketmedim.
Evsahipleri tamamen değerlere
uymalıydı
onlarla tanışınca, bizim gibi
insanları çektik,
Zamanla, ev sahiplerinin ve
ortakların,
bizim inandığımız değerlere inanmaları
gerektiğini farkettik.
Şöyle bir programımız var,
Süperhost diye,
bu seviyeye ulaşmak için
değerlerini göstermeleri gerekiyor,
bu seviye de

English: 
When we first started
Airbnb,
I kinda took the Craig
Newmark school of thought.
Craig Newmark's the founder
of Craigslist.
And I said, anybody should
be able to use Airbnb.
You didn't have to apply.
If you wanted to rent your
place,
you could rent your place.
And it turned out that many
of
the people believed in our
values because we
talked about it and we
tracked them.
But there were people who
rented on Airbnb not
because they believed in
values, but because they
realized they can make a lot
of money renting their home.
And not everyone really was
a great culture fit.
And these people actually
did cause us a lot of
problems.
So, that was actually a bit
of a lesson for me.
And I didn't think our host
had to,
it didn't really occur to me
in the early days.
The host had to completely
fit the values,
that we met them, we attract
people like us.
And so, over time, we've
realized host or partners,
and so they need to believe
in the same values we do.
And so now we have a program
called the Superhost
program where they have to
demonstrate values to
reach this kind of badge,
which gets them kind

Turkish: 
öncelikli müşteri hizmeti ve dağıtıma
ulaşıyorlar.
Bütün ev sahiplerinin olduğu
toplantılarımız oluyor.
Değerlerimiz hakkında ve onların
benimsenmesi hakkında konuşacağız.
Listelenmek için başvurmaları
gereken bir yöne
doğru ilerliyoruz.
Bir çalışanı test ettiğimiz gibi
onları test etmiyoruz ama
bu konu hakkında daha sıkı dokumaya
başladık.
Yani cevap, bu konuda çok geçtik
ama adım adım yapıyoruz,
listelenmek için başvuru ve
her adımda değerleri
uyguluyoruz.
>> Buyur.
>> Airbnb açık kaynak topluluğuna
çok yardım etti
çok yardım etti.
Sizin geliştrme takımınızın kültürüne
nasıl etki ediyor?
Evet
Genelde
Airbnb ile iki şey ile alakalı
Genelde açık bir kültür olmaya
çalışıyoruz, genelde
Çok iletişim kuruyoruz.
Ve genelde bu paylaşılan
dünya fikrine inanıyoruz,
insanların geri verdikleri ve
destek verdikleri, toplulukları
ve endüstrileri
kuvvetli kıldıkları.
İletişim ile ilgili felsefelerilmden biri

English: 
of priority customer support
and distribution.
We are having this host
convention where you
bring all the hosts in.
We're gonna be talking about
and reinforcing the values.
We're moving towards the
place where they have to
apply to list.
And we don't test them the
way we test an employee but
we're starting to get more
rigorous about it.
So the answer is, the answer
is we were really late but
we now do it by gradually
moving towards apply to list
and reinforcing it every
step of the way.
>> Go ahead.
>> When Airbnb has made some
great contributions to
the open source community.
Do you have any thoughts on
how that contributes to
the culture of your
development team?
>> Yeah.
I think, just in general,
and
it may be related to two
things about Airbnb.
We tend to be a pretty open
culture, just in general.
We communicate a lot.
And we generally believe in
the idea of like,
a shared world where people
are giving back and
contributing, making
communities and
industries stronger.
So, just my one philosophy
on communication is,

English: 
we basically communicate and
talk about everything
internally except for things
that relate to employee or
customer privacy.
So, if it doesn't relate to
those two things,
we'll basically talk about
it.
As far as open source
culture and
engineering, we wanted to
make sure that we
had a really strong
identification of the team.
And so we really felt like a
lot of source codes
shouldn't be,
you know, we felt like every
company needs a moat.
Some kind of
moat that protects you from
your competition.
We thought some technology
would be, but
we also felt like we wanted
to be
able to get back from a
technology standpoint.
And we preferred our moat to
be that we provide the very
best experience in the world
when you use Airbnb.
We have the biggest network
effects.
And we thought that kind of
took precedent over
having certain technology
that only we could use.
And so we decided to try to
share some of
that out to people.
And I think, again, it does
relate to the values.

