
English: 
So I'm going to talk about how
to operate.
So I've watched some of the
prior classes, and
I'm going to assume that
you've already sort of
hired a bunch of horrendously
resourceful people.
That you've built a product
that at
least some people love.
And you're probably raised
some capital.
And now you're trying to build
a company.
So you're, you're enforging a
product and
now you have to forge a
company.
And it actually argue for
GM company is much more
difficult than for
a GM product.
Basic reason is people are
irrational.
So you probably all know this
either your parents,
your significant other or your
brother or sister, or
your teacher, somebody in your
life is irrational.
Building a company is
basically taking all
the irrational people you
know, putting them in one
building and then living with
them 12 hours a day at least.
So, it's very challenging.
Now, there's techniques for
coping with that and
some people get good at it and
small people don't but
that's where really what
operating is about.
So basically what you're doing
when you build a company is
you're building an engine.
And at first you have a
drawing literally on a white
board, and you're architecting
it, and it
looks very conceptually clean,
and beautiful, and pretty.
But when you start actually
translating to
practice actually it looks
more like this, and
you're holding it together
with duct tape.

Turkish: 
Nasıl işletilir hakkında konuşacağım.
Daha önceki bazı dersleri seyrettim ve
şunları varsayacağım
çok muazzam yetenekli
insanları işe aldınız.
En azından bazı insanların
sevdiği
bir ürün yaptınız.
Ve biraz da sermaye arttırdınız.
Şimdi de, şirket inşa
etmeye çalışıyorsunuz.
Bir ürün oluşturuyordunuz ve
şimdi de bir şirket oluşturmanız
lazım.
Ve bence bir şirket oluşturmak
ürün oluşturmaya nazaran
çok daha
zor.
En basit sebep, insanlar mantıksız.
Muhtemelen bunu biliyorsunuzdur,
ya ebeveyinleriniz,
ya eşiniz ya kardeşiniz veya
öğretmeniniz, hayatınızdaki
birisi mantıksız.
Bir şirketi inşa etmek demek
bütün bu mantıksız insanları bir araya
getirip, bir binaya koymak ve
orada günde en azından 12 saat
yaşamak demek.
Çok zor bir şey.
Bunlarla uğraşmak için
teknikler var ve
bazıları bunlarda iyi oluyor ve
bazıları olmuyor ama
işletmek bunla alakalı.
Şirket inşa ederken yaptığınız
şey
bir motor inşa etmektir.
En başta bir beyaz tahtaya
çiziyorsunuz ve onu mimari ediyorsunuz ve
kavramsal olarak temiz, güzel ve
hoş gözüküyor.
Ama bunu pratiğe dökmeye
başlayınca, daha çok buna
benziyor ve
hepsini bir bantla bir arada
tutuyorsunuz.

English: 
And it takes a lot of heroic
effort to people to
actually hold it together.
That's why people work 80, 100
hours a week,
is that heroic effort is
actually necessary to keep
this thing together.
Because you don't actually yet
have polished metal in place.
Eventually you
want to construct a high
performance machine.
A machine that actually almost
nobody really has to
worry about every hour.
Every minute and you know as
we
used to joke about Ebay that
if Martians took over Ebay it
would take like six months for
the world to notice.
That's what eventually what
you want to get to.
Or as Warren Buffet says, you
know, build a company that
idiots could run because
eventually they will.
So this is what you want
basically a performance
machine that idiots can run.
Now, as a leader, what is your
real job?
What's your role?
Strictly speaking there's only
one book that's ever written
that actually explains how to
do this, it's a little old.
It was written in 1992 by Andy
Grove,
who's quite famous, quite
successful, and
his definition of what your
job is,
is to maximize the output of
an organization,
your organization that you're
responsible for, CEOs,
everything and a VP would be
part of the organization.

Turkish: 
Ve bunu beraber tutmak için kahramanvari
çaba gerekiyor.
Onun için insanlar haftada 80, 100
saat çalışıyor,
bu kahramanvari çaba bunları
tek parça tutmak için
gerekiyor.
Çünkü hali hazırda daha
cilayı yapmadınız.
Nihayetinde
yüksek performans gösteren
bir makine yapmak istersiniz.
Kimsenin her saat ve her dakika merak etmediği
bir makine.
Biliyorsunuz
Ebay'da şöyle espri yapardık, eğer
Marslılar Ebay'i ele geçirse
dünyanın fark etmesi 6 ay sürerdi.
Bu nihayetinde gelmek istediğiniz
nokta.
Veya Warren Buffet'in dediği gibi,
salakların yöneteceği
bir şirket kur çünkü
zamanla yönetecekler.
Bunu istersiniz, salakların
yönetebildiği
bir performans makinesi.
Önder olarak, sizin asıl
işiniz nedir?
Göreviniz nedir?
Dar bir kapsamda konuşursak,
bu konu için yazılmış
olan sadece bir kitap var, nasıl
yapılacağını anlatıyor. Biraz eski
1992'de Andy Grove tarafından
yazıldı
çok meşhur, çok başarılı ve
onun iş tanımı şöyleydi
bir kurumun çıktısını en
fazla yapmak,
sorumlu olduğunuz kurumun,
CEOlar
herşey ve başkan yardımcıları bu kurumun
parçası.

Turkish: 
Ve sizin etrafınızdaki kurum, eğer VPE iseniz
ürün takımının performansı
ile de sorumlusunuz,
veya pazarlama çünkü orada
etkiniz var.
Ve insanları böyle ölçersiniz ve
odaklanmak istediğiniz
çıktı, girdi değil, ölçüm ile
ilgili eski bir deyiş var
hareket değil de onu ilerleme ile
karıştırmak,
sadece ilerlemeyi ölçün.
Bu birazcık süslü ve
şaşalı
kulağa gelecek.
Belki insanlar büyük bir kurumu
yönetmekten
zevk alıyorlar ve çıktıdan sorumlu
olmaktan.
Ama pratikte, bugün öğreneceğinizi
umut ettiğim şey, daha çok dondurma
siparişi vermek gibi,
resepsiyondaki kişiye telefona nasıl
cevap verilmesi gerektiğini öğretmek gibi,
çalışanlarınıza sıkıcı işlerde
hizmet
etmek gibi.
Bunu konuşalım.
En başta,
şirketi başlattığınızda her şey karışıkmış
gibi olacak.
Ve böyle olmalı, eğer çok
fazla süreciniz varsa,
çok fazla tahmin edilebilirlik varsa,
muhtemelen hızlı ve yaratıcı şekilde
icat etmiyorsunuzdur.
Her gün yeni bir sorun
varmış
gibi olmalı ve temelinde yaptığınız
şey sağlığa göre önceliklendirmek.
Bazı şeyler sorunmuş gibi gözükecek ve
aslında sadece soğuk algınlığı,
kendi kendine geçecekler.

English: 
And the organizations around
you, so if you're VPE,
you're actually are
responsible for
the performance of the product
team too, or
the marketing team, because
you have influence there.
So this is how measure people
and you want to focus on
the output not the input the
old adage about measuring,
not measuring motion and
confusing that will progress,
you're measuring only
progress.
And this is going to sound
like a fancy and
glamorous thing to do.
Maybe people get excited about
managing a whole
large organization, and being
responsible for the output.
But in practice, what you're
going to learn today hopefully
is that it's more about things
like ordering smoothies,
teaching your receptionist how
to answer the phone properly,
and serving as a $10 an hour
task rabbit for
your employees.
So let's talk about that.
So at first when you
start a company everything's
going to feel like a mess.
And it really should if you
have too much process,
too much predictability you're
probably not
innovating fast enough and
creatively enough.
So it should feel like
everyday there's a new
problem and what you're doing
is fundamentally triaging.
So some things will look like
a problem, and
they're actually a colds,
they're just going to go away.

English: 
So, somebody's annoyed about
this or that.
That may be a cold, and you
shouldn't stress about it,
and you certainly shouldn't
allocated a lot of
your time to it.
And some things are going to
present themselves as colds.
But just like in the emergency
room, if they're not
diagnosed properly they
actually can become fatal.
So what I'm going to try to do
is help give you
frameworks for thinking about
which things are colds and
which things are potentially
fatal.
So one of the most important
things I've learned at
Square is actually a concept
of editing.
And this is the,
I think the best metaphor I've
ever seen in like 14 years of
running stuff of how to think
about your job.
It's natural, it's a natural
metaphor so
it's easy to take with you
every day.
And actually it's easy to
transmit to each of
your employees so that they
can figure out
wether they are editing or
writing.
It's a natural construct.
You generally know when
someone asks you to
do something.
Am I more writing or am I more
editing?
So an editor, as, is the best
metaphor for your job,
and we're talking about the
specific things you're doing
in editing.
The first thing an editor
does, and
you probably all had this
experience in school,
is you submit a paper to a TA,
a draft to your friend.
And the first thing an editor
does is

Turkish: 
Birisi birşeye bozulmuş.
Bu soğuk algınlığı olabilir, strese
girmemelisiniz
ve buna çok fazla zaman
harcamamalısınız.
Ve bazı şeyler soğuk algınlığı
gibi gözükecek.
Ama tıpkı acil odasındaki gibi,
eğer doğru şekilde teşhis edilemezlerse,
ölümcül olabilirler.
Burada size vermeye çalıştığım
size bakış açılarıyla neyin soğuk algınlığı
olduğu neyin
ölümcül olabileceğini farketmek.
Square'de öğrendiğim en önemli
şeylerden
biri de düzenleme (editör) kavramı.
Ve bu
14 yıldan beri gördüğüm, işinizi
nasıl
yapmalısınız ile alakalı en
iyi benzetme.
Doğal, doğal bir benzetme
her gün hatırlayabilirsiniz.
Ve diğer çalışanlarınıza da
aktarmanız da kolay, kendileri
değişiklik mi yapıyor yoksa yazıyor mu
anlayabilirler.
Doğal bir yapı.
Genelde birisi sizden birşeyi
yapmanızı istedi mi
anlarsınız.
Daha çok yazıyor muyum yoksa
değiştiriyor muyum?
Değiştirici olarak, işiniz
için en iyi benzetme,
ve değişiklik yaparken yaptığınız
spesifik şeyleri
konuşuyoruz.
Bir editör'ün (değiştiricinin) yaptığı
ilk şey, ve
bunu hepiniz okulda tecrübe
ettiniz,
arkadaşınıza veya öğretmene bir
kağıt verdiğiniz de,
editör'ün yaptığı ilk şey,

English: 
they take out a red pen or
nowadays, you know online, and
they start striking things.
Basically eliminating things.
The most important task as an
editor is to simplify,
simplify, and that usually
means omitting things.
So that's your job too, is to
clarify and simplify for
everybody on your team,
the more you simplify the
better people will perform.
People cannot understand and
keep track of a complicated
set of initiatives.
So you've got to distill it
down to one, two, or
three things.
And use a framework that they
can repeat,
they can repeat without
thinking about,
they can repeat to their
friends,
they can repeat at night.
Don't except the excuse of
complexity.
A lot of people will tell you
that well this is
too challenging, this is too
complicated.
Well yeah, I know other people
simplify but
that's not for me.
This is a complicated
business.
They're wrong.
You can change the world, in
140 characters.
You can build the most
important companies in
history in a very simple to
describe concept.
You can market products in
less than about 50 characters.

Turkish: 
bir kırmızı kalem çıkarıp, veya
bugünler de online
birşeylerin üzerini çizmeye
başlarlar.
Basitçe birşeyleri kaldırıyorlar.
Bir editörün en önemli görevi
basitleştirmek,
ve bu genelde bazı şeyleri
atlamak manasına geliyor.
Ve bu sizin işiniz, takımınızdaki
herkes için netleştirmek ve basitleştirmek.
Ne kadar çok basitleştirirseniz,
insanlar o kadar iyi performans gösterecekler.
İnsanlar karışık açılımları anlayamaz
ve takip edemezler.
Onun için 1, 2 veya 3 şeye
damıtmanız
lazım.
Tekrar edebilecekleri bir
çerçeve olsun,
düşünmeden tekrarlayabilecekleri,
arkadaşlarına tekrarlayabilirler,
geceleyin tekrarlayabilirler.
Karışıklık bahanesini kullandırmayın.
Bir çok insan size bunun
çok zor olduğunu
, çok karışık olduğunu söyleyecek.
Biliyorum, başkaları basitleştiriyor ama
bu benim için değil.
Bu karışık bir iş.
Yanılıyorlar!
Dünyayı 140 karakterde değiştirebilirsiniz
Tarihdeki en başarılı firmaları
çok basit şekilde anlatarak
oluşturabilirsiniz.
Ürünleri 50 karakterden daha az şekilde
pazarlayabilirsiniz.

