
Turkish: 
Sam bana bu dersi yapmam
için e-mail attığında
bana dedi ki: Ben, yönetim hakkında
15 dakikalık bir ders yapar mısın?
Ve hemen düşündüm,
yönetim hakkında daha yeni 300
sayfalık bir kitap yazdım,
bu kitap çok uzundu.
Ama bu 300 sayfayı
50 dakikaya sıkıştıracak
zamanım yoktu.
Mark Twain'in dediği gibi,
kısa iyi bir yazı
yazacak kadar vaktim yok,
onun için uzun iyi bir yazı yazacağım.
Ama bu durumda,
bir tane yönetim kavramını
öğreteceğim.
bir uzun şey
Ve bu yönetim kavramı
CEO'ların diğer şeylere nazaran
en çok mahvettikleri
şey, bunu şirketler genç ve
ufakken de
mahvediyorlar, büyükken de
mahvediyorlar.
Demesi çok kolay,
ama uzmanlaşması en zor.
Bu kavram müzik formunda,
affedersiniz
çok hassas

English: 
So when Sam originally sent me
an email to do this course,
he said Ben can you teach a 15
minute course on management.
And I immediately thought to
myself, wow,
I just wrote a 300 page book
on management, so
that book was entirely too
long.
And I, I didn't actually have
time to collapse the 300 pages
into 50 minutes.
So like Mark Twain, I didn't
have time to write
a good short letter, so I'm
going to write a long letter.
But in this case,
I'm going to teach exactly one
management concept.
So, one long thing.
And this management concept
though,
is the thing that I see CEOs
mess up more consistently than
anything else, and from when
they're very,
very early to when they're
very, very big as a company.
It's the easiest thing to say,
and
the most difficult to master.
And, the concept in musical
form, whoops, pardon me,
very sensitive.

Turkish: 
Müzik yapısında.
Bu Sly and The Family Stone'dan
Bazen doğruyum, bazen yanlışım
Benim inançlarım şarkının içinde.
Kasap, bankacı, davulcu
hangi grupta olduğumun önemi yok.
Bugünkü dersimizin
müziksel versiyonu böyle
Müziksel olanlar,
şimdi çıkabilirler.
Yönetim kavramı yapısında,
basitçe şu
Kritik bir karar verirken,
bütün görüş açılarından nasıl
yorumlanacağını anlamanız lazım
sadece sizin görüş açınız değil,
ve sadece
konuştuğunuz kişinin görüş
açısı değil, ama
o odada olmayan kişiler,
herkes tarafından.
Başka bir değişle, yapmanız
gereken,

English: 
But musical form.
This is from Sly And The
Family Stone.
Sometimes I'm right.
>> So.
No difference what group I'm
in.
So that's, that's the musical
version of today's lesson.
For those of you, you are
musical, you can leave now.
In management concept form,
basically it's this.
When you're making a critical
decision,
you have to understand how
it's going to be interpreted
from all points of view, not
just your point of view and
not just the person you're
talking to, but
to people who aren't in the
room, everybody else.
In other words, you really
have to be able, when

Turkish: 
kritik kararlar verirken, kararı
şirketin gözleri ile görmeniz lazım,
şirketi bir bütün olarak
manasına geliyor, bütün
çalışanların görüşlerini
toplamalısınız, ve
kendi fikrinizin içine
dahil etmeniz lazım, aksi takdirde
yönetim kararlarının çok garip
yan etkileri olacak ve,
ve muhtemelen çok tehlikeli
sonuçları.
Ve yapması çok zor birşey,
çünkü karar verdiğiniz anda
genelde çok baskı altındasınız.
Programımıza başlayalım.
4 tane vaka üzerinden geçeceğim,
en başta ünvan düşürmeye
bakacağım,
çok duygusal bir şey.
Ondan sonra maaş arttırma, bu da çok
duygusal bir şey.
Ondan sonra Sam'in bir tane blog yazısını
değerlendireceğiz.
Sam'in haberi yoktu, madem beni
50 dakikalık bir yönetim dersi vermeye
çağırdı, 300 sayfalık bir kitap
yazdıktan sonra,
biraz ona takılacağım.
Ve ondan sonra,
tarihin en iyi uygulamacıları
hakkında konuşacağım, ve
Onun resmi olan bir t-shirt giyiyorum,

English: 
making critical decisions, to
see the decision.
Through the eyes of the
company, and the company as
a whole, which means you've
got to kind of add up
every employee's view, and
then incorporate that into
your own view, otherwise your
management decisions are going
to have have very weird,
side effects and,
and potentially very dangerous
consequences.
And it's a really hard thing
to do,
because at the point when
you're making
a decision you're often under
a great deal of pressure.
So let's get into the agenda.
So I'm going to cover a kind
of four cases,
first I'm going to cover
demotions,
which is a very emotional
thing.
Then raises, which is also an
emotional thing.
Then we're going to evaluate
one of Sams blog posts.
Which is news to Sam, so I'd
figure out I'd tease him
since he invited me to a do a
50 minute management class,
after I wrote a 300 page book.
And then I'm going to talk
about,
history's greatest
practitioner at this, and
I'm wearing a shirt with him
on it, and kind of how he used