Turkish: 
basitçe herşeyi iletip, herşeyi
konuşuyoruz, çalışanlar
ve müşteri gizliliği ile alakalı
olan dahili şeyler hariç.
Eğer bu iki şey ile alakalı
değilse,
bunun hakkında konuşuyoruz.
Açık kaynak ve mühendislik
olarak, takımın çok kuvvetli
bir kimliği olmasından emin
olmak istedik.
Açık kaynak kodun
olmamalı
her şirketin bir üstünlüğü
olmalı.
Öyle birşey ki
sizi rekabetten koruyacak.
Bu teknolojik olabilir ama
aynı zamanda
teknolojik olarak geri verebilmekte
istedik.
Onun için üstünlük noktamızın
Airbnb'nin verebileceği en iyi tecrübe
olmasına karar verdik.
En büyük ağ etkisine sahibiz.
Ve bunun önceliği teknolojik
öncelikten daha önemliydi
Bunun bir kısmını insanlarla
paylaşmaya karar verdik.
Ve tekrar, bu değerlere
geri gidiyor.

Turkish: 
Ben hiç bunu önermedim,
kuvvetli kültürünüz varsa,
ben bunu önermedim.
Değerlerimize uyan mühendisleri
işe aldık
Ve bağımsızca
bunları yapmaları gerektiği
fikri oluştu onlarda.
Bunun doğru şey olduğunu
düşündüler.
>> En arkadan
>> Kongrelerde
hiç paranız olmadığı hakkında
ve sitenizi çok az insan ziyaret
ettiği hakkında konuştunuz
Sizin sitenize gelen kullanıcı sayısını
arttırmak için
ne yaptınız?
Nasıl ölçeklendirdiniz?
Soru şu,
Brian
çok fazla ziyaretçileri
olmadığı hakkında konuşmuştu
en başta ayağa kalkmaya
çalışırken.
Kullanıcıları siteye
nasıl getirdiniz?
Bu aslında kültür hakkında
değil ama
gene cevap vereceğim.
Birçok insan
kültür sorusu değil,
ama aldığım en iyi tavsiye
Paul Graham'dendi.
Paul Graham basitçe dediki
Şu cümleyi hatırlıyorum
Bunun hakkında konuşmuşta
olabilir, sizi seven 100 insan

English: 
Now one other thing is I
never one day recommended.
Hopefully, if you have a
strong culture,
I didn't recommend we do any
of that.
We hired engineers that we
felt like fit the values.
And it just independently
occurred to
them they should do that.
They felt like that was the
right thing to do.
>> All the way in the back.
>> You talked about how
during the conventions you
didn't have any money and
only a couple people visited
your site.
What did you do to increase
the number of
users that came to your
site?
How did you scale that out?
>> So the question was,
Brian had talked about
that there weren't that many
visitors to the site
when they were trying to
sort of get off the ground.
How did they get users to
the site?
>> So this is actually not
about culture but
I will answer it anyway.
So, you know a lot of
people,
this is not even a culture
question, but the best
advice I ever got was
probably from Paul Graham.
And Paul Graham basically
said,
I remember he had this line.
He said it's better, he may
have even talked about this
at a talk, he said it's
better to have 100 people