English: 
There's no reason why you
can't build your company the
same way.
So force yourself to simplify
every initiative,
every product, every
marketing, every,
everything you do.
And, and basically take out
that red,
and start eliminating stuff.
Second thing is, what editors
do,
is they ask you clarifying
questions.
So when you present a paper to
somebody,
what do they usually do?
Do they, find some ambiguity
somewhere and
they say, well did you really
mean this, do you mean that,
do you have an example of
this?
That's what your job is, so
you're in a meeting and
people are going to look to
you, and the real thing you
do is you actually ask a lot
of questions.
And they can be simple, basic
questions like,
should we try this seven days
a week or six days?
They can be fundamental
questions like,
where's our competitive
advantage here?
We try to this actually as
investors too
some investors will ask you a
billion questions about
a billion things and they'll
have you do diligence forever.
We try to narrow it down to
what are one, two or
three four things that
actually matter for
this company and only focus on
those things.
So it allows us to be more
decisive, and

Turkish: 
Şirketinizi aynı şekilde kurmamak
için bir sebep yok.
Onun için her atılımı,
her ürünü, her pazarlamayı,
herşeyi
basitleştirmeye çalışın.
Basitçe o kırmızı şeyi çıkarın
ve birşeyleri ortadan kaldırın.
İkinci şey, editörlerin yaptığı,
sizi açıklayıcı sorular
sorarlar.
Birine bir yazı verdiğinizde,
genelde ne yaparlar?
Bir yerde belirsizlik bulurlar
ve sorarlar, bunu mu demek istedik
yoksa şunu mu,
bunun bir örneği var mı?
Bu sizin işiniz, bir toplantıdasınız ve
insanlar size bakacaklar, yaptığınız
gerçek şey bir çok soru sormak.
Basit olabilirler, şunun gibi
basit sorular,
bunu haftada 7 gün mü denemeliyiz yoksa
6 gün mü?
Temel sorular da olabilirler,
buradaki rekabet üstünlüğümüz nerede?
Yatırımcı olarak da bunu yapmaya
çalışıyoruz, sizler milyarlarca şey hakkında
milyarlarca
soru soracağız ve sonsuza kadar
araştırma yaptırtacaklar.
Biz bu şirket için gerçekten de
önemli olan
1, 2, 3 veya 4 tane şey nedir
sorusunu sorup, sadece onlara odaklanıyoruz.
Bizim daha kararlı olmamıza izin
veriyor ve

English: 
we can make decisions rapidly.
It allows us not to distract
you from your day job,
which is actually building a
company.
And yet, I think we still get
to the higher fide,
highest fidelity answers.
We don't have all these extra,
extraneous details, pieces of
data.
Now it's hard, it's something
you have to practice, but
when you're good at it, every
step you eliminate, Andy Grove
estimated that you can improve
performance by 30-50%.
The next thing you do is
allocate resources.
So the editing construct,
this is what editors do all
the time.
They take editors from the
mid-East and
covering the mid-East and they
move them to Silicon Valley,
because Silicon Valley is now,
now more interesting.
Or they move them to a sports
section because they want to
compete on the basis of sports
with other journals and
other publications.
So that can be top down where
I take a bunch of,
allocate resources and
people would say, we're now
going over here,
we're going to compete on this
basis.
And then next month, next
quarter, next year,
I'm like well,
that Middle East coverage is
getting boring and bland.
We don't want to do that
anymore.
Let's go chase after something
else, or it can be bottom up,
just like journalists mostly
come up
with their own stories, the
people who work with you.
Generally should be coming up
with their own initiatives.

Turkish: 
bu kararları hızlıca alabiliyoruz.
Sizin günlük işinizden alı koymuyoruz,
ki bu şirketi inşa etmek.
Ve gene de en doğru
cevapları alıyoruz.
Bütün bu ilave
ayrıntılar veya veriler yok.
Bu zor birşey, bunu pratik
etmeniz lazım, ama
bunda iyi olunca, ortadan kaldırdığın
her adım için,
Andy Grove'un hesaplamasına göre,
performansı %30-50 arası arttırabilirsin
Ondan sonra yapacağın
şeyi kaynakları paylaştırmak
Editör mantığıyla,
editörler bunu sürekli yapıyorlar.
Orta doğuyu haber yapan Orta doğudan
editörleri alıp Silikon Vadisine getiriyorlar,
çünkü şu anda Silikon vadisi
daha ilginç.
Veya onları spor bölümüne aktarıyorlar
çünkü diğer gazete ve yayınların
spor bölümü ile
rekabet ediyorlar.
Burada, yukarıdan aşağı olabilir,
bir çok kaynağı alırım ve
insanlar derler ki, şimdi
buraya gidiyoruz
bu temelde rekabet edeceğiz.
Ve bir daha ki ay, çeyrek, yıl
Şöyle derim
Orta doğu haberleri sıkıcı oluyor
Bunu artık yapmak istemiyoruz
Başka birşeyi takip edelim veya
aşağıdan yukarı olabilir,
gazetecilerin çoğunlukla
kendi hikayeleri ile ortaya
çıkıyorlar, sizle çalışan insanlar.
Genel olarak, kendi insiyatiflerini
almalılar.

Turkish: 
Google'u takip eden bir gazeteci,
duydukları birşeyden dolayı
ilginç bir hikaye buluyor
bunların bir iki tanesini editöre
onay için sunuyor.
Ama editör şunu demiyor,
Google'u takip et,
ve istediğim açı bu.
Çok nadiren bunu yapıyorlar
ama
ama her gün gazetecilerin
yaptığı günlük işin çoğunluğu
bu değil.
Zamanla amacınız hergün daha
az kırmızı mürekkep kullanmak.
Çalışanlarınızla ne kadar
iyi iletişim kurduğunuzun bir ölçüsü,
neyi önemli olup olmadığı hakkında
niye bazı şeylerin önemli
olup olmadığı hakkında,
hergün kullandığınız kırmızı
mürekkep miktarı.
Kötü bir gününüz olabilir ve
her tarafta kırmızı mürekkep olabilir.
Ama bir sonraki aydaki kırmızı
mürekkep
bir önceki aydan daha fazla
ise, bir sorun var.
Eğer bir sonraki çeyrek, bundan
daha fazla ise.
Ne kadar kırmızı mürekkep kullandığınızı
ölçün.
Diğer çok önemli olan şey ise
insanlara çok bariz gelmese de,
editörün işi sabit bir ton
tutturmak.
Eğer herhangi biriniz
Economist'i okuyorsa,
tek bir sabit ton olduğunu söyleyebilirsiniz.
Economist'te herhangi bir makaleyi
seçebilirsiniz, ve
sanki aynı kişi tarafından yazılmış
gibi hissediliyor.
İdeal olarak şirketiniz,

English: 
So, a reporter will generally,
who covers Google, come up
with the interesting stories
that they're hearing in
aether, and propose one or two
to their editor for approval.
But it's not like the editor
is saying, go cover Google,
and this is the angle I want.
Once in a while they do that,
but
that's not the date, the day,
the meat and
potatoes of what a journalist
does every day.
Your goal over time is to
actually use less red
ink every day.
So one way of measuring how
well you're doing in
communicating to
your colleagues about what's
important and what's not.
What, why some things are
important,
some things are not,
is how much red ink you're
pulling out every day.
It's okay if you have a bad
day and
the red inks all over the
place.
But it's not okay if the red
ink next month is
more is more than it was last
month,
if the next quarter is more
than this.
So measure yourself of how
much red ink you're creating.
The other thing that's very
important that actually isn't
as intuitive to a lot of
people is,
the job of an editor is to
ensure consistent voice.
So if any of you read The
Economist,
you can tell that there's one
consistent voice.
You can pick up any article,
any post in The Economist, and
if feels like it's written by
the same person.
Ideally your company should
feel like,

Turkish: 
websiteniz, PR yazınız,
paketlemeniz, fiziksel bir ürün ise.
İşe alma dokümanında, sanki bir
kişi
tarafından yazılmış gibi olmalı.
Bunu yapmak çok çok zor,
ve en başta kendiniz yapmaya
niyetlenebilirsiniz
, kurucu iseniz sorun yok.
Kendisi en başta.
Ama zamanla, bütün tek ton
editörlüğünü
kendiniz yapmak istemezsiniz.
İnsanlar tondaki
farklılıkları farkediyorlar.
Eğer bu websitesi sayfası
işe almadan çok farklı ise,
anlıyorsunuz.
Hemen şu soruyu soruyorsunuz,
bu niye böyle?
Raporlamada sorun mu var?
Oradaki önderler
şirketin tonunu anlamıyorlar mı?
Bunu zamanla düzeltmeniz lazım
Ama başlangıç noktanız
herşey benzermiş gibi hissedilmeli.
Pratikte çok zor.
Neredeyse her bir şirketin bir kısmının
farklı tonu var.
Apple'da, Steve'in
yönetiminde bile, bunu sıkıca
yapmaya
çalışıyorlardı.
Apple'da çalışan birine sorsanız,
onların dahili işe alma araçlarını
sorun
Apple ürünü gibi hissiyat veriyorlar mı?
Hepsi size hayır diyecek.

English: 
on your website and your PR
release,
on your packaging, if it's a
physical product.
Anywhere on your recruiting
pages to feel like it
was written by one person.
That's extremely difficult to
do,
and first you're going to be
tempted to do
that yourself which is okay
for a founder to that.
Him or herself initially.
Over time you do not want to
be doing all of
the consistent voice editing
by yourself.
You are a trained people so
that they can recognize the
differences in voice.
So if you see this website
page it
looks very different than the
recruiting page.
You start by asking questions
why is that?
Is the reporting messed up?
Is the leaders over here not
really understanding the voice
of the company?
So, you've gotta, you have to
fix that over time.
But you want to start with the
objective of
everything should feel exactly
the same.
It's quite, quite difficult in
practice.
Almost every company has at
least one piece
of the organization that isn't
exactly on the same voice.
At Apple, which is notorious,
you know,
even under Steve's regime,
which was notorious for
getting this right.
If you asked someone who
worked at Apple, talk,
asked them about the internal
tools about recruiting.
Do they really feel like Apple
products?
All of them will tell you no.

English: 
So you're never 100%,
but you definitely want to get
a close to that as you can.
Next complicated topic is
delegating.
So just like the other thing I
like about the metaphor of
editing is.
Writers do most of the work in
the world.
Editors are not actually
writing most of the content in
any publication.
So that's actually true of
your company.
You are not going to do most
of the work.
You shouldn't be doing most of
the work.
And the way you get out of
doing most of
the work is you actually
delegate.
Now the problem with
delegating is,
that actually you're
responsible for everything.
So as CEO founder there is no
excuse,
there's no like that's that
department over there,
this person over there screwed
up,
you're always responsible for
every single thing, especially
when things go wrong.
So how do you both delegate
but not abdicate.
It's pretty tricky challenge
and
both are sins, like if you
over delegate.
Or, and you advocate, or
you micro-manage, those are
both sins.
So I'm going to give you a
couple techniques for
solving this.
First, this actually comes
from high output management
and to grow, is what's known
as task-relevant maturity.

Turkish: 
Onun için asla %100 değilsiniz,
ama mümkün olduğu kadar yakın
olmak istersiniz.
Bundan sonraki karışık
konu yetkilendirmek.
Editör benzetmesi ile
beğendiğim diğer birşey
Yazıcılar dünyadaki işin çoğunu
yapıyorlar.
Editörlerin bir yayındaki içeriğin
büyük çoğunluğunu
yazmıyorlar.
Bu şirketiniz için de geçerli.
İşin çoğunu yapmayacaksınız.
İşini çoğunu yapmamalısınız.
Ve işin çoğunu yapmamanın
yolu yetkilendirmek.
Yetkilendirme ile ilgili sorun,
aslında siz herşey için sorumlusunuz.
Kurucu CEO olarak bahane yok,
oradaki departman yaptı diye
birşey yok,
şuradaki adam mahvetti,
her zaman her şey için
sorumlusunuz, özellikle
bir şeyler yanlış gittiğinde.
Nasıl yetki verip, tahttan düşmezsiniz.
Zor bir şey,
ikisi de günah, eğer fazla yetki
verirseniz,
veya
mikro yönetim yaparsanız, ikisi de günah.
Bunu çözmeniz için sizi
iki tane
teknik göstereceğim.
Birincisi, aslında bu yüksek çıktı
yönetimi
ve büyümeden geliyor, şöyle biliyor
görev ile alakalı yetişkinlik.

Turkish: 
Şunun için biraz böyle süslü bir cümle
bu kişi bunu daha önce yaptı mı?
Bu kadar basit.
Bunu yapmak için o kişi
ne kadar yetişkin ve
aynı görevi ne kadar yapmışlarsa,
o kadar yetişkinler.
Onlara daha fazla ip vereceksiniz.
Yeni birşey deniyorlarsa, daha az
ip vereceksin,
onlara daha fazla anlatacaksın ve
sürekli olarak takip edeceksin.
Çok basit bir kavram ama
beyninizde yer etmesine değer.
İlginç etkisi ise
çok radikal, hiç bir yöneticinin
hiç bir CEO'nun tekbir yönetim
şekli olmamalı.
Yönetim şekliniz çalışanlarınıza
göre ayarlanmalı.
Bir kişi ile alakalı olarak,
mikro yönetici olabilirsiniz çünkü
bunda çok yeniler.
Başka birisi ile,
bir çok şeyi yetkilendirebilirsiniz, bu konuda
çok yetişkinler.
Onun için birilerinde referans doğrulaması
yapmak
iyi birşey, aradıklarınızın yarısı
onların mikro yönetici
olduklarını söylüyor, diğer yarısı
yetkilendirme yaptıklarını söylüyor,
bu aslında bir özellik, sorun değil.
Bunu en başta anlamadım,
insanların benle ilgili referans doğrulaması
yaptıklarında ve karışık

English: 
It's kind of a fancy phrase
for
basically, has this person
ever done this before?
It's really simple.
And how mature is this person
in doing something/ And
the more they've done the
exact same task before.
The more sort of rope you're
going to give them.
And the less, the more they're
trying something new,
the more you're going to
actually instruct them and
consistently, constantly
regularly monitor.
So that's kind of a basic
concept but
it's worth keeping in the back
of your brain.
The interesting implication,
and
this is pretty radical, is
that any executive,
any CEO should not have one
management style.
Your management style actually
needs to be dictated by
your employee.
So with one particular person,
you may be very much a micro
manager because they're quite
low on this scale.
And with another person you
may be delegating a lot
because they're actually quite
mature on this scale.
So it's actually a good thing
if you do reference checks on
somebody, and half the people
you call say they're a micro
manager, and the other half
say they actually give me
a lot of responsibility,
that's actually not a,
that's a, that's a feature not
a bug.
I didn't understand that at
first, at all, like I used to
be befuddled when people would
dereference checks on me, and