Turkish: 
ondan önce insanlık tarihinde
kimse bunu yapmadı
ve ondan sonra insanlık tarihinde
kimse bunu yapmadı.
Konuşacağım
tekniğin
tam uzmanlığı.
İlk iş örneği.
Bir yöneticiniz var, onun
ünvanını mı indirir misiniz veya
onu işten mi atarsınız?
Ve bu gerçek bir konuşmadan
geliyor, bir CEO ile
çalışırken gerçek bir durumdu.
Ve, durum basitçe şöyleydi
Çok iyi bir yöneticisi vardı, veya
çok çaba
gösteren bir yöneticisi
Onu işe aldı.
Şirketteki herkesten daha fazla
çalışıyordu,
yapması gereken herşeyi
yapıyordu.
Herkes onu seviyordu, çünkü
çok çalışıyordu, ve
zeki bir insandı.
Ama bilgi olarak olarak
birazcık geri kalmıştı.
Şirketin ondan ihtiyacı olanları
yapması için gereken
bilgi birikimi ve yetisi yoktu veya

English: 
it to do something he has
done, had ever done before in
human history and has never
done since in human history.
But basically complete
mastery, of,
of the technique I'm going to
talk about.
So, first business example.
You've got an executive, and
do you demote, or
do you fire him?
And this comes from an actual
conversation, an actual real
life situation that I was
working on with a CEO.
And so, the basic situation
was this.
He had a great executive, or
like an executive who,
just a great effort.
Like, he hired him.
He was working harder than
anybody else in the company,
doing you know, like,
everything he was supposed to.
Everybody liked him, because
he worked so hard, and
like was a general smart
person.
But he was just in over his
head knowledge wise.
He did not have the knowledge
and the skills to basically do
what the company needed him to
do or,

English: 
like, really compete against
the competition, so
he couldn't actually keep him
in the job.
But he's a great guy.
And you know, so the question
is, well.
Should I fire this person?
Or can I just move him into a
lower role and
bring in a person above him.
And then, like, you know, that
would be real cool.
So, let's look at how you
kind of make that decision.
So you in this, in this case
this was the CEO, so
you as a CEO.
So, one like, look, it's
really hard if somebody comes
to work everyday like at, you
know, 6 a.m.,
and is like working till 10
p.m.
And like doing it,
like, harder than anybody in
the company.
It's really hard to just say,
well, sorry, like,
nice effort, but you don't get
an A for an effort.
You get an F because I fired
you.
>>
>> Nobody nobody wants to
have that conversation.
>>
>> And then, a demotion is
kind of neat because from the
CEO's point of view, and this
is, he's like, Look, like, we
can keep him in the company.
He works so hard.
He's a good example of
somebody who gives a great
effort.

Turkish: 
gerçekten de rekabete karşı
savaşamıyordu, onun için
onu o işte tutamazdınız.
Ama çok iyi birisi.
Soru şu
Bu adamı işten atmalı mıyım?
Veya onu daha düşük
bir role getirip,
başka birini onun üstüne
koyalım.
Ve bu gerçekten de çok iyi olur.
Bu kararı nasıl vereceğinize bakalım.
Bu durumda, CEO'ydu,
yani siz CEO'sunuz.
Eğer birisi hergün işe
böyle sabah 6'da geliyorsa ve
akşam 10'a kadar çalışıyorsa
ve bunu
işteki herkesten daha fazla
çalışıyorsa,
şunu söylemek çok zor
Affedersin, iyi çaba gösterdin ama
çaba gösterdiğin için A almayacaksın.
Bir F alıyorsun çünkü ben seni
kovdum.
Kimse böyle bir
konuşmayı yapmak istemez.
Ve ünvan düşürme güzel
gözüküyor çünkü
CEO'nun görüş açısından,
onu şirkette tutabiliriz
Çok sıkı çalışıyor
Çok çaba gösteren biri için
iyi bir örnek.

Turkish: 
Ve şirkette bir sürü
arkadaşı var, ve kültürel
bakış açısından, kazan-kazan durumu
çünkü o şirkette kalıyor
ve işimi yapacak birini getirebilirim
ve başka bir sorun çıkarmak
zorunda değilim.
Ve yönetici açısından
düşünürseniz,
şöyle düşünürler,
ünvanımın düşmesini istemiyorum,
ama kovulmayı hiç istemiyorum,
çünkü kovulursam bundan sonraki
işverenime anlatması çok daha
zor birşey olur, ünvan düşmesine
nazaran.
Ünvan düşürmesi
aslında ünvan düşmesi değil,
yeni bir işim oldu.
Daha ufak bir ünvanı var.
Ve en son şey,
teorik olarak
şirket çalışanlarına değer veriyor.
Sen içeri aldık.
Sana bir çalışan olarak taahhüt verdik.
Herkese değer veriyoruz.
Ve
şirketi içinde büyümesine
yardım edecek.
Ve

English: 
And you know, like, and then
he's got a lot of
friends in the company, and
they're, you know,
from a cultural standpoint
like, it's a, it's a win,
win because like, he gets to
stay and, and, you know,
like and then I can bring in
somebody that can solve my
problem, but I, I don't have
to create another problem.
And then if you think about it
from the executive's
perspective,.
And what they would think,
it's like, well, I,
you know, I don't want to be
demoted.
But I really don't want to be
fired,
because if I get fired that's
a way harder more complicated
thing to explain to my next
employer than I got demoted.
Like, getting demoted is like,
well, I didn't really get
demoted, I got a new job.
>> A smaller title.
And then, you know, the, the,
the last thing is it enables,
you know, like theoretically,
while, like, you know,
the company, you know, we
value all our employees.
We brought you in.
We made a commitment to you as
an employee.
And, like, we value everybody.
And it kind of
will enable you to keep
growing with the company.
And so.