English: 
that love you than to have a
million people that just
kinda sorta like you.
It's literally better to
have 100 people love you.
And the reason why, if you
have a million costumers or
a million users and
they just kinda don't care
about you but
they kinda use your app and
you're okay.
To get them to care is a
really, really hard thing.
In fact, I don't know how to
get a million people to
all of a sudden care.
What I do know is if you get
100 people that love you,
those people if they feel
incredibly passionate,
each of them will tell 100
people.
And in fact all movements
typically start, or
companies or ideas that are
really powerful,
start with just 100 people.
So the reason this is so
critical is he gave us
another lesson.
Which is if all you need to
do
is get 100 people to love
you.
Then what you need to do is
things that don't scale.
So it's hard if you have a
million people you
can't meet all of them.
But you can meet 100 people.
You can spend time with
them.
So that's exactly what we
did.
Joanie and I,
we would go door to door in
New York City or in Denver
where the Democratic
National Convention was.
Literally meeting with,
staying with and

Turkish: 
sizi şöyle böyle beğenen 1 milyon
insandan iyidir.
Gerçekten de sizi seven
100 insan daha iyi.
Bunun sebebi, 1 milyon
müşteriniz varsa veya
1 milyon kullanıcı ve
sizinle çok ilgilenmiyorlarsa ama
uygulamanızı kullanıyorlarsa ve
siz eh iseniz.
Onları umursatmak çok zor birşey
Aslında bilmiyorum, nasıl
bir milyon insan
anında sizi umursayabilecek
Bildiğim şey, eğer 100 tane sizi
seven insana sahipseniz,
o insanlar çok tutkuluysa,
onlar 100 tane insana
haber verecekler.
Bütün hareketler,
kuvvetli şirket veya fikirler,
sadece 100 kişi ile başlıyor.
Bunun çok kritik olmasının
sebebi
bize bir ders verdi
Yapmanız gereken
o sizi seven 100 insanı bulmak.
Ondan sonra ölçeklenemeyen
şeyleri yapın.
Eğer bir milyon insan varsa,
hepsiyle
buluşamazsınız.
Ama 100 kişi ile
buluşabilirsiniz.
Onlarla zaman geçirebilirsiniz.
Biz aynen bunu yaptık.
Joe, Nate ve ben,
Demokratik kongrenin olduğu
New York veya Denver'da
kapıdan kapıya gittik.
Müşterilerimizle tanışıp,
kalıp

English: 
living with our users.
I use to joke that when you
buy an iPhone Steve Jobs
didn't come and sleep on
your couch but I did.
And that, that was really
critical,
living with your users.
And by living with our users
and spending time with them,
all we had to do is give
them enough time, attention.
And get them to get to
the point where they were
deeply passionate.
And if you work backwards
from 100 people or
even one person.
Without even technology,
imagine what would be an
amazing experience for
just this one person.
And walk through the journey
from the time they,
whatever your service is,
right?
And make it perfect for that
one person.
Once you make a service
perfect for
one person, it's actually
really easy to
make almost anything perfect
for a person.
It's not actually that hard.
The hard thing is then how
do we scale this to
millions of people.
Where everyone gets in
trouble is they try to
solve both at the same time.
So, the first thing we
do is get the perfect
experience for one person.
We went door-to-door to do
this,
we won over their love.
Then we use a separate part
of our brain to imagine,
now how would we achieve
that at scale?
And I'll give you one
example before I
stop talking about this.
Right now on Airbnb you can,

Turkish: 
onlarla yaşadık.
Şöyle bir espri yapıyordum,
bir iPhone alınca Steve Jobs
evinize gelip, koltuğunuzda uyumadı
ama ben uyudum.
Ve bu çok kritikti
müşterilerinizle yaşamak.
Müşterilerinizle yaşayarak,
onlarla zaman geçirerek,
yapmamız tek şey onları zaman
ve dikkat ayırmaktı.
Ve onları bizi
çok sevecekleri noktaya getirmekti.
Geri gidip, 100 kişiden veya
1
kişiden başlarsanız,
Teknolojisiz bile,
o bir kişi için nasıl muazzam bir
tecrübe olacak
diye düşünün.
Ondan sonra o sürece bakın
ne hizmet verirseniz verin.
O bir kişi için bunu muazzam
yapın.
O hizmeti bir kişi için
muazzam yaptıktan sonra,
ondan sonra o insan için birşeyleri
mükemmel yapmak çok kolay.
O kadar zor değil.
Zor olan, 1 milyon insana
nasıl
ölçekleniyorsunuz
İnsanların başı ikisini birden
çözmeye çalıştığından belaya giriyor.
Yaptığınız şey
bir insan için o tecrübeyi
muazzam kılıyoruz.
Bunun için kapıdan kapıya gittik
onları kalplerini kazandık.
Ondan sonra beynimizin
bir başka parçasını kullandık,
şimdi nasıl ölçeklenebiliriz?
Bunu hakkında konuşmayı
bırakmadan bir örnek daha vereceğim.
Şu Airbnb'de,