English: 
come back with this like,
complicated mosaic.
And that basically, finally
figured out that maybe I
was actually doing my job
correctly, and so
then of course,
thought other people that this
was the way to do it.
A more nuanced answer though,
that I've sort of came up
with, is how, how do you make
decisions?
And delegating versus doing it
yourself.
You don't want to do it
yourself too often.
So what I've basically
borrowed from Peter,
this is my first two by two
matrix ever in my life but he
taught me something at least
is you basically sort you,
your own level conviction
about a decision on a grid you
know, extremely high,
extremely low.
There's times when you know
something's a mistake, and
there's times where you
wouldn't do it that way, but
you have no real idea what
the, whether,
whether it's the right or
wrong answer.
And then there's a consequence
to mention, there are things
that if you make the wrong
decision are actually
catastrophic to your company
and you will fail.
There are things that are
pretty low impact,
that really at the end of the
day aren't going to
make a big difference, at
least initially.
So what I basically believe is
that where there's low
consequences, and

Turkish: 
bir mozaik ile geldiklerinde
şaşırırdım.
Basitçe, nihayet anlamıştım
belki işimi doğru yapıyordum,
ve tabii ki
diğer kişiler de böyle yapıyordu.
Daha ince bir cevap ise,
bunu çıkardım, nasıl karar verebilirsiniz?
Kendimiz yapmak veya yetkilendirmek
Çok sık kendiniz yapmak istemezsiniz.
Bunu Peter'dan ödünç aldım,
hayatımda yaptığım ilk 2'e 2'lik
matris
ama en azından bana birşey öğretti,
basitçe, kararınıza olan inanç
çok yüksek, çok düşük.
Bazı zamanlarda, birşey
yanlış olur
ve başka zamanlarda
bunu öyle yapmazdınız ama
cevabın doğru olup
olmadığını bilemezsiniz.
tabi bir de sonucu var
bazı şeylerde yanlış karar verirseniz
bunların sonuçları şirketiniz
için felaket olur ve kaybedersiniz.
Bazı şeylerin çok az etkisi var
günün sonunda çok büyük
bir fark yapmayacak, en azından
en başta.
Benim inandığım
sonucu az mühim olanlar

Turkish: 
ve az emin olduğunuz şeyleri
kesinkez başkalarına delege
etmelisiniz ve yetkilendirme
şöyle olmalı, insanlar hata
yapar ve öğrenirler.
Diğer tarafta,
sonuçların çok mühim olduğu ve
çok emin olduğunuz şeyler
var,
genç arkadaşınızın hata yapmasına
izin veremezsiniz.
Bu hata için nihayetinde sorumlusunuz
ve sizin için çok önemliyse,
buna izin veremezsiniz.
Bunu yapmanın en iyi yolu
düşüncenizi açıklayın, niye
Meşgulken çok kolay bir kestirme,
niyeleri açıklamak, bunu denemek
çok önemli
Ben LinkedIn'deyken, bir arkadaş vardı,
çok yetenekliydi.
Eğer onunla bir konuda hem fikir
olmasaydık,
biraz canımız sıkılıyordu ve
onu ikna etmek için niye bir kararı
verdiğimi anlatmak
için çok vakit harcadım.
Onun sihirli kartı, eğer onu yeteri
kadar ikna edememişsem,
göstereceği kart şöyleydi
tamam, sen patronsun ve bunun manası
çok fazla sosyal sermaye harcıyordum
manasına geliyordu.
Bunu ne zaman dese,

English: 
you have very a low confidence
in your own opinion, you
should absolutely delegate,
and delegate completely like
people make mistakes and
learn.
On the other side obviously,
where the consequences are
extremely dramatic and
you have extremely high
conviction that you're right,
you actually can't let your
junior colleague,
like, make a mistake.
You're ultimately responsible
for that mistake, and if
it's really important you just
can't allow that to happen.
Now the best way to do
that is to actually explain
your thinking, the why.
It's easy to shortcut when you
get busy,
explaining why's of the world,
but it's very important to try
when I was at LinkedIn I had a
colleague who's quite,
quite talented.
Both occasion we get annoyed
if, if I didn't exactly agree
with his opinion on something,
and so I'd
spent a lot of time trying to
persuade him why I was making
a decision a certain way.
And his wildcard, the card he
would ultimately call out if I
didn't quite persuade him,
he's like, okay you're the
boss, and that meant to
me like I was burning a lot of
social capital.
Every time he said that, I
knew I was like

Turkish: 
çok ince bir çizgi oluşturduğumu biliyordum ve
bunu çok sık yaparsam, geri tepecekti
onun için bunu yaptığınız
zamanları takip edin.
Bunun örneği Square,
dünyadaki en sevdiğim insanlardan biri,
ve benim ikinci işe aldığım
kişi, ilk pazarlama
işe alması, Inner Square adlı
programı yönetmek istedi.
her square kullanıcısına 10 tane
square verilmesini mümkün kılıyordu.
Bir yiyecek tırı düşünün,
10 tane square koyun oraya ve
insanlar bunları alacaklardı,
ve Kyle'in bu iyi fikri vardı,
bu çok iyi bir pazarlama
programı olacaktı.
Square'ler square'ları dağıtacaktı ve
marka ile ilgiliydi,
felaket doğurmayacaktı.
O 10 tane square çok maliyetli değildi,
finansal olarak karşılayabilirdik.
Ama, o anki benim 10 yıllık tecrübem
şunu dedi, bunu manalı bir
ölçekte
çalışmasına imkan yok, ölçülerimizi
çok oynatmayacaktı ve
benim yapılmamasını tercih ederdim.
Ama Kyle,
çok heyecanlıydı, onun
yapmasına izin verdim.
Şunu öğrendi,
bunu ölçünce çok büyük
birşey değil.
Şirket için devasa bir değer
oluşturmuyor.

English: 
really creating a thin line,
and that ultimately that was
going to backfire if I did
that too often, so
you want to track the times
that you're doing that.
Example of this is Squares,
one of my favorite people in
the world,
and my second hire, first
marketing hire had this
program he wanted to run
called Inner-Square,
which basically allowed people
to give out square merchants
to get out ten other squares
to their call.
Just imagine a food truck
outside,
put like ten squares on the
counter and
people could just grab them,
and Kyle had this great idea,
this would be this awesome
marketing program.
Squares would spread squares
to other people and, you know,
to some extent it was on
brand, so
it didn't have catastrophic
consequences.
Each of these ten squares
didn't cost that much money,
so financially we could afford
to do it.
But, at that time my ten years
of experience said
there's just no way this is
going to work in
a meaningful enough scale, to
move our metrics enough and
I actually would prefer we
don't, not do this.
But Kyle, so
excited about this that I
decided to just let him do it.
He learned that actually when
you
measure this thing it's not
massive.
It doesn't create a massive
value for the company.

English: 
It did require a fair amount
of operational complexity to
ship all these squares to
people and
figure out how to get them to
be squares etc.
But it allowed him to be
excited about his job and
to learn how to filter future
ideas, so it's totally worth
letting him make the quote
unquote mistake.
The next and most possibly
most important thing you do
is actually edit the team.
So these are the people that
you work with, and
nobody's going to have a
perfect team and
you're certainly not going to
start that way.
So would, I'm going to try to
do is
maximize the probability for
success in editing the team.
So I like this idea of Barrels
and Ammunition.
Most companies once they get
into hiring mode as
Sam pointed out you should
defer that for awhile, but
once you do they just hire a
lot of people.
And they're like, you expect,
and
you expected as you add people
your throughput,
your horsepower, or
your velocity of shipping
things is going to increase.
It turns out it doesn't work
that way.
Usually when you hire more
engineers you
actually don't get that much
more done,
you actually sometimes get
less done.
You hire more designers,
you definitely don't get more
done,

Turkish: 
Epeyce bir operasyonel
karmaşa getirdi
bunları insanlara yollamak ve
onları square yapmak.
Ama işini yapmak için
heyecanlanmasına yol açtı ve
gelecek fikirleri filtrelemeye,
kesinkez onun 'hata'yı yapmasına
değerdi.
Sonraki ve muhtemelen
en önemli şey
takımı ayarlamak.
Bunlar çalıştığınız insanlar ve
kimsenin muazzam bir takımı olmayacak ve
kesinkez böyle başlamayacaksınız.
Yapacağım şey şu
takımı ayarlarken başarı olasılığını
azami yapmak.
Şarjör ve kurşun fikrini seviyorum.
Şirketlerin çoğu işe alma
moduna girince
Sam'in dediği gibi, bunu biraz
geciktirmeniz lazım, ama
bir kere başlayınca bir sürü
insanı işe alıyorlar.
Ve şöyle
şunu bekliyorsunuz, insan ekledikçe
çıktınız veya beygiriniz
yollama hızınız artacak.
Ama öyle olmuyor.
Daha çok mühendis işe alınca
çok daha fazla birşey yapmıyorsunuz,
bazen daha az birşey yapıyorsunuz.
Daha fazla tasarımcı alınca,
kesinkez daha birşey yapmıyorsunuz,

English: 
you get less done per day we
could talk about why.
But so the reason why is that
most people,
most great people even, are
actually ammunition.
But what you need in your
company are barrels, and
you can only shoot through the
number of
unique barrels you have.
So that's how the velocity of
your company improves is by
adding barrels, and then you
stock them with ammunition,
and then you can do a lot.
So if you go from a one barrel
company,
which is mostly how you start.
To two barrel companies
suddenly you get twice as many
things done per day, per week,
per quarter, and if you go to
three barrels, great, if you
go to four barrels, awesome.
Barrels are incredibly
difficult to find,
but when you have them, like
give them lots of equity,
promote them, take them to
dinner every week because it,
it, they're virtually it like
irreplaceable.
Because they're also very
culturally specific.
So a barrel at one company may
not be a barrel at
another company because one of
the ways in the definition of
a barrel is they can take an
idea from inception
all the way through shipping
and bring people with them.
And that's a very culturally
specific opportunity specific
skill set, rather.

Turkish: 
daha az iş yapıyorsunuz ve niyesi
konuşabiliriz.
Bunun sebebi, insanların çoğu
en muazzam insanlar bile aslında
kurşunlar.
Şirketinizde ihtiyacınız olan şey
ise şarjör, ve
şarjör sayınız kadar ateş
edebilirsiniz.
Şirketinizin hızı şarjör ekleyerek
artar ve ondan sonra onlara kurşun
koyarsınız,
ve birçok şey yapabilirsiniz.
Bir şarjörlük firmadan,
ki genelde böyle başlıyor.
iki şarjörlü firmaya, bir anda iki
kat daha
fazla iş yapabiliyorsunuz, günlük, haftalık, 3 aylı bazda ve
3 şarjöre giderseniz daha iyi, 4 şarjör muazzam.
Şarjörleri bulmak çok çok zor
ama onlara sahipseniz, onlara çok hisse verin
yükseltin, her hafta yemeye götürün çünkü
gerçekten de değiştirilemezler.
Çünkü kültüre de haslar.
Bir şirketteki şarjör başka
şirkette şarjör
olamaz çünkü birinin şarjör tanımı
birşeyi fikir aşamasından alıp
piyasa sürmeye kadar
iş yapabilme ve insanları
peşine takma olabilir.
Ve bu çok kültürel birşey,
çok özel bir yeti

Turkish: 
Sizin aklınıza şimdi 2 tane soru
geliyordur,
kimin şarjör olup olmadığını
nasıl anlarız?
Birincisi, çok ufak sorumluluklar
ile
başlarsınız.
Çok basit olabilir.
Şunun gibi birşey, benim
ofisimde akşam 9'da
olan bütün mühendisleri
dondurma
ile ödüllendireceğim.
Bu aslında gerçek bir örnek.
Square'de mühendislerimizin
çok sıkı
çalışmalarına üzülmüştüm.
Ve biliyorsunuz
belki %20-%30'u gece geç vakte kadar
kalıyorlardı ve
birşeyler sunmak istedim, onlara
yemek sunabilirdik ama
daha güzel bir şey vermek istedim,
alkol düşünebilirsiniz ama
birazcık komplike
Smoothie'ler enerjinizi emen
pizzadan daha iyi.
Ama kimse bu smoothileri
tam saat 9'da
alamadı, buz gibiydiler, tatları iyiydi
ve mühendislerin bulacağı
doğru yerde teslim ediliyordu.
Bu kolay zannedersiniz ama
bunu doğru yapmak aylarımızı aldı.
Bir tane stajyer başladı ve
ikinci gününde,
ona bu sorunu anlatıyordum ve
dedi ki, ben yaparım. Ben dedim ki
imkanı yok.
Ofis yöneticim yapamadı, asistanım
yapamadı,

English: 
So two questions probably are
occurring to you,
is how do you figure out who's
a barrel and who's not?
One is you start actually with
a very small set of
responsibilities.
It can be fairly trivial.
It can be something like, I
want to reward
the engineers that are in my
office at 9 o'clock at
night every night with an ice
cold fresh smoothie.
This is actually a real
example.
I was frustrated our engineers
were
working really hard at square.
And, you know,
maybe 20% to 30% would stay
very late into evening, and
I wanted to serve, we were
ready to serve them dinner but
I wanted to give them
something cool to reward them,
and you could think about
alcohol, but
that's a little complicated.
So smoothies were probably a
little bit
better than the pizza, which
drains you of energy.
But nobody could get smoothies
in my office to show up at 9
o'clock sharp that were cold,
that tasted good and delivered
in the right place that
engineers would find them.
You'd think this is simple,
but
in fact, it like, took months
to get this right.
So then we had an in, we had
an intern start, and
I think on his second day,
I was explaining this problem
and
he, he said, well, I'll do it,
and I was like looking at and
I'm like there's no way.
I've seen my office manager
fail, my assistant fail,