English: 
You know and this was the kind
of initial conversation I
had with a CEO and, and
I said well wait a minute, I
said, let me ask you this.
Like what is the,
what's the equity package that
this exec has?
And he goes well what do you
mean?
And I was like,
well like does he have like,
director level compensation,
does he got like a vice
president level compensation?
Does he have a point and a
half?
Does he have 0.4% or what?
and, you know?
That kind of gave the CEO
pause.
He's, like, well, he does have
a point and a half.
And I was, like, okay.
So you're an engineer in your
company.
How do you feel about somebody
who used to be the head of
sales, who got brought in with
a point and a half.
Now, mind you, you're an
engin-,
what do your engineers get?
Like, they get.
.1%, .2%, what are they
getting at this point?
So how are they going to feel
about somebody who's
not the head of sales with
1.5% of the company.
And he was like oh.
And I was like, yeah, oh.

Turkish: 
CEO ile yaptığım ilk konuşma böyle
bir şeydi,
ondan sonra dedim, bir saniye
sana şunu
sormama izin ver
bu yöneticinin hisse paketi
nasıl birşey?
O sordu, ne demek istiyorsun?
Ben de
bir müdür seviyesi
kazancı mı var,
yoksa başkan yardımcısı seviyesi
kazancı mı var?
Onun %1.5'u var mı?
Yoksa %0.4'ü mü var veya nesi var?
ve
O CEO'yu bir an düşündürdü.
Onun yüzde 1.5'i var
Ben de tamam
sen şirketinde bir mühendissin
Şu durumda nasıl hissedersin,
satışın başında olan
birisi, yüzde 1.5 ile geliyor
ve sen mühendissin,
siz mühendisler ne alıyorsunuz?
Onlar
%0.1, %0.2 alıyorlar,
Satışın başı olmayan birisinin
şirketin %1.5'i alması hakkında
ne hissediyorsun?
Ve ha dedi
Ben de oo dedim

English: 
Because like how fair is that?
So are you going to take the
equity away, are you up for
doing that, are you up for
going back and
taking back his compensation?
And like how productive do
you think he'll be if you take
away his compensation?
And then secondly, like Will
people give him
the same respect now that
you've demoted him,
because they knew him as this,
and now he's this.
And so like, I knew you when
you were head of sales,
now you're the regional
manager, and
you're telling me what the to
do?
You're telling me I need to
make that call?
Like, seems to me you got
demoted.
You know, who are you to talk
to me?
I'm an up and comer.
I'll be the next VP of sales
at the next company.
So all these things come into
play.
And so when you look out at
the end,
like you may think you're
dealing with one person.
You may think that this is a
demotion, or a firing of one
person, and what does it mean
according to that one person.
But what you're really doing
is you're saying look.

Turkish: 
Bu ne kadar adil?
Hisseyi geri alacak mısın, bunu yapabilir
misin
ona gidip kazancını
geri almaya hazır mısın?
Eğer kazancını düşürürsen
ne kadar verimli olacak?
İkinci olarak da, insanlar
onun ünvanının düştüğünü
bilince, ona aynı şekilde saygı gösterecekler mi
çünkü onu öyle biliyorlardı, ve şimdi
böyle oldu.
sen satışın başındaydın bir zamanlar,
ama şimdi bölgesel yönetici oldun ve
bana ne yapmam gerektiğini mi
söylüyorsun?
O aramayı yapmam gerektiğini
mi söylüyorsun?
Bence senin ünvanın düştü
Benle böyle nasıl konuşursun?
Ben geleceğim.
Ben başka şirkette
satıştan sorumlu başkan yardımcısı olacağım.
Bütün bu şeyler düşünülüyor.
En sonunda bakınca,
bir insanla uğraştığınızı
zannederken,
bu sadece bir ünvan düşürme
veya
birini işten kovulması ve
bir insan ile alakalı derken
Ama aslında yaptığın
şöyle diyorsun

Turkish: 
işte başarısız olmak ne manaya
geliyor?
Özellikle,
hisse pozisyonu bakımından
şirkette en iyi maaşlı pozisyon,
ve
hisseyi tutmak için
ne gerekli?
Yeteri kadar çaba göstermek yeterli mi?
Yoksa sonuç almalı mısınız?
Ve farklı seviyelerdeki farklı durumlarda,
cevaplar farklı olacak.
Eğer bu kişi
dışarıdan getirilen bir yönetici
değil de
içeriden geç yükselttiğiniz
birisi olsaydı ve o hisseyi hiç
almasaydı,
o zaman belki farklı karar verirdiniz.
Herkese ne manaya geleceğini
anlamanız lazım, sadece konuştuğunuz
kişiye değil.
İkinci örnek
Çok iyi bir çalışan maaş arttırımı istiyor
İyi bir çalışan
En son gelen çalışan değil.
Çok iyi bir çalışan.
Çok iyi çalışan maaş arttırımı istiyor.
Ve
İlk şey
Çok iyiler,
bana maaş arttırımını
boşu boşuna sormuyorlar.
Benden istiyorlar çünkü
hakkettiklerini düşünüyorlar.
Onları tutmak istiyorum.