Turkish: 
evinize Airbnb'ye koyarsanız,
bir butona tıklıyorsunuz ve
UBER gibi çalışıyor.
Bunu UBER'den önce yaptık,
profesyonel bir fotoğrafçı evinize
geliyor ve
evinizi bedavaya fotoğraflıyorlar.
Dünya çapında 5000 fotoğrafçı var, ve
yüzbinlerce evi fotoğrafladık.
Muhtemelen talep üzerine
çalışan
en büyük fotoğraf ağlarından biri,
öyle birşey varsa.
Muhtemelen dünyada tek.
Ve bu Joe ve ben ile başladı.
Bir ev sahibinde kalıyorduk,
New York city'de
Evi muazzam ama
fotoğrafları çok kötüydü.
Ve dedik ki, niye daha iyi
fotoğraflar göstermiyorsun?
Bu
iPhone'un iyi kamerası vardı,
bu 2008.
Dediki,
Bu kameradan bu bilgisayara
nasıl
fotoğraf geçireceğimi bilmiyorum.
Çok teknik değildi.
Dedik ki, fotoğraflarını
biz çekeceğiz.
Veya dedik ki, bir butona bassan
ve birisi kapına gelip
profesyonelce fotoğraf çekse,
ne hissedersin?
Dedi ki, bu sihir olurdu.
Ondan sonraki gün, kapısını
çaldım ve burdayım dedim.
Ve onun evini fotoğrafladım.

English: 
if you put your home on
Airbnb,
you can click a button and
it kinda works like UBER.
And we did this before UBER,
a professional photographer
comes to your house and
they'll photograph your
homes for free.
We have 5000 photographers
around the world, and
we photographed hundreds of
thousands of homes.
So it's probably one of the
largest on-demand
photography networks, if
there was such a thing,
I guess probably the only
one in the world.
And that started with Joe
and I.
We were living, we were
staying not living,
staying with this one host
in New York City.
And her house is amazing,
but
her photos were terrible.
And we said, why don't you
just put up better photos?
And this is before, you
know,
iPhones had great cameras,
this was 2008.
And she said, well,
I can't figure out how to
get photos from this camera,
onto this computer.
She wasn't very technically
savvy.
And we just said well, we'll
just take photos for you.
Or actually I said, what if
you can press a button and
somebody just showed up at
your door and
took professional
photographs.
She said, that would be
magic.
So next day, I knocked on
her door and said I'm here.
And I photographed her home.

Turkish: 
Ondan sonra insanlara e-mail attık
yeni sihirli fotoğraf hizmetimiz
var
İsterseniz, bu tuşa basın
ve evinize profesyonel
bir fotoğrafçı gelecek.
Buna bas ve
bana veya Joe'ya uyarı gönder.
Brooklyn'de bir fotoğraf
makinesi kiraladık.
2009'da karda yürürken,
insanların evlerinin fotoğrafını
çektik.
Bunu elle hiç bir teknoloji
kullanmadan yaptık.
Sadece excel ile ayarladık.
Nate'in üzerine da fazla
yük bindirmek istemedik, fotoğraf
tasarımından önce.
Ondan sonra sözleşmeli
fotoğrafçıları işe almaya başladık.
Ve sonra
bir stajyer bütün fotoğrafçıları
yönetti.
Ondan sonra bir stayjer
tam zamanlı olup, fotoğrafçıları
yöneten stajyerleri yönetti.
Ve bir noktada, bu daha hiçbir
şey yapmadan.
Bir noktada, çok fazla
yönetecek insan vardı.
yüzlerce fotoğrafçı
Ondan sonra fotoğrafları
yönetmek için gereken araçları yaptık.
Bunu sadece kusursuz hizmetin
ne olduğunu
bildikten sonra yaptık.
Bir soru daha
Bir soru
Bir çok insan diyor ki,
en zor kısmı teknoloji değil