Turkish: 
hepsi de oldukça iyiler.
Bu olmayacak ve nihayetinde
zamanında, doğru yerde oldular
ve ilk iç güdüm,  çok iyi
artık smoothie ile ilgili birşey yok.
Ama şimdi, ona artık daha
karışık
bir iş verebilirim
ve bunu bütün çalışanlarınızla
yapmak isterseniz, onların sorumluluklarını
yanlış gidene kadar arttırmalısınız
ve yanlış gidecek.
Herkes, ben dünyayı yönetemezdim, herkesin
yapabileceği bir karmaşıklık var ve
yapmak istediğiniz, bozulana
kadar
ilerlemek ve o rolde kalmaları gerekiyor
o seviyedeki ilerlemişlikte.
Ama bazı insanlar sizi şaşırtacak,
değişik geçmişlerden gelen ve
beklemediğiniz insanlar,
tecrübesiz insanlar,
çok karışık görevleri halledebilirler,
bunu sürekli test edin ve zorlayın.
Birisini işe aldığınız zaman bakmak
istediğiniz diğer bir sinyal ise,
açık bir ofiste, bakın kim başkalarının
masasına gidiyor,
özellikle rapor vermedikleri kişilerinkine.
Eğer insanlar sizin masanızı
geliyorlarsa,

English: 
all who are actually pretty
good.
This just isn't going to
happen, and then long and
behold that night they show up
on time, cold, delivered to
the right place, and my first
instinct was great not,
not, nothing about the
smoothies.
But okay, now I can actually
give you something more
important and inconsequential
and complicated to do, and
that's what you actually want
to do with every
single employee every single
day is expand the scope of
their responsibilities until
it breaks and it will break.
Everybody like, I couldn't run
the world, like everybody has
like some level of complexity
that they can handle, and
what you want to do is keep
expanding it until you see
where it breaks and that's the
role that they should stay in,
that level of sophistication.
But some people will surprise
you,
there will be people who you
don't expect without,
with different backgrounds,
without a lot of experience
that just can handle
enormously complicated tasks,
and so keep testing that and
pushing the envelope.
The other signal to look for
is once you've hired someone
is this,
with an open office just watch
who goes up to other people's
desks, particularly people
that they don't report to.
If people start going to your
desk,

Turkish: 
rapor vermedikleri bir
başkasının masasına,
şunu işareti, o kişinin
yardım edebileceğini düşünüyorlar.
Eğer bunu çok görüyorsanız,
onlar sizin şarjörleriniz.
Onları yükseltin,
mümkün olduğu kadar hızlı
onlara fırsat verin.
Herkesin sorduğu diğer soru
ne zaman birisinin
üzerine birisini işe alırsınız?
Ne zaman birine mentörlük yaparsınız
ve ne zaman birini işten çıkarırsınız?
Bunu düşünmenin yolu
her şirketin kendine ait büyüme
hızı var ve
her kişinin büyüme hızı
var.
Çok başarılı bazı şirketler,
mesela Linkedin
Linkedin çok doğrusal bir firmaydı,
asla böyle gitmedi.
Mesela Linkedin'e başladıktan
18 ay sonra katıldım ve o anda 1.5 milyon
kullanıcısı vardı, sosyal bir ürün için çok
ufak bir rakam ve
katıldığımıda 27. çalışandım.
2.5 yıl sonra çıkınca
sadece 57 çalışanımız vardı.
Buna zıt olarak, Square'e 20. çalışan
olarak
girdim ve 2.5 yıl sonra, 250-300 çalışanımız vardı.
Her şirketin kendi hız eğrisi var ve
eğer bir şirket böyle gidiyorsa,

English: 
someone individual employee's
desk and
they don't report to them.
It's a sign that they believe
that,
that person can help them.
So if you see that
consistently,
those are your barrels.
Just promote them,
give them more opportunity as
fast as you can.
The other question everybody
asks about people is,
when do you hire somebody
above somebody?
And when do you sort of mentor
somebody or
when do you need to replace
somebody?
And the way, the way to think
about this is
every company has its own
growth rate and
every individual has its own
growth rate.
So some companies that are
very successful,
let's say LinkedIn.
LinkedIn was always a very
linear company,
it never went like this.
So for example I joined
LinkedIn 18 months after we
launched and we had only 1.5
million users which in
a social product is very small
in number and
when I joined I was the 27th
employee.
When I left two and
a half years later we only had
57 employees.
In contrast when I joined
Square as a 20th employee,
two and a half years later, we
had like 250,300 employees.
So each company has it's own
velocity on this curve, and
if the company's going like
this,

English: 
you can only keep people in
the roles that their own
personal learning curve is
going like this.
On the other hand, if the
company's growing like this,
anybody whose learning curve
is faster than that,
you can keep giving them the
same role to do.
So always track like the
individual slope of,
of an employee, and the
company's growth rate.
Now you have your barrels
identified, so
you're pick out the people
that can really take an idea
that you have in the back of
your head scope it out,
run with it, make it happen,
ship it,
and it's perfect, where do you
aim these barrels?
So I'm going to argue that you
really need to spend a lot of
time focusing people.
This is something I've learned
from Peter Thiel, actually.
He used to insist the PayPal,
that every single person could
only do exactly one thing and
we all rebelled.
Every single person in the
company rebelled to this idea.
Because it's so unnatural,
it's so different than every
other company where people
want to do multiple things,
and especially as you get more
senior you want to definitely
want to do multiple things,
and you're, you're like,
you feel like insulting to be
asked to do just one thing,
and Peter would enforce this
pretty strictly.
He'd basically say I will not
talk to you about anything

Turkish: 
sadece öğrenme eğrisi böyle olan
insanları rollerinde
tutabilirsiniz.
Diğer tarafta, eğer şirket böyle büyüyorsa,
bundan çok daha hızlı öğrenme
eğrisi olanlara
aynı rolü vermeye devam edebilirsiniz.
Bir çalışanın eğrisini
takip edin ve şirketin eğrisini.
Şimdi şarjörlerinizi saptadınız,
kafanızdaki fikri alıp onu
işletip, mümkün kılıp
piyasaya sunan kişileri bulun
ve muazzam, bu şarjörleri
nereye hedefliyorsunuz?
Bence insanların odaklanması için
epeyce
bir vakit geçirceksiniz.
Aslında Peter Thiel'den öğrendiğim
birşey bu.
Paypal'de herkesin sadece tek birşey
yapması için ısrar etmişti ve biz
baş kaldırmıştık.
Şirketteki herkes bu fikre karşı
çıktı.
Çünkü hiç doğal değil,
herkesin bir kaç şey yaptığı diğer
şirketlerden çok farklı,
özellikle daha da kıdemli olunca,
kesinkez birkaç şey yapmak istersiniz,
sadece birşey yapılmasının istenmesi
hakeret gibi neredeyse.
ve Peter bunu sıkıca takip eder ve
zorlardı.
Size verdiğim şu şey dışında
sizinle başka hiçbir

English: 
else except this one thing
I've assigned to you.
I don't want to hear about how
great you're doing over here.
Like just shut up, and peer
would run away and
then focus until you conquer
this one problem, and
the insight behind this is
that most people will
solve problems that they
understand how to solve.
Roughly speaking, they will
solve B
plus problems instead of A
plus problems.
A plus problems are high
impact problems for
your company, but they're
difficult.
You don't wake up in the
morning with a solution, so
you tend to procrastinate
them.
So imagine you wake up in the
morning,
you create a list of things to
do today.
There's usually the A plus 1
at the top of the list but
you never get around to it,
and so
you solve the second and
third, and over
an entire company of hundreds
of people that just cascades.
So you have a company that's
always solving B plus things.
Which does mean you grow and
does mean you add value.
But you never really create
that breakthrough idea because
no one is spending 100% of
their time banging their head
against the wall every day
until they solve it.
So I highly recommend some
version of that.
You can be less stringent.
You can be like you can get.
Three things to work on, but
there, I would still track at

Turkish: 
şey hakkında konuşmayacağım.
Şurada ne yaptığınızı duymak istemiyorum
Sadece sus ve Peter uzaklaşırdı ve
bu sorunu çözene kadar
odaklan ve
ve bunun arkasındaki görüş
insanların çoğu nasıl çözeceklerini
anladıkları sorunları çözerler.
Aşağı yukarı,
A+ sorunu yerine B+ sorunlarını çözecekler.
A+ sorunlar şirketinize kuvvetli etki
edecek sorunlar
ama zorlar.
Sabahleyin bunu çözümü ile
uyanmıyorsunuz, onun için
bunları öteliyorsunuz.
Sabah kalktığınızda şunu düşleyin
bugün yapılacak işleri çıkartıyorsunuz
Listenin tepesinde A+ var ama
bunu yapacak vaktiniz olmuyor ve
ikinciyi ve üçüncüyü
çözüyorsunuz ve şirkette
herkes bunu yapıyor.
Şirketiniz sürekli olarak
B+ sorunları çözüyor
Sizin büyüdüğünüz ve değer eklediğiniz
manasına geliyor ama
asla o buluş olacak fikri yaratamıyorsunuz çünkü
kimse hergün zamanının %100'ünü
kafasını duvara vurarak
o sorunu çözmeye çalışmıyor.
Onun için bir versiyonunu
tavsiye ederim.
Daha esnek olabilirsiniz.
Sadece
3 tane şey üzerine çalışabilirsiniz ama

English: 
least the concept of what
would happen if you only gave
everybody one thing to
prioritize.
Now, because you can't make
decisions, you don't want be
making all these decisions
yourself, you have to
create tools that enable
people to make decisions.
At the same level ideally of
fidelity that you would make
them yourself.
So how do you create scale and
leverage?
First, thing I'd recommend is
building a dashboard.
This is an old square
dashboard.
It actually looks pretty
presentable even today.
The construct of a dashboard,
first of all,
should be drafted by a
founder.
You need to basically simplify
the value proposition in
the company's metrics for
success on a whiteboard.
You can have other people
build the dashboard,
I don't actually care about
that, but
you need to draw it out.
Like what does business
success look, look to us and
what are the key inputs to
those, and then
have someone create something
that is very intuitive for
every single person in
the company including customer
support to use.
And then,
the key metric of whether
you've succeeded is what

Turkish: 
acaba tek birşey üzerinde çalışılsa
ne olurdu kavramını
gene düşünürdüm.
Şimdi karar veremediğiniz için,
bütün kararları
siz vermek istemezsiniz,
insanların karar vermelerini mümkün
kılan araçlar yapmak istersiniz.
Kendiniz karar verirken kullanacakmış
gibi.
Nasıl ölçeklenirsiniz ve başka şeylerden yararlanırsınız?
İlk olarak, dashboard inşa etmenizi
öneririm.
Bu eski bir square dashboard'ı.
Bugün bile sunulabilir.
Dashboard'ın mimarisi,
ilk olarak,
kurucu tarafından tasarlanmalı.
Şirketin değer teklifinin başarısını
metrik olarak basitleştirmeniz lazım.
Diğer insanlarda bu dashboard'ı
inşa edebilirler
bu önemli değil, ama
sizin çizmeniz lazım.
İş başarısı neye benziyor, ve
bunların girdileri ne ve
şirket içinde herkesin rahatlıkla kullanabileceği
birşey
olmalı
müşteri hizmetleri dahil
Ve sonra,
bunu başarılı olup olmadığının
göstergesi çalışanlarınızın

Turkish: 
ne kadarının bunu kullandığı.
Eğer %100'e yakınsa bu yararlı.
Muhtemelen %100 olmayacak
ama bunu ölçmek istersiniz.
Kullanıcılarınızla alakalı olarak
KPI'larınızın olması gibi,
dashboard'ın kullanması
çok kolay olmalı
ürününüz kullanıcılar için
kolay olması gibi.
Diğer şeyler, bir saniye
Bir tane geri gidelim.
Diğer bir kavram ise şeffaflık
Ve genel de insanlar
Bu garip
Tamam
Saydamlık, insanlar hakkında
çok konuşur.
Herkesin erişmek istediği bir hedef
ama
uygulamaya gelince
çok az insan bunu yapıyor.
Sizle saydamlık üzerine konuşayım
ve saydamlığın aşamalarını.
Metrikler ilk adım.
Şirketinizdeki herkes olan
herşeye
erişebilmeli.
Benim yapmayı sevdiğim
diğer şey de, yönetim kurulu
slaytlarını alırım, ve daha resmi
oldukça, bunlar daha
karışık olacak ve aslında her slaytı
her çalışan ile gözden geçiririm, her
yönetim kurulu toplantısından sonra.

English: 
fraction of your employees use
that dashboard every day.
If it's actually useful it
should be close to 100%.
It's not going to be probably
100%,
but you want to measure that.
Just like you have quality
scores for
all your other KPIs with
users,
the dashboard needs to be as
intuitive as it is
as your product is for users.
Other things, wait, hold on.
Yeah, let's go back, one
second.
Another concept is
transparency.
And people will often.
That's weird.
Okay.
Transparency, people talk a
lot about.
It's kind of a goal that
everybody ascribes to, but
when push comes to
shove very few people actually
adhere to it.
So let me walk through a
little bit of transparency and
different stages of
transparency.
Metrics are the first step.
So everybody in your company
absolutely should have
access to every single thing
that's going on.
Other things that I like to do
are take your board decks, and
as you get more formal, the
board decks will get
more complicated, and actually
review every single slide with
every single employee after
the board meeting.