English: 
What does it mean to fail on
the job?
Particularly, a very,
the highest paid, highest
compensated job
in the company from an equity
standpoint, and then,
like, what's required to
maintain your equity?
Like is it good enough to put
in an effort?
Or do you have to get a
result.
And in different situations at
different levels, look,
these answers will come out
differently.
And if this had been a person
not that
was an executive brought in
from the outside but
was somebody who you maybe
promoted past where they
should have been, and didn't
ever get that equity, like,
maybe you make a different
decision.
But you've gotta understand
what it's going to mean to
everybody, not just the person
you're talking to.
Example two.
An excellent employee asks for
a raise.
Good employee.
This isn't like a, like the
last employee.
This is like really good
employee.
So excellent employee asks for
a raise.
So, look.
Your first thing is like,
they're really good, they
asked me for
a raise, they didn't ask me
for no reason.
They ask me because they think
they deserve it.
I want to retain them.

Turkish: 
Adil olmak istiyorum.
Çok iyi iş çıkardılar
Adil olmak istiyorum
Eğer ona bu zammı verirsem
beni çok sevecek.
Sana zam verirsem,
biz kanka gibiyiz.
Kendine bak.
Zam aldın.
Çok muazzam.
Kendi açından birisi zam isterse
ne yapmak istediğini biliyorsun.
Ve buna bakarsanız,
onların açısından,
onlara zam verirseniz ne
düşünecekler
şimdi çalışan açısından
düşünürseniz, sizden zam istedikleri zaman
bir sabah kalkıp bugün
zam
isteyeceğim demiyorlar.
Bu üzerinde çok düşündükleri
bir şey
başka seçecenekleri düşündüler,
başka bir şirketten teklifleri
olabilir,
belki eşinin
konuştuğu birşey.
Onun için, ciddi birşey.

English: 
Like, I want to be fair.
They've done a great job.
I want to be fair, and, like,
you know,
I know that if I give them
this raise, like,
it's going to be all love
coming my way,.
That's going to be if I gave
you a raise, we're good,
you know, like we're boys.
>> Look at you.
You got a raise.
>> It's awesome.
So like, you know from your
perspective you know what you
want to do when somebody asks
you for a raise.
And then if you look at it,
okay, so
what about from their
perspective, what,
how would they, like, take it
if you gave them the raise.
And now you have to remember
the employee from, for
them to get to the point where
they've asked you for a raise.
This is not something they
just like woke up one
morning and like, I'm going in
and asking for a raise, right?
Like this is something where
they've thought about it
a lot, they've you know,
compared their other options,
they may have an offer from
another company, you know,
they're, it's something their
spouse probably has
been talking to them about.
And so it's a serious thing.

Turkish: 
Ve eğer onlara verirsen,
çok iyi hissedecekler.
Belki paranoyak olabilirler,
niye bana zam veriyorlar diye?
Ama muhtemelen böyle değil.
Muhtemelen böyle hissedecekler
...
Ve bu
bilmeyenler için,
Bobby Shmurda.
Ve
Rowdy Rebel, Shmoney Dansını yapıyorlar.
Ama bu
muhtemelen alacağınız tepki.
Onun için evet demek için
bir sürü sebep var, Sheryl'in kitabını okudular
ve yalın oldular ve

English: 
And so, if you give it to
them,
they're very likely to feel
very good about it.
Like, they may be like
paranoid,
about like why are you giving
me a raise?
But, very unlikely.
Much more and they'll feel
like.
I'm sorry, I have to just let
the whole thing play.
And that's, that's for
those of you who don't know,
that's Bobby Shmurda.
>>
>> And,
Rowdy Rebel doing the Shmoney
Dance.
>>
>> But that's,
that's likely the reaction
you'll get.
So there's a lot of momentum
to say yes, look,
they read Sheryll's book, they
leaned in and I'm going to

Turkish: 
bunları yaptıkları için onları ödüllendireceğim
Bu arada, o kitabın çok iyi tavsiyeleri var,
onun için aşağılamıyorum.
Beni yanlış anlamanızı istemem
ama, bir tane ama geleceğini
biliyordunuz.
Ama zam istemeyen çalışanın
gözünden düşünmek zorundasınız.
Zam istemeyen çalışan,
zam isteyenden belki daha iyi
bir iş çıkarıyor.
Akıllarına şu gelecek,
ben zam istemedim ve zam almadım,
onlar zam istedi ve zam aldılar,
bu ne manaya geliyor?
1. olarak siz insanların performansını
değerlendirmiyorsunuz.
Sadece kim isterse, alır durumu
oluşturuyorsunuz.
Şu manaya geliyor, ya o adam
olmalıyım, zam isteyen.
Ve
böyle hissetmiyorum, işimi yapıyorum ve
zam istemek durumunda olmamalıyım.
veya bu işten çıkmalıyım ve
gerçekten performansa değer
veren bir şirkete geçmeliyim.