English: 
And then we sent emails to
people saying,
we have this new magical
photography service.
And if you want you can
press this button and
a professional photographer
will show up at your home.
Somewhere just press this
button and
just send me an alert or Joe
an alert.
And we'd rent a camera in
Brooklyn.
In January of 2009 walking
through snow,
photographing people's
homes.
We did this by hand without
any technology.
We managed it with just
spreadsheets.
I wasn't gonna burden Nate
with trying to
build something we designed
before we had photography.
Then we started hiring
contract photographers.
Then eventually we
got a intern to manage all
the contract photographers.
Then we got a intern to
become
a full-time employee
managing other interns to
manage the contract
employees.
>> And at some point, this
is before we built anything.
And at some point there were
too many,
like people to manage.
Like, there were like
hundreds of photographers.
And then we finally built
all of
the tools to manage all the
photography.
But we did it only after we
knew exactly what
the perfect service was.
>> How about one more
question?
>> One more question.
>> So a lot of people say
that when,
when the hardest part isn't
the technology.

English: 
Here the marketing,
the communication is the
hardest part there would be.
And a lot of people say it's
not
the technology
>> So
do you wanna repeat the
question?
>> So the question is a lot
of peop in this particular
situation with Airbnb, a lot
of people think that this is
not necessarily a technology
company, but
it's more of a marketing
company.
>> Good question.
So I'll, well, I'll tell
you,
I'll answer the question
with a story.
>> Okay, let me, let me, let
me, let me just,
let me preface that question
by a set of questions.
Do you have, do you today
have proprietary technology?
>> Yes.
>> Do you have a moat?
>> Yes.
>> Do you have network
effects?
>> Yes.
>> Do you have pricing
power?
>> Yes.
>> Do you have a good brand?
>> I think so.
>> Are are you a monopoly?
>> I'm not gonna answer
that.

Turkish: 
pazarlama,
iletişim en zor kısmı gibi
Bir çok insan teknoloji
değil diyor
Soruyu tekrarlar mısın?
Airbnb ile alakalı olarak,
bir sürü insan bunu sırf
teknoloji olmadığını,
daha çok pazarlama firması olduğunu
söylüyor.
İyi soru
Söyleyeceğim
Soruya bir hikaye ile
cevap vereceğim.
Tamam, bir anlatayım
Sorunun başına başka
sorular koyayım
Bugün kendinize has
teknolojiniz var mı?
Evet
Bir teknik üstünlük mü?
Evet
Ağ etkileri var mı?
Evet
Fiyatlandırma kuvvetiniz var mı?
Evet
İyi bir markanız var mı?
Öyle düşünüyorum.
Bir tekel misiniz?
Ona cevap vermeyeceğim.

English: 
>> But, but I think similar
to the question
just forgetting about all of
that.
It, companies that have
network affects and
sort of get off the ground
based on.
>> Yeah.
>> The fly wheel is going.
>> Yep.
>> People just think that
you're lucky.
>> Yeah, let me, let me.
It's a totally fair
question.
And people have said it.
So, I wanna answer it.
You guy that runs the
Sequoia Capital now,
his name is Doug Leoni.
>> Yep.
>> One day, I think it was a
year, year and
a half ago, Doug Leoni says,
your job sucks.
>> And I was like, what the
hell does that mean?
Like this is like,
you've got the worst job of
an CEO in my portfolio.
And I said, tell me why.
And this is what he said.
He says, well, let me,
here's how I think about it.
First of all, you're a
technology company.
And he thought we were a
technology company and
I would say, at our heart,
in many ways we are a
technology company.
And so, we have all the
challenges of all my
other portfolio companies.
But beyond that, you are in
190 countries.
And so, you have to figure
out how to be international.
We have to hire people in
countries all over the
world.
We're literally in every
country but
North Korea, Rio, Syria, and
Cuba.
You're a, basically a
payments company.
We handle billions of