English: 
You can strip out the
compensation information if
you really want to.
But every other slide you
should go
through with the entire
employee base and explain it.
And if you can remember some
of the feedback you
got from your board that's
really cool to pass on.
Another thing we did at
Square,
as your company skills,
everybody's not going to get
invited to every meeting, but
they want to go to every
meeting.
The way you scale that is you
create notes for
every meeting and you send it
to the entire company.
So we created a notes at alias
for
every single meeting involving
more than two people,
someone would write notes and
send it to the entire company.
So people felt like as the
company added employees,
they could continue to monitor
and
track what was interesting,
what was going on,
and they never felt excluded,
hopefully.
The other thing is
like even the details around
conference rooms.
Every conference room at
Square has glass walls,
because as soon as you have
regular walls,
people wonder what's going on.
It's amazing, like if they can
see who's actually in
the meeting, and who's meeting
with who and when.
They don't worry nearly as
much as
what's going on behind those
closed doors.
Stripe, you may have seen a
blog post, but I
think Patrick wrote it, about
email transparency, about
actually allowing everybody to
have access to email.

Turkish: 
İstiyorsanız maaş bilgisini
çıkartabilirsiniz.
Ama diğer bütün slaytlar,
bütün çalışanlarınız ile üzerinden
geçip açıklamalısınız.
Ve yönetim kurulundan geri bildirim
aldıysanız
bunları da söylemek gayet iyi.
Square'de yaptığımız diğer bir şey,
şirketiniz ölçeklendikçe,
herkes her toplantıya çağrılmayacak,
ama
her toplantıya gitmek istiyorlar.
Ölçeklenmenin yolu şu, her toplantı
için not tutarsınız ve
bunu bütün şirkete yollarsınız.
2'den fazla kişinin katıldığı her toplantı
için not tuttuk,
birisi notları tutup, bütün şirkete yollardı.
İnsanlar şöyle hissetti, yeni
kişiler şirkete katıldıkça,
ilginç olanı takip edebiliyorlardı
ne olduğunu görüyorlardı
ve asla dışta kalmış hissetmediler.
Diğer şey
toplantı odalarında ki ayrıntılar.
Square'de bütün toplantı odalarında
cam duvar var,
çünkü normal duvarlara sahip
olmaya başladığınız an,
insanlar ne olduğunu merak ediyorlar.
Muazzam, kimin toplantıda olduğunu
görebilirlier,
kim kimle ne zaman buluşuyor.
O kapılı kapıların ardında
ne olduğunu çok merak etmiyorlar.
Stripe, blog yazısını görmüş olabilirsiniz,
galiba Patrick yazmıştı, e-mail
ile alakalı olarak,
herkesin e-maile erişimi var

Turkish: 
Bu epeyce ileride ama
çok ilginç
yararı var.
Okuduğunuz asgari saydamlık ile alakalı
olan
herşey, bence tartışılabilir.
Bence çok daha fazla saydam olabilirsiniz.
Steve Jobs bunu Next'te denedi.
Saydam maaşları denedi.
Bence, Next çok iyi olmasa da,
asıl sebep maaş saydamlığı hakkındaki
deneme değildi ve
bununla alakalı çok hikaye var.
Maaş saydamlığının eleştirmenleri
şöyle diyor
İnsanların takım arkadaşı olmalarını
istiyoruz ve
beraber çalışmalarını istiyoruz.
Spor dünyasına bakarsanız,
insanlar takım arkadaşı ve
beraber çalışıyorlar,
bütün maaşları halka açık.
Aslında hepimiz spor dünyasındaki
herkesin
maaşlarına bakabiliriz
ve bulabiliriz, çalışıyormuş gibi
gözüküyor.
Onun için maaşlar saydam
olmamalı fikrine
tam inanmıyorum.
Ve on sonuncusu, metrikler
Birşeyleri ölçmek istersiniz.
Çıktıları ölçmek istersiniz, girdileri değil.
Bunu da kendiniz söylemeniz gerekiyor.
Bütün bunları birleştirecek bir
dashboard'unuz olmalı.

English: 
That's pretty far out there
but
it's actually got interesting,
you know,
certain merits to it.
I would all call the tactics
that you read about
here about as sort of minimal
viable transparency.
I actually think you could
push the envelope a lot more.
Steve Jobs tried this at Next.
He actually tried transparent
compensation.
I actually think, although
Next didn't do extremely well,
the real reason wasn't because
of the experiment around
compensation transparency and
then there's a lot of error to
that.
The critique of compensation
transparency is often well.
We want people to be teammates
and
work together and collaborate.
And if you look in the sports
world, though,
where people are actually
teammates and
they do have to collaborate,
all of their compensation is
completely public.
In fact, each of us can look
up anybody's compensation in
the sports world and
get it exactly accurate, and
somehow it seems to work.
So I'm not totally bought in
to the idea that you need to
keep transpar-,
compensation non transparent.
Then finally metrics.
So you want to measure things.
You want to measure outputs,
not inputs.
And again, you should dictate
this yourself.
You should draft the dashboard
to tie this all together.

Turkish: 
Önemli bir kavram da
çift metrikler veya çift işaretler
o da sadece tek birşeyi
ölçüyorsunuz.
Şirket onu optimize ediyor ve
genelde başka önemli birşeyin yerine.
Ödemelerde ve finansal hizmetlerde
pahalı
bir örnek risk ile alakalı.
Risk takımına bir hedef verip,
şunu
demek mümkün, hile oranımızı
düşürmek istiyoruz.
Kulağa çok iyi geliyor.
Bütün kullanıcılara potansiyel
suçlu gibi davranmaya başlayana
kadar çünkü
hile oranını azaltmak istiyorlar.
Hepsinin sizi aramasını istiyorlar ve
daha fazla bilgi vermenizi ve
birşeyleri fakslamanızı ve
dünyadaki en düşük hile oranına
sahip oluyorsunuz,
aynı zamanda en kötü
müşteri memnuniyet skoru.
Hile oranınızı ölçerken aynı zamanda
yanlış pozitif oranınızı da ölçmek istersiniz.
Bu onları icat etmeye zorluyor.
Benzer şekilde,
işe alan kişilere işe alma
ilgili metrikleri verebilirsiniz.
Bir çok insan mülakata gelecek,
ama işe almaların kalitesine bakmıyorsunuz,
size gelen insanların kalitesi
ile ilgili olarak çok mutsuz
olabilirsiniz ve teklif yaptığınız
insanlarla alakalı olarak.
Onun için sürekli olarak
zıt bir belirti oluşturup, ikisini de
ölçmek istersiniz.
takım için sorumlu olanlar da ikisinde de
ölçülmeliler.

English: 
One important concept are what
are known as
pairing metrics or pairing
indicators,
which is if you measure one
thing and only one thing.
The company tends to optimize
to that, and often at
the expense of something else
that's important.
A costly example in payments
and
financial service is around
risk.
It's really easy to give the
risk team an objective and
say, we want to lower our
fraud rate.
It sounds great.
Until they start treating
every single user in
this audience as a suspect
user because they
want to lower their fog rate.
So they require each of you to
call them up on the phone and
give them more supplemental
information and
fax in things and
you have the lowest fraud rate
in the world,
you also have the worst, you
know,
sort of customer satisfaction
score.
So what you want to measure at
the same time as
your fraud rate is your false
positive rate.
That forces the team to
actually innovate.
Similarly, you
can give recruiters metrics
around hiring, and guess what?
You'll have a lot of people
come in through interviews,
but if you're not tracking the
quality of hires,
you may be very unhappy with
the quality of people you're
interviewing or the people
you're giving offers to.
So, you always want to create
the opposite as
an indication and measure
both, and the people that
are responsible for that team,
need to be measured for both.

Turkish: 
Metriklerle alakalı olarak son şey,
kariyerimdeki bir bakış açısı,
anomalileri
aramalısınız.
Beklenen davranışa
bakmayın.
Paypal'de meşhur bir örnek.
Şirketin peşinden gitmek istediği
en büyük 10 pazarın içinde
Ebay yoktu.
Ama birgün, birisi 54 tane kuvvetli satıcı
elle ilanlarına,
bana paypal ile ödeyin diye yazdığını farketti ve
bunu da icra takımına haber verdi.
İcra takımındaki ilk tepki şuydu,
ne oluyor burada?
Onları sistemden atalım.
Bu bizim odağımız değil.
Kısmetimize, galiba David Sacks'ti,
ertesi gün gelip dedi ki, galiba
pazarımızı bulduk.
Bu kuvvetli satıcılar için bir sürü araç
yapalım ki
elle ilanlarına yazmak zorunda kalmasınlar.
Paypal ile öde.
Niye bir tane ekleyebilecekleri HTML
butonumuz yok?
Ve bu işe yaramaya başladı.
Ve dedi ki,
niye onlara eklettiriyoruz?
Niye onlara sürekli eklettiriyoruz?
Onlar için otomatik olarak
niye eklemiyoruz?
Bir kere ekleyebilirler ve
her ilanda orada olacak.

English: 
Finally around metrics, one
insight I've had over my
career is what you, you kind
of want to look for
the anomalies.
You don't actually want to
look for
the expected behavior.
So that a famous example was
at PayPal.
None of the top ten markets
that
the company was planning to go
after included eBay.
But one day, someone noticed
that 54 Power Sellers had
actually handwritten into
their eBay listings,
please pay me with PayPal, and
brought this to
the attention of the executive
team at the time.
The first reaction of the
executive team was,
what the hell's going on?
Let's kick them out of the
system.
That's not our focus.
Fortunately, I think David
Sacks came back the next day
said, I think we found our
market.
Let's actually build tools for
these power sellers instead of
forcing them to write into
their listing,
pay me with PayPal.
Why don't we have an HTML
button that they can
just insert?
Well that started to work.
And then he said,
well actually why do we make
them insert it.
Why should we make them insert
it all the time?
Why don't we just
automatically insert it for
them?
So they could just insert it
once and
then every single listing they
have forever.

Turkish: 
Sihirli bir şekilde ortaya çıkacak.
Ve bu Paypal için başarı oldu.
Benzer olarak, LinkedIn'de,
benim için hiç manası olmayan
bu istatistiği gördüm.
Site için UI o zaman biraz daha farklıydı
ana sayfadaki tıklamaların %25-%30'u
insanların kendi profiline gitmesiydi.
Ve bu hiç mantıklı değildi.
Ayarlardır
Sağ tarafa gitmeniz lazımdı
Linki bulmanız lazımdı ve bütün
tıklamaların %25-%30'u idi
ve istatistik olarak yeni birşeydi.
Ve hiç manası yoktu,
hiç bir UI'ın böyle hareket
ettiğini görmedim.
Bunu anlamak için haftalarca
uğraştım ve çok akıllı birisi
Aslında Max Levchin'di bana
birşey dedi, insanın kendini beğenmesi.
Ve bende, aha, insanlar
aynada kendilerine bakıyorlar.
Bu gayet iyi bir cevap.
Çünkü profillerini
değiştirmiyorlardı.
Hiç kimsenin her gün profilinde
güncelleyeceği
birşeyi yok.
Ama aslında aynada kendilerine
bakıyorlar
çünkü kendilerini iyi hissettiriyordu.
Sonra bu hipotezi test ediyorsunuz ve
daha fazla içerik olsaydı.
Kendime aynada daha fazla
bakar mıydım?

English: 
It'll just automagically
appear there.
So that became the success for
PayPal.
Similarly, I was at LinkedIn,
and I saw this stat that made
no sense to me.
The UI for the site was a
little bit different back
then, but 25% of all clicks,
maybe 30% of all clicks
from the home page were people
going to their own profile.
And that made no sense
whatsoever.
I mean like, the set, it was a
settings,
like you had to literally go
to the right margin.
Final a link and it was 25 to
30% of every single click at
scale I mean so this is like
statistically novel stuff.
And it made no sense
whatsoever,
never seen like the UI perform
that way.
And, I kind of went around for
weeks trying to
figure this out and then
someone very smart.
Actually, it's Max Letchin
said something to me and
I was like, he's like it's
vanity.
And I'm like ha people
are looking at themselves in
the mirror.
That's pretty good answer.
So cause they weren't editing
their profile.
Nobody has like something to
edit everyday in
their profile.
But they actually were just
looking in themselves in
the mirror everyday because it
made them feel good.
And then you can actually test
that hypothesis and
say, well, if I had more
content.
Do I look at myself in the
mirror more often?