English: 
reward them for, for doing all
that, which is, you know?
And, and by the way, that book
has very good advice,
so I'm, I'm not knocking on
that.
I don't want you to be
misinterpreting me.
however, you know, there was
going to be a however.
What about, you have to think
about it through the point of
view of the employee who did
not ask for the raise.
So the employee who didn't for
the raise, they may be doing
a better job than the employee
who did do, ask for the raise.
And in their mind they're
going, okay, so I didn't ask
for a raise and I didn't get a
raise, and they asked for
a raise and they got a raise,
and so what does that mean?
That means one, like you're
not
really evaluating people's
performance.
You're just going well whoever
asks, gets.
So that means like, I either
need to be that guy,
who asks for the raise.
Like and I, I, you know,
that's just no how I feel you
know, I do my work and
I don't necessarily want to
ask for a raise.
Or like I should, I just need
to quit and go to
a company that like actually
evaluates performance.

English: 
And then you know, so you
could really make the person
who doesn't get the raise feel
like, pretty pissy about it.
And don't think that when
somebody's walking down your
company doing the shmoney
dance that
other people aren't going to
notice, like.
So they're going to be fired
up about that raise.
They're saying, oh you can
say, oh this is
highly confidential that I'm
giving you this raise.
It's not confidential.
And then the cultural
conclusion is going to
be everybody in your company
is going to feel that
they now have a fiduciary
responsibility to their
family to ask for a raise all
of the time.
Because if they don't, then
they may be missing out on
a raise that they would have
otherwise gotten.
And like you talk to any
experienced CEO and
they will tell you this is
true.
Like if you give out raises
when people just ask you for
them, like that,
you will have a lot of people
asking you for raises.
That is called encouraging
behavior.
So what do you do?

Turkish: 
Ve gerçekten de, o zammı istemeyen
kişiyi çok sinirlendirebilirsiniz.
Ve şirkette birisi öyle
Shmoney dansı yaparken
başkalarının farketmeyeceğini
düşününmeyin.
O zammı alınca çok sevinecekler.
Şöyle diyebilirsiniz,
bu çok gizli, benim sana zam yaptığım.
Gizli değil.
Kültürel sonuç şu olacak
şirketteki herkes şöyle hissedecek
aileleri için her zaman zam
istemek durumunda olmalılar.
Eğer istemezlerse, alabilecekleri
bir zammı kaçırıyor gibiler.
Tecrübeli herhangi bir
CEO ile konuşun ve
sizin bunun doğru olduğunu
söyleyecekler.
Eğer çalışanlara istedikleri
zaman zam
yaparsanız,
birçok insan zam isteyecek.
Bunun adı, davranışı
cesaretlendirmek.
O zaman ne yapıyorsunuz?

English: 
And really, the right answer
on raises is you have
to be formal.
And you have to be formal to
save your own culture.
And I know this is always,
this is the thing that causes
people running startups, fits.
Because, it's,
like, well, I don't want,
like, a lot of formalities.
I don't want a lot of process.
I want it to be organic.
We want to do yoga.
>>
>> We want to
only smoke organic weed.
Sorry that was like a Peter.
Peter got very focused on
who was smokin' weed a little
while ago.
But like, the process actually
protects it
protects the culture because
what it does it says look,
we're going to look at all the
inputs.
We're going to have a formal
way of saying anybody who
wants a raise come talk to me.

Turkish: 
Zamlar için doğru cevap
resmi
olmanız gerekiyor.
Kendi kültürünü kurtarmanız için
resmi olmalısınız.
Bu her zaman
girişimleri yöneten şirketlerdeki
insanlar şöyle diyorlar
ben
çok resmi şeyleri sevmiyorum
çok fazla süreç istemiyorum
organik olmalı
Yoga yapmak istiyoruz
Biz sadece
organik haşhaş içmek istiyoruz.
Bu Peter Thiel tarzı birşeydi!
Peter yakın zamanda kimin
haşhaş
içtiğine epeyce odaklandı.
Ama aslında süreç
kültürü koruyor çünkü
yaptığı şey
biz bütün girdilere bakacağız
Zam isteyen herkesle konuşacak
resmi
bir yolumuz olacak.

English: 
Like, I'm not going to give
you a raise, but
I'm happy to hear your story.
I'm going to talk to all the
people you work with so
I get like a, understanding of
it.
I'm going to evaluate all the
work that you've done so
I know like, where I actually
rate you, and
what my actual opinion on
them.
I'm going to do that
periodically,
I'm not going to do it daily.
But like yeah, maybe if I were
fast moving I'll do it
ever six months or even maybe
once a quarter.
And at the end of that process
I
will tell you want your raise
is.
And I will tell you if you're
getting one of if you're not
getting one, but I'm not
going to do things off cycle.
I'm not going to do things
when asked.
There's like one process, and
that's it.
And I, you know, when I used
to be CEO, and
I had, like, executive, it's
the bigger this gets,
the harder this gets because
the more
aggressive the people working
for you are.
Because to get to be an
executive, it turns out,
you often have to be pretty
aggressive in this world.
And in most companies, like,
that's how you get to that
level.
You know, I would go, like,
you can lobby me all you want,