Turkish: 
Soruda buna benzer olarak
bütün bunları unutun
Ağ etkisi olan
firmalar ayağa kalkarken ...
Evet
Uçuyor
İnsanların sadece
şanslı olduğunuzu
düşünüyorlar.
Bir anlatayım
Tamamen adil bir soru.
İnsanlar dediler.
Cevap vermek istiyorum.
Sequoia Capital'ı yöneten
adamın adı
Doug Leone.
Evet
Bir gün, galiba 1, 1.5
sene önceydi, Doug Leone şöyle
dedi: senin işin berbat.
Ben de bu ne manaya geliyor dedim?
Benim portfolyömdeki
en kötü CEO pozisyonu senin.
Niye olduğunu söyle dedim?
Şunu dedi
Ben şöyle düşünüyorum
İlk olarak, siz bir teknoloji
firmasısınız.
Bizim bir teknoloji firması
olduğumuzu düşündü ve
kalbimizde,
bir çok yönden bir teknoloji
firmasıyız.
Portfolyödeki bütün firmalarla
aynı sorunları yaşıyoruz.
Onu ötesinde, 190 tane
ülkedesiniz.
Nasıl uluslarası olmayı öğrenmeniz
lazım.
Dünyadaki her yerden
adam almak zorundasınız.
Gerçekten her ülkedeyiz,
Kuzey Kore, İran, Suriye ve Küba
hariç.
Basitçe bir ödeme firmasısınız.
Sistemimizden her sene

Turkish: 
milyarlarca dolay geçiyor.
Ve Kaliforniya'da para
yollama lisansı almamız lazım.
Aynı zamanda, bir ödeme
şirketiyiz, ve
hile riskimiz var ve garantisini
vermek durumdayız ve bunlar
Fort Knox gibi kitli durmalılar.
Genelde şirketler burada bitiyor
Ama başka şeyleri de düşünmeniz lazım
Güven ve güvenlik
425,000 insan
başka insanların yataklarında,
yatak örtülerinde uyuyorlar.
Teksas'dan birinin
ortadoğuda kaldığını düşünün
veya tam tersini.
Olası kültürel çalışmalar ve
yanlış anlaşılmalar ve
bir gecede 425,000 insan var.
Oakland'ın belediye başkanı
olmak gibi
Oakland belediye başkanı
olduğunuzu düşünün,
Oakland'da bu gece olan bütün
şeyleri düşünün.
Güven ve güvenlik var.
Ondan sonra yönetmelik
sorunları.
Biliyorsunuz, 34,000 şehirdeyiz.
Her şehrin farklı kural ve
kanunları var.
Ve bir çoğu farklı bir
yüz yılda yazılmış
bu teknoloji olmadan önce.
Bununla başa çıkmalısınız.
Ondan sonra arama ve bulma
gibi sorunlarınız var
Google'un arama ile ilgili

English: 
dollars through our system
every year.
And we had to get
money transmitter licenses
in the state of California.
So we actually are a
payments company, and
we have serious fraud and
risk to, to, to warrant, and
needs to be locked down like
Fort Knox.
He said, that's, that's
usually where companies end.
But you've gotta worry about
all the other crap.
And he says, trust in
safety.
You know we have 425,000
people staying in
other people's, under, in
other people's beds,
in their sheets.
>> Think about a woman from
Texas staying in
the Middle East or vice
versa.
The cultural conflicts that
could happen and
misunderstandings and,
you know, you have 425,000
people a night.
It's like being the mayor of
Oakland.
Now, imagine if you're the
mayor of Oakland,
all these things happen in
Oakland tonight.
>> So you've got trust in
safety.
Now, we have regulatory
problems.
You know, we are in 34,000
cities.
Every city has a different
law, different rules.
And many of them were
written in a different
century, before you had any
of this technology.
So you've got to deal with
that.
Then you've got issues like
search and discovery.
So, Google's got this brand
about being really