English: 
Turns out you did.
If you had more endorsements,
did you look at yourself in
the mirror more often?
Turns out you did.
So, we actually figured out
like
what was actually underneath
utilitarian product that
the product team thought they
were
building was actually a lot of
emotional vanity.
They didn't exactly translate
it to the best possible
feature, like the PayPal
example,
which you couldn't easily put
a button that,
said be more vain today, you
know, on the homepage.
>> That would probably not
work perfectly, so it
never really like took off the
way the PayPal example did.
But it clarified what the user
what users of
the product really wanted and
we wouldn't have found that
without looking for
anomalous data.
The final topic I want to talk
about is details.
And there's, in my assigned
reading,
there's a great book I really
like by BIll Walsh called,
The Score Takes Care of
Itself.
And the basic point of the
book is that if
you get all the details right,
you don't worry about how to
build a billion dollar
business,
how to have $100 million of
revenue,
how to have a billion users.
That's a byproduct of getting
all the details of what you
do everyday to be excellent.
So the example he talks about
in the book that really

Turkish: 
Meğerse oluyormuş.
Daha fazla destek olsa
kendime aynada daha çok bakar mıydım?
Meğerse oluyormuş.
Ve bunu anlamıştk,
bu yararlı ürünün altında
ürün takımı yaptıkları şeyin
daha çok
duygusal birşey olduğunu
farkettiler.
Bunu en yararlı özelliğe
çevirmediler, Paypal örneği gibi,
kolayca bir butona tıklayamadılar,
bugün ana sayfada daha güzel
ol gibi.
Muhtemelen muazzam şekilde
çalışmazdı,
asla Paypal örneği gibi
yükselmedi.
Ama kullanıcıların ne istediğini
netleştirdi ve
bunu biz anomali gösteren verilere
bakmadan
bulamazdık.
Konuşmak istediğim son
konu ayrıntılar.
Ders okumasında
çok iyi bir kitap var, Bill Walsh
tarafından
The Score Takes Care of
Itself
Ve kitabın temel noktası
eğer bütün ayrıntıları doğru
yaparsanız,
milyar dolarlık iş kurmayı
merak etmeyin,
100 milyon dolar geliri merak etmeyin,
milyar tane kullanıcı bulmayı.
Bunların hergün muazzam olmaya
çalışmanın
yan ürünleri.
Kitapta çok benimsediğim örnek

English: 
resonated with me was he took
over the 49ers in 1979.
They were the worst team in
football.
I believe they were 2 and 14
the year before,
which is really bad for this,
if you don't know football.
In the next ten years, he
managed to transform the team
into the NFL's best, won three
Super Bowls.
And what's the first thing he
did to start going from
a terrible team to the best
team ever in many ways?
He actually taught the
receptionists how to
answer the phone properly.
He wrote a three-page memo
about how to
actually answer the phone.
Now, that may sound absurd.
But his point was, if the
organization as a whole
does everything exactly the
right way, then receivers, for
example, will start running
their routes at
seven-and-a-half yards, not
seven yards, not eight yards.
And that actually will matter.
And then everybody on the team
executes exactly up to
the same standard of
performance.
You will have an organization
that is performing at
the highest possible level,
and
then with enough random
variation, the highest
possible performance team will
do the best.
So the way you translate this
to a company are to

Turkish: 
1979 yılında 49ers'ın başına
geçtiği zaman.
O anda football'daki her halde
en kötü takımdılar.
Ondan önceki sene 2 galibiyet ve 14
mağlubiyetti,
çok kötü birşey, eğer
football'u bilmiyorsanız.
Ondan sonraki 10 sene de,
takımı değiştirmeye başardı, NFL'in
en iyilerinden biri yaptı, 3 defa Super Bowl'u kazandı.
Çok kötü bir takımdan en iyi bir takıma
gitmek için yaptığı
ilk şey neydi?
Resepsiyondaki kişiye telefona
düzgün cevap
vermeyi öğretti.
Telefona cevap vermek için 3
sayfalık
bir memo yazdı.
Şimdi, çok saçma gözükebilir.
Ama amacı şuydu, eğer
bütün organizasyon beraber
olarak herşeyi düzgün yaparsa,
ondan sonra top yakalayacılar,
7.5 metrede yollarında
koşacaklar,
7 metre de değil, 8 metre de değil.
Ve bu fark yapacak.
Ve ondan sonra, takımdaki herkes
aynı standardda performans gösterecek.
Organizasyon en yüksek seviye de performans
gösterecek ve
yeteri kadar rastgelelikle
en yüksek performans gösteren takım
en iyi olacak.
Bunu bir şirkete çevirme şekli

Turkish: 
bir çok ayrıntı önemli gözükmeyebilir.
Çok fazla önemleri yokmuş gibi
algılanabilir.
Birçok insan ayrıntıların kullanıcı
için önemli olduğunu kabul eder.
Ama gerçek şey, kullanıcının görmediği
yerlerde.
Meşhur olarak Steve Jobs Mac'de
çok muazzam bir board
tasarımı için ısrar etti.
Birçok kitapta bunu okuyabilirsiniz.
The Mac, Mac'i hatırlamayanlar için,
muhtemelen buradaki herkes ama
belki görüş olabilirsiniz,
aslında açılamadı.
Devre kartları tasarımı dünyadaki kimse
tarafından görülemezdi.
Apple'daki kişiler dışında kimse
Mac'i açamazdı
ve Steve ısrarla çok güzel
ve kusursuz olmasını istedi.
Bir şirketi kurmak için
bu ayrıntı
obsesifliği gerekiyor.
Devra kartı yerine
sizin için daha pratik örnekler
şunlar olabilir, insanlara hangi
tür yemek veriyorsunuz,
Bu aslında tahmin edebileceğinizden
daha önemli.
İnsanlar eğer onlara verdiğiniz
yemeği sevmezlerse,
ne yaparlar.
Dedikodu yaparlar.
Arkadaşlarına söylenirler.
Birisinin masasına giderler.
Bir anda öğle yemeği zamanı,
bunun hakkında söyleniyorlar,
zamanlarının çoğunu dedikodu
yaparak geçiriyorlar ve
fikir üretmek yerine söyleniyorlar.

English: 
a lotta details that may not
matter.
They may not seem that they
matter superficially.
Most people would agree about
the details matter when it
faces the user.
But where the real debate is
on
things that don't face the
user.
So Steve Jobs famously in the
Mac,
insisted on an immaculate
circuit design board.
You can read about this in
various books.
The Mac, for those of you who
don't remember the Mac,
probably everybody here but
some of you may have seen it,
actually couldn't be opened.
So the circuit board design
couldn't be
seen by any single person in
the world.
There was no way to open the
Mac except the people who
worked at Apple, and Steve
insisted that it be
absolutely perfect and
beautiful.
That's the kind of detail
obsession that this sort of
philosophy of building a
company requires.
Examples that maybe more
practical for you instead of
circuit boards are things like
what food do you serve people.
This actually matters more
than you might guess.
When people don't like the
food you serve them,
what do they do.
They go gossip.
They go complain to their
friends.
They go walk over to someone's
desk.
And all the sudden at lunch,
what they're complaining about
is, it,
their mostly spending time
gossiping and
complaining instead of
brainstorming.

Turkish: 
Onun için kazara fikirler başka
kazara fikirler ile
çarpışıp kıvılcım çıkarmıyor,
bunun yerine, insanlar etrafta
öyle sallanıyorlar.
Onun için yapabileceğiniz en iyi şey
insanlara istedikleri ve onlar için
iyi olan yemeyi vermek.
Onları daha üretken yapıyor.
Çok şaşalı olarak düşündüğünüz
iş aslında etrafta
insanların işlerini halletmek durumu.
Ama
insanları rahatsız edecekleri
şeyleri önlerinden almak.
Ki böylece yüksek performans
gösteren makine olabilsinler.
Ve insanların önlerinden onları rahatsız
edecek birçok şeye çekerseniz
ve onları başarılı kılacak araçları
verirseniz,
bir anda kurumunuz daha fazla
üretiyor.
Benzer olarak, sıklıkla yanlış
olan başka bir örnek te
ofis yeri.
Bir ofis olunca, ilk doğal
içgüdü
hemen bir ofis yöneticisi tutmak veya
takımınızdan birisi ofis arar.
Bir sürü emlakçı ile ofislere
giderler ve foto ve fikirle
geri gelirler.
Bunu kendiniz yapmanız lazım.
İnsanların yaşadıkları ve çalıştıkları ofis ortamı
sizin kültürünüzü ve insanların
nasıl
karar verdiğini belirler, insanların
ne kadar çalışacağını belirler.
Hangi şirket olacağınızdan
başka
daha önemli bir karar yok,
olduğunuz ofis ortamı nasıl ve
insanların çoğu bunu yapmıyor.

English: 
So you don't have this
serendipitous idea.
Not saying other serendipitous
idea that creates a spark,
instead they're all wandering
and wallowing around.
So the best thing you could do
is actually give
people the food they want or
food that's good for them.
That makes them more
productive.
So it may seem a lot like this
glorious job
that you thought you had is
actually more like
running around being a task
rabbit for people.
But it's to
take the things off the plate
that are a distraction.
So that they can be
high-performance machines.
And if you take enough things
away from people that distract
them and give them the tools
to be successful, all of
a sudden your organization
produces a lot more.
Similarly, another example
that's often got wrong is
office space.
So, one natural instinct is
when you need an office is to
have an office manager or
someone on your team go out
and find offices.
And they'll go on tours with
agents and
they'll come back with photos
and ideas.
You need to do that yourself.
The office environment that
people live in and
work in everyday dictates your
culture and
how people make decisions, it
dictates how hard people work.
There's almost no important
more decision other than
what company you're going to
be, than what's the office
environment you're actually
in,
and most people don't do that.

English: 
And then the final thing and
then I'll take some questions
is around effort.
Ultimately, I don't believe
that you
can build a company without a
lot of effort and
that you'd need to lead by
example.
So Bill Wallace,
the first chapter of his books
is, get's asked this question
of how did you know whether
you're doing your job?
And this is the answer he
gives coaches that used to ask
him that question So if this
is what you
feel like every day, you're
probably on the right track.
And if that doesn't sound
appetizing,
you probably shouldn't start a
company, truthfully.
All right, with that I'm doing
with the prepared part.
Let me see if anybody has
questions I
can try to be helpful with.
Any questions?
Yes?
>> So you talked about making
compensation transparent.
How would you do this,
especially when people equate
themselves to value, you know,
of how much their salary is?
>> I would, I would do it in,
probably, bands.
because you could do it,
either just everybody in the
company gets paid the same, or
you could have, like, all
discipline, all engineers, or

Turkish: 
Ve son şey ve ondan sonra
sorulara
cevap vereceğim,
çaba
Nihayetinde, çok çaba göstermeden
bir şirket kuracağınızı düşünmüyorum ve
örnek ile önderlik etmeniz lazım.
Bill Wallace,
kitabının ilk bölümlerinde,
şu soruya maruz kalıyor
işinizi yapıp yapmadığınızı
nereden biliyordunuz?
Ve bunu soran antrenörlere verdiği
cevap şuydu, eğer
her gün böyleyse, muhtemelen
doğru yoldasınız.
Eğer bu hoş gelmiyorsa,
muhtemelen bir şirket
başlatmamalısınız.
Bununla beraber, hazırlıklı
kısım bitti.
Birilerinin soruları var mı,
yardımcı olabileceğim.
Soru?
Evet?
Maaş'ın saydam yapmak hakkında
konuştunuz,
Bunu nasıl yapardınız, özellikle
insanlar
kendi değerlerini maaşa
eşitlerken?
Bence bunu gruplar
halinde yapardım.
ya şöyle yaparsınız
şirketteki herkes aynı maaşı alıyor veya
bütün mühendisler veya

English: 
you could do it by experience
like extreme exp.
The way Steve did it actually
at Next was,
there was a high band and a
low band.
And you either had a lot of
experience or
low experience, and that was
it, so low band back then, you
know, now it would probably be
like $85,000 kind of everybody
just flatly gets paid $85,000,
and if your super experienced
everybody gets paid like
$130,000, and that's just it
like this sort of the Next
translated for inflation.
>> Instead of what's the how
many details
>> You'd be amazed.
>> Well, yeah, so the question
was besides food what
other kind of details do
people care about?
The laptops they use.
I mean, this is now the
default that everybody has.
But five years ago,
it was a benefit to give
people high-quality machines
as opposed to optimizing our
costs and
having Dell machines and ugly
monitors, just as an example.
So if you think about all
these people that
are relentlessly resourceful,
incredibly talented in
a massively competitive
ecosystem competing for
talent, you want to give the
people the best
possible tools to do the best
possible job.

Turkish: 
tecrübe ama uç tecrübe ile
yaparsınız.
Steve'in Next'te yapma şekli şöyleydi,
üst grup ve alt grup vardı.
Ya çok tecrübeniz vardı ya da
az tecrübeniz vardı, ve bu kadardı
eğer alçaksa, 85,000 dolar olacaktı
herkes 85,000 dolar alıyordu
ve çok muazzam tecrübeniz
varsa herkes 130,000 dolar alıyordu ve
bugünkü dolara çevirisi böyle.
Ne kadar ayrıntı [DUYULMUYOR]
Çok şaşırırdın
Soru şu, yemeğin dışında
insanlar ne tür ayrıntılardan
hoşlanıyorlar?
Kullandıkları laptoplar
Ve şimdi herkesde var
Ama 5 sene önce,
insanlara yüksek performanslı
makine vermek bir faydaydı,
masrafları düşürmeye çalışıp
Dell ve çirkin monitörler yerine
İnanılmaz derecede becerikli
bu insanları düşünüyorsunuz,
yetenek için muazzam rekabet
eden bir ekosistemdeler
onlara mümkün olan en iyi işi
yapmaları için
en iyi araçları veriyorsun.