Turkish: 
Şöyle olacak, sana zam yapmayacağım
ama
senin hikayeni dinlemekten
zevk alırım.
Çalıştığın herkes ile
konuşacağım
durumu tam anlamak için.
Bütün yaptığın çalışmayı
değerlendireceğim.
Ki senin nerede sıralandığını
ve bu konu hakkındaki fikrimi
bileyim.
Bunu periyodik olarak yapacağım.
Bunu günlük yapmayacağım.
Eğer hızlı yapsam, bunu
6 ayda bir veya her çeyrekte yaparım.
Bu sürecin sonunda,
sana zammının ne olduğunu
söyleceğim.
Ve eğer sana zam almayacağını
söyleyeceksem,
bunu zamansız söylemeyeceğim.
Bana sorulunca bunları
yapmayacağım.
Bir tane süreç var ve sadece bu var.
Ben CEO olduğum zaman ve
yönetici olsun, ne kadar yüksek
seviyedeyse
o kadar daha zor çünkü
senin için çalışanlar daha da agresif
oluyorlar.
Çünkü yönetici olmak için
aslında çok agresif olman lazımmış.
Ve bir çok şirkette,
bu seviyeye böyle geliyorsun.
İstediğin kadar lobi yap,

English: 
you know, after the process is
done, and
I give you your raise, but you
know what?
I'm not hearing it,
because I already went through
my process.
I got your input going in.
I got everybody else's input,
I've got so many people,
I've got so much money and you
got what I believe is right.
And having a process like that
basically gets people to be
actually more comfortable.
They're more comfortable
because they don't always have
to be on edge about like am I
asking for what I deserve?
Or am I getting like aced out
because of who I am,
what I look like,
I'm not buddy buddy, I'm not
at the golf course with you.
Or I'm not doing whatever you
like to do.
Or, you know?
I don't have to worry about
any of that.
'because I know your process.
I know your processes like
you're going to evaluate
everybody, and then you're
going to give 'em what's fair.
And so that's a, a much better
way to handle that.
And it means that you're
actually understanding what
everybody thinks.
Not just the people you're
talking to at the moment.
Okay, so now we're going to
get into some fun stuff.
We're going to evaluate Sam's
blog post, how.
Which is actually, there are
some very good things in it.

Turkish: 
süreç bittikten sonra,
sana zammını verdikten sonra, ne yaparsan yap
ben bunları duymuyorum
çünkü ben zaten sürecimin
üzerinden geçtim,
Senin görüşlerini aldım
Başkalarının da görüşlerini aldım,
bir çok çalışanım var,
çok param var ve benim doğru
olarak inandığımı aldın
Ve böyle bir sürece sahip olunca,
insanlar aslında daha rahat
oluyorlar.
Daha rahatlar çünkü
sürekli olarak hakettiğimi istiyor muyum
diye sormuyorlar
Ve kim olduğum için arkada bırakılıyor muyum,
tipimden dolayı,
kanka değilim, senle golf sahasında
değilim.
Veya senin sevdiğin şeyleri
yapmıyorum.
Veya
Artık bunlar hakkında endişe
etmeme gerek yok.
çünkü sürecini biliyorum.
Seni sürecini biliyorum, herkesi
değerlendireceksin,
ve onlara adil olanı
vereceksin.
Ve bu çok daha iyi bir şekilde
halletmenin yolu.
Ve herkesin ne düşündüğünü
anlıyorsun
manasına geliyor.
Sadece o anda konuştuğun insanları
değil.
Şimdi biraz eğlenceli şeylere
bakacağız.
Sam'in blog yazısını
değerlendireceğiz
İçinde bir sürü iyi şey var.

English: 
And then there are some things
I'm going to discuss.
>>
>> So Sam, so
this is the expert, excerpt.
Most employees have nine, only
90 days after they leave a job
to exercise their options.
Unfortunately, this requires
money to
cover the strike price and the
tax bill.
I'll explain this a little
later, just.
But I want to read it first.
For the year of exercise,
blah, blah, blah,
this is often more cash than
an employee has.
And this is the key.
And so the employee has to
choose between like, leaving
the job and walking away from
the invested options of either
money that she has because she
can't afford to exercise or
being like locked into staying
at the company basically for
all the wrong reasons.
So particularly bad
situation when an employee
gets terminated and
I'll get into that and that's
a really key point.
This doesn't seem fair, the
best solution I have heard is
from Adam D'Angelo, a very,
very smart guy at Quora.
The idea is to grant options
that are exercisable for
ten years from the grant date,
which should cover,
you know like, all the cases
you know,

Turkish: 
Ve benim anlatacağım
birkaç şey var.
Sam
Bu yazıdan bir parça
Bir çok çalışanın işlerini bıraktıktan
sonra opsiyonlarını tatbik
etmek için sadece 90 günü var.
Maalesef, hisse senedini fiyatında
bozdurmak ve vergileri
ödemek için para gerekli.
Bunu biraz sonra anlatacağım
Önce okumak istiyorum.
Sene falan filan
Genelde çalışanların elinde
olandan daha fazla nakit.
Ve bu işin en önemli yeri.
Onun için çalışan
işi bırakıp hisse opsiyonunu
iki sebepten dolayı bırakıyor
ya tatbik etmeye yetecek parası yok
ya da şirkette bütün yanlış
sebeplerden
dolayı kalmak zorunda oluyor.
Özellikle
işine son verilen kişiler
için kötü bir durum
ve buna tekrar geleceğim ve
çok önemli bir nokta.
Bu adil gözükmüyor,
duyduğum en iyi çözüm Adam D'Angelo'dan
geldi, Quora'da çok çok zeki bir adam.
Fikir şu, verildiği tarihten 10 yıl sonra tatbik
edilecek opsiyon verirse,
bu bütün
durumlarda geçerli olur,