English: 
important about search.
The thing about search,
though, is usually if I have
a question, if Google can
give me 40,000 results, but
it's probably clear that
there's like one or two best
options for everybody.
So if I wanna know a
question to an answer,
these are usually my best
answer.
We have 40,000 homes in
Paris.
There is no best home in
Paris for
anybody in this room.
So we have to be really,
really great at matching
people and technology.
We have to be a company
that's just, you know,
another example.
Facebook, for example, is a
digital product.
Their product is their
website.
Our product are these
experiences you
have in the real world.
So, we're not just an online
product.
We have to be an offline
product.
And we need to transition
from when you're in
your app, through cities.
And these are just some of
the examples why technology,
design.
So basically, the long and
short of it is we have to be
world class at technology.
We have to be world class at
design.
We have to be world class at
branding, because we've got
to convince people this
isn't crazy.
You're not gonna die when
you use it.
We had to convince
governments,
this is good for
neighborhood.
What happens if the internet
moves into
your neighborhood?

Turkish: 
çok önemli bir markası var
Aramada ise,
bir sorunuz varsa
Google bana 40,000 cevap veriyor
ama
herkes için sadece 1 veya 2 en iyi
seçenek var.
Eğer bir cevabın sorusunu
bilmek istiyorsam,
onlar benim en iyi cevaplarım.
Paris'te 40,000 evimiz var.
Bu odada Paris'te herkes için en iyi
bir ev yok.
Onun için
insan eşleştirme teknolojisinde
çok iyi olmamız lazım.
Bir şirket olmamız lazım
başka bir örnek
Facebook mesela, bir dijital
ürün.
Ürünleri bir websitesi.
Bizim ürünümüz bu gerçek
hayatta
yaşadığınız tecrübeler.
Biz sadece bir online
ürün değiliz.
Offline ürün olmak zorundayız.
Şehirden şehire
uygulamada
geçiş yapmamız lazım.
Bunlar bir kaç örnek,
neden teknoloji
tasarım
Bunu kısa ve
uzun versiyonu, teknoloji de
dünyanın en iyisi olmalıyız.
Tasarımda dünyanın en iyisi olmalıyız.
Markada dünyanın en iyisi
olmalıyız, çünkü
insanları bunun çılgınca
olmadığına ikna etmemiz lazım.
Kullanınca ölmeyeceksiniz.
Devletleri ikna etmemiz
gerekti,
bu mahalleler için iyi diye.
İnternet mahallenize
gelirse ne olur

Turkish: 
İnsanlar böyle adlandırıyor
İyi bir şey, umarım
Güven ve güvenlik dünya
standartlarında olmalı,
bütün bu ödemeleri yapıp
risk ile sorunumuz olmamalı.
Buna devam edebilirim
ve kültür ile alakası yok.
Kültürden söz etmedim bile.
Böyle tarif ediyorum,
bence iyi şirketler bence
herşeyde kuvvetliler.
Ama biliyorsunuz,
dünyadaki en iyi mühendis ve en iyi
teknik
yetenekleri işe almamız lazım
Kendimizi bir pazarlama
şirketi olarak görmüyorum.
Teşekkürler
Teşekkürler
Teşekkür ederim efendim

English: 
That's what people call it.
It's a good thing,
hopefully.
And you've got to make sure
trust in safety is really
world class, that we handle
all these payments and
not have problems with risk.
And I can kind of go
through, and
this is not even to do with
culture.
I didn't even mention
culture.
So, that's how I describe it
is like,
I think great companies are
companies that are probably
really strong at everything.
But you know, we have,
we try to hire the very best
engineers and
technical talent in the
world and
I definitely don't see us as
a marketing company.
>> Thank you.
>> Thank you.
>> Thank you, guys.
>> All right, thank you sir.