English: 
And so, right rigorously
thinking through how do I
make people more successful?
What things do they not need
to be
working on that are
distracting?
And what things can I
actually given them that make
them more valuable per day?
And then just break that down
every day and
solve that stuff yourself.
>> So, when you're in a
start-up environment,
how you you optimize for those
things?
because, you know, resources
are scarce and.
>> It's a good, it's a good
question.
I actually think that you
should start,
first of all, you must have
your own office.
I don't believe ever in shared
office spaces.
Peter talks a little bit about
this,
that every start-up, every
good start-up is a cult.
It's really hard to
create a cult if you're
sharing space with people.
Because a cult means that you
think that you're better than
everybody else in the world,
that you have a special way of
doing
things that's different than
everybody else in the world.
And if you're sharing physical
space with people,
it's very hard to inculcate
that.
So, I would start there, but
it is a prioritization
question.
When you have, everybody is
going to have scarce
resources, just a question of
magnitude like how many zeros
are you paying attention to?
You know, probably not $10.
Expenditures, put $100, then
$1,000,
then 10,000, then a million,
and then 10 million.
Starts being a rounding error.
So, what I would do is figure
out like,

Turkish: 
İyice şunu düşünüyorsunuz,
ben insanları nasıl daha başarılı
yapabilirim?
İşte nelere ihtiyaçları var ki
dikkatleri dağılmasın?
Ve onlara ne verebilirim ki
her gün daha da
değerli olsunlar?
Ve bunu her gün bölün ve
kendiniz çözün.
Bir girişim ortamındayken
bu şeyleri nasıl optimize ediyorsunuz?
Çünkü kaynaklar kısıtlı
İyi bir soru.
Aslında,
ilk olarak, kendi ofisiniz
olmalı.
Paylaşılan ofis ortamına asla
inanmıyorum.
Peter bunun hakkında biraz konuşuyor,
her girişim, her iyi girişim bir
kült.
Eğer başkaları ile
yer paylaşıyorsunuz, bir
kült oluşturmak çok zor.
Çünkü kültte herkesden
daha iyi olduğunuzu düşünüyorsunuz,
birşeyleri dünyadaki herkesten daha
farklı
olarak yapma şekliniz var.
Ve insanlarla fiziki olarak
bir yeri paylaşıyorsanız,
bunu telkin etmek çok zor.
Buradan başlardım ama
bir önceliklendirme sorusu.
Herkesin
kaynak sıkıntısı var, sadece
büyüklük sorusu, kaç tane
sıfıra dikkat ediyorsunuz.
Muhtemelen 10 dolara değil.
Harcamalar, 100 dolar oluyor,
sonra 1000
ve 10,000 ondan sonra milyon
sonra 10 milyon
Yuvarlama hatası olmaya başlıyor.
Yapacağım şey, en önemli
neyin

English: 
what's most important?
And in a high quality office,
that creates a good vibe.
That allows you to recruit
people,
because recruits are very
savvy about this.
They walk into your office,
and
they can tell a lot about the
culture instantly.
I sometimes, I walk into a
company office and I can tell,
often, whether I'm going to
invest, as soon as I walk in.
Like, I can absolutely rule
things out that I
just don't want to invest in
as soon as I walk in.
And there's times walking into
the office is like,
wow, this is very impressive.
You can tell how people worked
together,
how hard they're working, how
distracted they are.
Roelof Botha at Sequoia made a
point to me about YouTube.
So, when I invested in
YouTube,
in the very, very beginning,
it wasn't obviously going to
be successful.
And then, Roelof led this
series A investment for
Sequoia in YouTube.
And we were at a board meeting
together and he said,
you know, I think YouTube's
really going to work.
And I said, why?
And he said well,
every time I go to one of my
portfolio companies,
half the office is watching
YouTube at lunch.
>> And I was like, pretty good
sign.
So like, if you pick up on
these little things you
can predict a lot.
Yeah?

Turkish: 
olduğunu anlamak?
İyi kaliteli bir ofis,
iyi bir titreşim oluyor.
İnsanları işe almanıza izin veriyor,
çünkü işe alınanlar
bunu çok iyi biliyorlar.
Ofisinize gelirler ve
kültür hakkında hemen bir çok
şeyi söyleyebilirler.
Bazen, bir şirketin ofisine
gelirim ve
içeri girer girmez yatırım yapıp
yapmayacağımı söyleyebilirim.
Kesinkez yatırım yapmak istemediklerimi
anında belirleyebilirim.
Bazen bir ofise gelince,
çok etkileniyorsunuz,
bu çok etkileyici.
İnsanların nasıl çalıştıklarını,
ne kadar sıkı çalıştıklarını, ne kadar
dikkatlerinin dağıldığını söyleyebilirsiniz.
Sequoia'dan Roelof Botha youtube'la
alakalı olarak bana birşey demişti.
YouTube'a yatırım yaptığımda,
en en başta,
tabii ki başarı olması
beklenmiyordu.
Ve Roelof bu Sequoia'nın Seri A yatırımını
Youtube için yaptı.
Yönetim kurulu toplantısaydık ve
dedi ki,
Bence YouTube gerçekten de
tutacak.
Ve dedim ki, niye?
Ve dedi ki,
her seferinde bir tane portfolyö
şirketlerinden birine gidince,
şirketin yarısı öğle vakti
Youtube seyrediyor.
Ve ben de, çok iyi bir işaret
Eğer bu ufak şeyleri alırsanız,
çok şeyi tahmin
edebilirsiniz.
Evet

English: 
>> What do you think is the
best way to gain street cred
for a new manager?
>> Oh boy yeah so the question
is how's the best way to
grain, gain street cred for a
new manager?
Almost all good managers in
Silicon Valley are promoted
because of their individual
performance in cultures that
are meritocratic, you know,
the percentage is even higher.
So we tried at PayPal to only
promote people that
were basically kicking **** at
their discipline.
So Peter didn't believe in
general managers.
In fact, I remember going for
a jog around campus within my
first week at PayPal and
he's asking me, you know,
how are things going, the
usual kind of CEO questions.
And then we got into this
debate about whether the
company needed any managers.
And he's like, nope.
No managers.
We're only going to promote
people.
So the VP of Engineering is
going to be the single best
engineer.
The VP of Design's going to be
the single best designer.
The VP of Product's going to
be the single best product
person and they're going to
learn to manage later.
And the advantage of that is
you don't demoralize people,
because everybody knows that
their boss actually is
better at their job than they
are, and they can learn stuff.
And you can learn a little bit
of the management techniques

Turkish: 
Yeni bir yönetici etraftakilerin
itibarını kazanmanın
en iyi yolu nedir?
Vay, soru şu yeni bir yönetici için
itibar kazanmanın yolu nedir?
Silikon vadisindeki neredeyse bütün
yöneticiler yükselmişlerdir
çünkü performans göstermişlerdir.
Ve performans kültüründe oran
daha fazladır.
Paypal'de kendi disiplerinde
çok iyi olan
kişileri yükselttik.
Peter genel yöneticilere
inanmazdı.
Şunu hatırlıyorum,
kampüste yürüyüş yapıyorduk, benim
PayPal'deki ilk haftamdı ve
bana soruyordu
işler nasıl filan, genel CEO soruları.
Ondan sonra şu tartışmaya
girdik, şirketin hiç yöneticiye
ihtiyacı var mıydı?
Ve o şöyleydi, hayır.
Yönetici yok.
Sadece insanları yükselteceğiz.
Mühendislik VP'si en iyi
mühendis olacak.
Tasarım VP'si en iyi tasarımcı olacak.
Ürün VP'si en iyi ürüncü olacak ve
yönetmeyi sonra öğrenecekler.
Bunun avantajı, insanları
demoralize etmiyorsunuz.
çünkü herkes şunu biliyor ki
aslında patronları
onlardan daha iyi ve ondan
birşey öğrenebilirler.
Ve yönetim tekniklerini daha sonra
öğrenebilirsiniz,

English: 
later as opposed to promoting
people who
are just good people managers
that don't actually have
the discipline and skill, and
that does demoralize people.
So I think, just being
excellent at something, and
then getting excellent at
getting a bunch of people to
do something is the next task.
But people, you just have to
learn,
some things you have to learn
by doing.
You can't learn to play the
guitar by reading a book.
You've actually gotta try to
manage a bit, and
you won't do it well.
I had another sort of set of
tactics and
classes on what you actually
do when you transition from
an individual contributor to a
manager.
It's hard.
One of the first things people
don't get right is their time
allocation.
And so actually, I would
recommend doing what I
call calendar audit and
tracking for a month what you
spend your time on and how
much is managing and
editing, and how much is
writing, et cetera, and
then optimize it over time.
You can get a mentor, find
somebody who's been a manager
before that will work with
you, not your boss.
Because your boss has a set
complicated objectives,
including how much are we
shipping?
A mentor can just focus on
you, and

Turkish: 
iyi insan yöneticisi olupta, herhangi
bir disiplende uzmanlığı
olmayan birilerine karşın,
bu insanları demoralize eder.
Birşey de çok iyi olmak, ve
sonra bir çok insana birşeyi iyi
yaptırma da
iyi olmak.
Ama öğrenmek zorundasınız,
bazı şeyleri yaparak öğrenmelisiniz.
Gitar çalmayı kitap okuyarak
öğrenemezsiniz.
Birazcık yönetmeyi denemelisiniz
ve iyi yapmayacaksınız.
Başka taktik ve derslerim vardı
şahsi katkı sağlamadan
yöneticiliğe geçerken ne yapmanız lazım.
Zor
En başta doğru yapmadıkları
şey zamanlarının
ayrılması.
Aslında, bir ay boyunca
takviminizde ne yaptığınızı takip edin
ve ne kadarı yönetmek ve değiştirmek, ve
ne kadarı yazmak, vs... ve
zamanla optimize etmek.
Bir mentör bulabilirsiniz, daha
önce yönetici
olmuş birisi, patronunuz değil.
Çünkü patronunuzun karışık
hedefleri var,
ne kadar ürün yolladığımız da
dahil
Mentör sadece size odaklanabilir,

English: 
making you more successful.
>> Can you give some more
examples of things you can
do which show a consistent
voice of the company,
especially with the company
growing?
>> Yeah.
so, I would look at every
piece of
copy in every department.
So like another area that
almost never is a done.
So look at your recruiting
website.
Almost never done to
the same quality as your
conversion funnel.
I look at customer support,
another classic area that
isn't up to the same quality,
and treat customer support
like a product.
So that you actually have an
engineering team and
a design team over time,
that actually focuses on
making that world-class.
Usually, where you have
different executives at
a scaled company, most
executives were
trained differently at
different companies, and
they bring some of that with
them.
So you've got to cross train
that.
So, if you've hired a VP of
Engineering from Google.
It's very different than a
design leader who
came from Apple,
they don't actually learn how
to do anything the same way.
So you're going to have to
stitch that together somehow,
either one or the other is
going to have to learn in
the other style or you're
going to have to create your
own style and really teach
that to your executives.
So it shows up all the time
but

Turkish: 
ve sizi daha becerikli kılabilir.
Şirket büyürken şirketin
tek ses çıkarması ile alakalı
olarak biraz daha örnek
verebilir misiniz?
Evet
Her departmandaki
her
dokümana bakardım.
Neredeyse hiç yapılmayan
bir alan.
İşe alma sitenize bakın.
Sizin dönüşüm huniniz kadar
asla
iyi yapılmamış.
Müşteri hizmetlerine bakarım,
başka klasik bir alan, aynı
kalitede olmayan
müşteri hizmetlerini ürün
gibi görün.
Bir mühendislik takımınız var ve
tasarım takımınız var zamanla,
bunu dünya iyisi yapmaya
çalışıyorlar.
Ölçeklenmiş şirketlerde
farklı yöneticiler var,
yöneticilerin çoğu
farklı şirketlerde farklı
şekilde eğitilmişler ve
bunun bir kısmını yanlarında
getiriyorlar.
Onları çapraz eğitmeniz lazım.
Eğer Google'dan bir mühendislik
VP'si işe almışsanız,
Apple'dan gelen bir tasarım
önderinden
çok farklı,
aslında bir şeyleri aynı şekilde
yapmayı öğrenmiyorlar.
Bir şekilde o aralığı
dikmeyi öğreneceksin,
ikisinden birisi diğerinin
stilini öğrenecek ya da kendi
stilini yaratıp
bunu yöneticilerine öğreteceksin.
Zamanla ortaya çıkıyor ama

English: 
all you do, all you need to do
is just pick up the company's
products and look for things
that have a different voice.
And you can see it.
Visual voice, word choice,
all, all over the map.
Sam?
>> Could you talk a little bit
about the tactics of how
you manage people?
Like how you
>> So the canonical advice
in this now sounds obvious but
actually was
pretty radical in 1982 when
Andy wrote his first book is
you should have a one on one
roughly every two weeks.
Some people say every week,
and I don't think you want to
go longer than two weeks,
one week can be ideal actually
in many companies.
The reason why in fact there's
ano, another adage which is,
you should only have five to
seven direct reports.
That actually derives from the
concept of a one on one
every week.
So that the direct reports, so
you can fit enough one on ones
in your calendar and still get
other things done.
So I think one on one's per
week are a good idea.
The agenda should be crafted
by the employee who reports to
the manager, not the manager.
The one on one is mostly for

Turkish: 
yaptığınız şey aslında, şirketin
ürünlerini alıp
farklı tonu olanları bulmak.
Ve görebilirsiniz.
Görseller, kelime seçimi
her tarafta
Sam?
İnsanları nasıl yönettiğin
ile alakalı
taktikler hakkında konuşabilir misin?
Buradaki kurallı tavsiye
şimdi çok bariz gözüküyor ama
1982'de çok radikaldi, Andy ilk kitabını
yazdığında
birebirler iki haftada bir olmalı.
Bazı insanlar haftada bir diyor
ve iki haftadan daha uzun olmaz
haftada bir aslında her şirket
için ideal olabilir.
Bunun sebebi, başka
bir deyiş var,
size sadece 5 yada 7 kişi rapor vermeli.
Aslında bu haftada bir birebir kavramından
ortaya çıkıyor.
Direk rapor verenler, takviminize
hepsini sığdırıp, hala başka
işleri yapabilirsin.
Haftada bir birebirler iyi bir fikir.
Ne konuşulacağı rapor veren
çalışan tarafından
hazırlanmalı, yönetici tarafından değil.
Birebirler çoğunlukla çalışan

Turkish: 
için yararlı, konuşmak istedikleri
3 veya 4 konu şeyle
toplantıya gelmeliler.
İdeal olarak bunu önceden yollarlar.
En baştan e-mail ile
madde made bile olabilir.
Ama önceden olsun ki, bunu çiğneyip
anında cevap sallamayasınız.
Bu muhtemelen en iyi yapı.
Eğer birisi çok iyi ise ve çok
yetenekli ise
ve birşeyi çok uzun
zamandan beri yapıyorsa, ve
çok itibarı varsa,
bunları bir haftada değil de,
iki haftada belki ayda bir yaparsınız.
Bir ayın ötesine gitmezdim ama.
Ne zaman şarjör yerine kurşun
birisini
işe almak kabul edilebilir?
Soru şu,
Ne zaman şarjör yerine daha
fazla kurşun alarak ödün veriyorsun?
Gerçekten, tanım olarak
şarjörden
daha fazla kurşun işe alacaksın
Aralarında bir oran var.
Soru oran
Bazen bu oran bozulacak
Eğer şirketteki tek şarjörseniz
ve
elli tane mühendis varsa,
aslında sadece
10 tane mühendisin olsa olur çünkü
daha fazla iş yapmıyorsun.
Sadece kaynakları çöpe atıyorsun.
Hüsrana uğramış mühendisler
olacak
çünkü herkes senin onayına
bakıyor,
imzalamana, değiştirmene.
İnsanları sıralayacak ve hüsrana
uğratacak.