Turkish: 
şirkette ne olursa olsun.
Bunun bir kaç durumu var ama
falan, flian
Varlıkları kaybetmek çok daha
iyi birşey.
Bence bütün girişimlerin
benimsemesi gereken bir kural.
Sorumuz şu, Sam haklı mı?
Bütün girişimlerin kabul etmesi
gereken bir kural mı?
Tekrar bu kuralı anlatmama
izin verin.
Şu anda, aşağı yukarı silikon vadisindeki
bütün girişimlerde olan ve dünyadaki
bütün girişimlerde olan hisse opsiyon paketi şöyle
Stok belli bir zamanda
tamamen sizin olabiliyor
ama şirketi bırakırsanız,
şirketi bıraktığınız zaman
ve şirkete bağlı
90 gün içinde tatbik etmeniz lazım
90 gün içinde stoğunuzu aldınız, aldınız
almadınız, artık sizin değil.
Hangi şirkete girdiğinize bağlı olarak
büyük bir sorun olabilir.
Bugün çok değerlenmiş şirketler,
mesela çok değerli bir şirkete
bakalım

English: 
whatever happens with the
company.
There are some tricky issues
to this.
Blah, blah, blah.
But it's still far better than
just losing the assets.
I think this is a policy that
all startups should adopt.
So our question is well, like,
was Sam right?
Is this a policy that all
startups should adopt.
So let me first explain again
what the policy is.
So currently the way almost
every stock option package in
Silicon Valley works and in
all of startup world is this.
That your stock vests, you get
stock invest over a period of
time but if you leave the
company,
when you leave you have, and
it depends on the company, but
I think it's 90 days to
exercise, so yeah, so 90 days.
And if you do not buy your
stock in that period,
Like it's not yours anymore.
Which, depending on when you
entered the company,
could be a big problem.
So a lot of companies today
that are valued a lot,
like if you take like a really
valuable startup like say

Turkish: 
Airbnb veya Uber veya onlar
gibi birşey.
Sizi içeri getirirken diyecekler ki
409A fiyatına bakarsın
tercih edilen fiyata bak.
Sana verdiğimiz stoklar,
şu anda
opsiyonlar hali hazırda
10 milyon dolar civarında.
Ve siz de diyorsunuz, vay be,
10 milyon dolar
Ben zengin oldum.
Ama size söylemedikleri şey,
o parayı almanız için,
çünkü tercih edilen değeri
10 milyon dolar
ama bunu almanız size
2.5 milyon dolara patlayacak.
İşi bıraktığınız zaman,
eğer o 2.5 milyon dolarınız
yoksa, uçtu gitti.
Bütün paranızı kaybediyorsunuz
gibi birşey.
Sam şöyle dedi,
bu çok kötü bir durum
Onun için bununla alakalı
bir blog yazısı yazdı.
Ve dedi ki herkes değiştirmeli.
Kendinize sormanız gereken ilk soru
peki neden bu
ta 1980'lerden beri etrafta,
niye 30 yıllık bir kural.

English: 
an Airbnb, or an Uber, or
something like that.
When they bring you in, they
go wow, you know?
Like if you look at your 409A
price.
And to the preferred price.
Like the stock we're giving
your right now,
the options are already worth
like $10 million.
And you're like, whoa, $10
million.
I'm rich.
But what they don't
necessarily tell you is,
in order for you to get that
money.
Because their,
the preferred is worth $10
million, your options probably
are going to cost you like
$2.5 million.
When you leave, and
if you don't have that $2.5
million in 90 days, it's gone.
Like you just lost all your
money.
And so Sam was like, wow,
that's **** up.
>> And so he wrote a blog
post.
>> And he said everybody
should change it.
And so the first question that
you have to
ask yourself on something like
this is well why is that even,
like this has kind of been
around since like the 80s so
why is a rule like this around
for 30 years.

English: 
And it turned out, Sam, and I
don't even,
I, I don't know whether he
like figured this our or
just intuited it, but he was
right.
Like something actually had
changed.
So up until 2004 there used to
be this law called,
APB opinion number 25.
That law was the old way to
account for stock options.
And, you know,
it's also the law that all the
guys went to jail on.
So I got a lot of people who
cut a case on APB 25.
So I'm glad it's gone.
because it was a very
confusing law.
And a lot of people did not
understand it.
And they literally went to
jail.
But when that was a law,
if you gave somebody ten years
to exercise their
options you would never have
been able to go public.
And you would never have been
able to be acquired.
Because you basically were
taking an expense that was
tied to your stock price.
So basically, the more your
stock went up,