English: 
the benefit of the employee,
so they should walk in with,
here's the three or four
things I want to talk about.
Ideally, they circulate that.
It can be even bullet points
in advance by email.
But, in advance you have time
to chew on it and
you're not on the fly, winging
your responses.
But that's probably the best
structure.
Now if someone's really good
and really talented and
has been doing something for
a long time with a lot of
internal credibility,
you might push out the one
every week, and
relax that to one every two
weeks, possibly once a month.
I don't know that I would go
beyond once a month ever.
>> When is it acceptable to
compromise and
hire someone who is ammunition
rather than a barrel?
>> Yeah, so the question is
when,
when do you compromise and
hire more ammunition instead
of a barrel?
Truthfully, you're going to
hire more ammunitions by
definition than you are
barrels.
So there's a ratio between the
two.
The question is the ratio.
So at some point the ratio is
going to get out of wack.
So if you're the only barrel
in the company and
you have 50 engineers, you
might as well only have ten
engineers because you're not
going to get anymore done.
So you're just wasting
resources.
You're going to have
frustrated engineers,
because everybody's going to
need your approval,
your sign off, your editing.
It's just going to stack and
frustrate people.

Turkish: 
Farklı disiplinler, mühendislik,
1'e 10 veya 1'e 20
muhtemelen doğru oran.
Daha çok şarjörün olana
kadar daha fazla
mühendise ihtiyacın yok.
Tasarımcılar biraz daha farklı
ama hep daha fazla kurşun alıncak.
Ve iyi bir önder,
iyi bir şarjör bunu bilecek.
Bunu düzeltmenin bir yolu
Doğal içgüdü takımınızdaki
sayıyı arttırmak, imparatorluk
kurma eğilimi gibi.
20 kişiyi yönetiyorum ve
Sam sadece 10 kişiyi yönetiyor ve
sen sadece 3.
Sam'den daha önemliyim ve Sam
senden daha önemli.
Bunu yapmanın bir yolu, buraya
bir X koyuyorsun
çıktı, afedersin
kaç tane şeyi başarıyla yaptıkları ve
bunu
takımlarındaki adama bölüyorsun ve onlara
de ki
bu onların performans değerlendirmesinde
notları olacak.
Şok olarak bu Y o takımda daha
artmıyor.
Bunun nasıl çalıştığı muazzam.
Ve çok net olun.
Bir risk sermayecisi olarak,

English: 
So, it's really, now different
disciplines, engineering,
like I actually think like
roughly one to ten to 20 is
probably about the right
range.
Like you don't need more
engineers until you
have more barrels.
Designers a little different,
but it's always going to be
hiring more ammunitions.
And a good leader,
a good barrel will kind of
have a feel for that.
So one way to, one way to
correct for this.
Natural tendency is to
increase that your headcount
on your team, like sort of an
empire building tendency.
Like, oh so I manage 20
people, and
Sam only manages ten, and you
manage three.
So, I'm more important than
Sam and
you're more important than
you.
One way to do that is you put
an X here of
the number of people that the,
the output, sorry, specify how
many things they've done
successfully then divide by
the number of people on their
team, and tell them that this
is going to be their grade in
their performance review.
Shockingly this y doesn't
start increasing on that team.
It's amazing how this works.
And be really explicit about
it.
>> As, venture capitalist,

Turkish: 
şirketlerinizle ne sıklıkla müdahele ediyorsunuz
onlarla ne kadar sık buluşuyorsunuz
evet
Soru şu,
bir risk sermayecisi olarak
şirketlerimle ne sıklıkla buluşuyorum?
Genelde biz yatırım yaptığımızda
tohum yatırımı da yapıyoruz ama
epeyce bir para yatırıyoruz ve
seri A ve seri b turlarında,
yönetim kuruluna katlılıyoruz ve
aşağı yukarı CEO'lar ile
2 haftada bir buluşuyoruz.
Bazı anlar olabilir tabii ki
işler iyi veya kötü giderken.
Bu belli şekilde.
Bu tür günlerde
şaşırtıcı olarak, bol bol
text mesajı yapıyorum
Aslında bir CEO sürekli
bana snapchat gönderiyor.
Aslında yapmak istemem ama
dünya çok değişti.
Ama birebir toplantıları
iki haftada bir deniyorum.
Operasyona müdahele ediyor musunuz?
Bence
risk sermayesi
daha çok psikolog
olmak gibi.
Aslında benim ofisime gelirseniz
iki tane sandelyem var

English: 
how often you intervene this
and, what's.
>> So how often do I meet
with?
>> Yeah.
How you.
[CROSS-TALK].
>> So the question is,
as a venture capitalist,
how often do I interact with
my companies, meet with them.
Generally when we invest and
we do,
do some seed investments where
we invest less money but
when we invest a fair amount
of money and
lead a round like a series a a
series b round
we join the board, and roughly
I meet with
the founder CEO every two
weeks, that's the default.
Now there can be obviously
there's inflection moments and
things go right well or wrong.
And, you know, that's on an
ad-hoc basis.
These days, actually,
surprisingly, I do a lot by
text message.
I even have one CEO who
Snapchats me all the time.
Which I'd actually rather not,
but, That, so.
The world, the world has
changed a lot.
But I try in-person meetings
every two weeks.
>> Are you the no.
I mean, really it's,
like, being a venture
capitalist is more,
to me, like being a
psychologist.
So if you come to
my office you'll see actually
we have two chairs,

Turkish: 
arasında ufak bir masa var.
Oturuyoruz
Basitçe diyorum, sorunlarını
söyle bana.
Sonra
Soru gibi birşey
Sonra
Sonra benim cevabım şöyle
bunu düşündün mü?
bu kişiyle konuştun mu?
Bunu denedin mi?
vs..
Bir çok soru sormak
ve öyle gitmek
Bu yaptığımın %90'ı.
Bu şarjörlere sahipsiniz
girişim şirketiniz çok iyi diyelim,
bir proje de çalışıyorsunuz.
Her zaman işe almalısınız
diye duydum.
Bunu
dengesini nasıl yapıyorsunuz?
Önceliklerinizin ne olduğuna bağlı.
Sam birazcık bunları birazcık
kendi dersinde anlattı,
her şirket işe almayı
1., 2. veya 3. sıraya alacak
eğer birinciyse, zamanınızın %25'i
oldukça iyi bir ayırma.
CEO'lar için takvim takibini
seviyorum, yöneticiler için olandan
bile daha fazla.
Bu görevlerinde ilk seferinde
çok başarılı olmayan CEO'lar
ile çalışırken.
Onları takvimlerini göstermelerini
zorluyorum.

English: 
kind of arrayed like this with
a little table in the middle.
And we sit down.
And I'm basically, like, so
tell me your problems.
You know?
[LAUGHTER] Then,
it's like a question.
It's like, so have you.
And then the, and then my
response is usually,
well have you thought about
this?
Have you talked to this
person?
Have you tried this?
Et cetera.
And it's just asking a lot of
questions and going back that
way.
But that's 90% of what I do.
So I see when you, when you've
got these barrels,
you say your starter company
is up doing really good,
you know, and you're working
on this project.
I've heard that you should
always be recruiting.
>> Yes.
>> How do you,
how do you balance that.
Well it depends on where your
prioritizations are.
So you know, Sam talked a
little bit
about this in his lecture,
but every company will move
recruiting you know, first,
second, or third somewhere in
that sort of spectrum.
If it's your number one
priority then about 25% is
probably a pretty good
allocation.
Actually I like the calendar
audit for
CEO's even more, so than for
new managers.
So when I work with CEO's
sometimes who aren't.
Thriving in that role for the
first time.
Actually forced them to show
me their calendar.

English: 
And before I do that, and now
I'm going to ruin this trick
because if I tell it to you,
actually asked them to
write their priorities, write
them down on a piece of paper.
And, you know, discuss
whatever they are.
Then we go pull up their
calendar, and
see if it matches.
And it never matches.
They, never.
They, recruiting is the one
that's most often.
Awry so you know, let's say
half the CEO's you meet with
will say recruiting's the
number one priority.
It's almost never the biggest
block of
time on anybody's calendar,
and so
that's what you're trying to
do is match resources and
inputs against priorities, and
a calendar audit unfortunately
there's no software that does
this really well.
It would be great.
Like actually the,
we literally pull up someone's
Google calendar and
kind of manually add up the
hours.
Which in, somewhat insane.
But that's, that's the best
way is just,
well what are your priorities.
If your priorities are raising
money, you
don't want to allocate 100% of
your time for recruiting.
You want to allocate a fair
amount of time to raising
money for that block of time
until you're successful at it.
>> One more question.
>> One more question anybody,
okay, go ahead.
>> On the surface some of the
advice students contradictory
because you emphasized
focusing on a plus pass, and

Turkish: 
Bunu yapmadan önce,
bu püf noktayı bozacağım,
onlarla buluşmadan önce
önceliklerini bir kağıda yazmalarını
isteyeceğim ve onları tartışacağız.
Ondan sonra takvimlerine bakacağız
ve eşleşiyor mu göreceğiz.
Ve asla eşleşmiyor.
Asla.
İşe alma bunun en başında.
Diyelim ki buluştuğunuz
CEO'ların
yarısı diyecekler ki,
işe alma bir nolu önceliğim.
Asla kimsenin takvimindeki
en büyük zaman değil
yaptığınız şey, kaynaklar ve girdileri
önceliklerle eşleştiriyorsunuz ve
takvim kontrolü
maalesef bunu iyi yapan
bir yazılım yok.
Çok iyi olurdu.
Ve
birisinin Google takvimini çekip
elle saatleri ekliyoruz.
Biraz çılgınca
Ama en iyi yöntem
önceliklerin neler
Eğer önceliğin sermaye bulmaksa,
zamanının %100'ünü işe almaya
ayırmamalısın.
Başarılı olana kadar önemli
bir zamanını
buna ayırmalısın.
Bir soru daha
Bir soru daha, herhangi birisi,
buyrun.
Bu tavsiyelerin bazıları
birbirine
zıt düşüyor çünkü A+ görevlere

Turkish: 
odaklanmayı söylediniz ama
sonra da resepsiyonist için 3
sayfa memo yazın dediniz.
Ayrıntılara odaklanın.
Bunları nasıl uyumlu yapıyorsunuz?
İyi bir soru
Bunları uyumlu yapmanın yolu.
Soru, bunları nasıl
uyumlu yaparsınız
ayrıntılar çok önemli olabilir
ama
sadece yapacak bir şey var ve
ilk 1, 2 veya 3 şey için
zaman ayırman lazım
Bu ikisini nasıl birleştiriyorsun?
Sağlıklı kurumlarda bile,
biraz gerilim var, niye bunu
yazmaya odaklandık diye
gerilim var.
Kullanıcın göreceği birşeye karşın.
Bunun altındaki felsefe
ayrıntıları doğru yapma
durumunu en
başta uygulamaya başlamak
çok önemli
çünkü insanlar öyle hareket edecekler
ve
kararları o şekilde alacaklar.
Bunu gerçekten yapmayacaksınız.
Eğer böyle yapmak zorundaysanız,
temelin
o kadar kuvvetli olmadığını
gösterir.
Şirketi ilk başlattığınızda,
Ayrıntıları doğru yapmak,
herkes çok net,
her görevde herkes böyle
düşünüyor.
Ve bu ölçekleniyor ve

English: 
delegating less important
things, but then you said it's
good to write like few page
script for your receptors.
Focus on all the details.
How do you harmonize those
goals?
>> It's a good question.
I think the way to harmonize.
The question is really, how do
you harmonize things like,
where details can really
matter but
you only get one thing, you
know, to do and
you've gotta allocate to the
top one, two, or three things.
How do you, how do you put
those two things together?
And actually there is some
tension in, even in a healthy
organization, there's some
tension of like why are we
actually focused on, you know,
writing the script.
As opposed to something a user
may see.
I think the underlying
philosophy of
getting the details right is
pretty important to
install in the very, very,
very beginning of
a company because people will
start acting that way and
making decisions that way
themselves.
So, you won't have to actually
literally do that.
And if you have to do that, it
actually shows you
that the foundation isn't
actually that, that solid.
So eh, when you first start
the company.
It's about getting the details
right,
that everybody is precise,
everybody on every task is
always thinking that way.
And then that scales, and

Turkish: 
içeri gelen insanlar,
birazcık kendi kendine oluyor,
o şekilde düşünen insanlar
işe alınıyor,
düşünmeyenler alınmıyor
Her takım
ve her önder, kendileri
bunu zorlayacaklar,
kimin yapmadığını görecekler.
Birazcık
nasıl başladığınızla alakalı
ve kültürle
Kültür kuraldır.
Karar vermek için bir çerçeve.
Ve kültürlü insanlarınız varsa,
onlar
bu kültürle nasıl karar vermeyi
öğreniyorlar ve
seyretmek dışında birşey
yapmıyorsunuz
Ve bu insanları hem yükseltiyorsunuz
hem de kurum için oynatıyorsunuz
Galiba budur, teşekkürler

English: 
then the people you bring in,
it's a little self-fulfilling,
people who can think that way
will tend to get hired,
people who can't won't get
hired.
Each team, and
each leader, will tend to
enforce that themselves,
to see whose almost never
doing it.
So, it's partially, like,
how do you start, and at
cultures like that,
I mean, the, key to culture is
it's a rule.
It's a frame work for making
decisions.
And if you have a cultured
people learn how to
make decisions across that
culture and
you're never day anything,
except just yeah watch.
And you know and promote and
move people around.
Cool, well I guess that's it,
thank you.