Turkish: 
Ve öğrendik ki, Sam
bunu keşfetmiş olsun veya ona öyle esmiş olsun
haklıydı.
Birşeyler değişmişti.
2004 yılına kadar şöyle bir
kanun vardı,
APB görüşü numara 25
Bu kanun hisse senedi seçenekleri
için eski hesap yöntemiydi.
Ve
bütün insanların hapise gittikleri
kanun da buydu.
Bir sürü tanıdığın APB 25'den
davası vardı.
Kaldırıldığı için memnunum
çünkü çok kafa karıştırıcı
bir kanundu.
Ve bir çok insan anlamadı.
Ve gerçekten de hapise girdiler.
Ve bu bir kanunken,
eğer birine seçeneklerini tatbik etmek
için 10 sene verirseniz
asla halka açılamazdınız.
Hiç kimse sizi satın alamazdı.
Çünkü basitçe masrafınızı hisse
senedi fiyatına
göre ayarlıyordunuz.
Basitçe, hisse senetinizin
değeri arttıkça

English: 
the more compensation expense
you'd have to take.
And the worst thing about it
would be,
is, you wouldn't know what it
was going to be.
So it'd be totally
unpredictable.
So you could never forecast
earnings ever.
Because your earnings would be
a function of
all of your stock price.
And so the more your stock
price went up
the more money you would lose.
And in those days people did
not look through expe,
stock option expenses.
So like it just wasn't doable.
And that's why
everybody's agreement was
written at 90 days.
So that's why it's there.
So absolutely it's the right
thing to
question it being there.
Are you guys following?
You get this?
This is like more complicated
than the first two examples
but a very important one.
Okay.
Then so your perspective on
this,
if you've got employees, you
want to be fair.
Like nobody wants to like
higher, hey,
you've got all this stock in
four years, psych.
And especially like when you
fire someone.
Hey, you're fired!
I feel real bad about it, but,
you know, guess what?
I'm also going to take all
your money too.

Turkish: 
sizin daha fazla maaş masrafınız artıyordu.
Ve olabilecek en kötü şey,
ne olacağını bilmemenizdi.
Ve tamamen tahmin edilemez oluyordu.
Asla kazançları tahmin edemezdiniz.
Çünkü kazancınız hisse senedi
fiyatınızın bir fonksiyonu olacaktı.
Hisse senedinizin fiyatı arttıkça
daha fazla para kaybedecektiniz.
Ve o günlerde insanlar
hisse senedi seçenek masrafına
bakmazlardı.
Yapılabilir gibi değildi.
Onun için
herkesin hem fikir olduğu nokta
90 gündü.
Onun için orada.
Tamamen doğru şeydi
şimdi soruya bakalım.
Siz takip ediyor musunuz?
Anladınız mı?
Bu ilk iki örnekten daha karmaşık
ama çok önemli bir tane.
Tamam.
Buna bakış açınız,
eğer çalışanlarınız varsa, adil
olmak istersiniz.
Kimse şöyle işe almak istemez
4 yıl içinde bütün bu stok senin,
muazzam
Özellikle birisini işten atarken
Hey, kovuldun!
Çok kötü hissediyorum ama
biliyor musun
bir de bütün paranı da alacağım.

English: 
>>
>> You must not feel that bad.
So, like, that's kind of.
Like a problem.
But you also, and
this is the thing that you've
got to keep in mind.
You also have to think about
the people who are staying,
and you want to reward the
people who are staying.
Now the employee,
the perspective of the
employee who leaves.
And this is really critical
because,
this is your reputation,
right?
Like, I worked.
Like, you know, a year's work.
Like, where's my year's pay?
And then, okay, so
now you're telling me about
this 90 day exercise.
And I know it was in,
like, the fine print of my
stock option agreement.
But, my hiring manager never
told me about that.
They never told me I was
going to
need like $2 million to get my
stock, which I don't have.
And like so if I was rich,
like, I'd get my stock.
Like, that's not fair.
And so, like, you know, now
I'm fired, and
then I'm screwed.
And guess what?
You know, I'm going to tell
everybody like, how you like,
screwed me over.
And so that's a real
reputational problem.

Turkish: 
O kadar da kötü hissetmiyorsundur.
Bu
sorun bu.
Ama şunu da
aklınızda tutmanız gerekiyor
Kalan insanları da düşünmelisiniz.
ve kalanları ödüllendirmek
istemelisiniz.
Şimdi çalışan,
işi bırakan çalışanın
görüşü
Bu çok önemli çünkü
bu sizin itibarınız
Ben çalıştım
1 sene çalıştım
Benim param nerede
Ve
şimdi bana 90 gün içinde
tatbik etmemi mi söylüyorsun?
Ve biliyorum
hisse senedi anlaşmasında
ufak fontla yazdınız bunu.
Ama beni işe alan yönetici
bana bunu hiç söylemedi.
Bana asla hissemi almam
için
2 milyon dolara ihtiyacım olduğunu
söylemediler, bu arada öyle param da yok.
Ve eğer zengin olsam,
hissemi alırdım.
Bu adil değil.
Ve ben kovuldum ve
aynı zamanda becerildim.
Tahmin et ne olacak?
Herkese bunu söyleyeceğim,
beni
becerdiğinizi.
Bu gerçekten de bir itibar sorunu.

Turkish: 
Bu kuralı koyarken
düşünmeniz gereken
bir şey.
Bu arada kalan çalışanı da
düşünmeniz lazım.
Kendilerine soracakları şeylerden
bir tanesi de
bak, onlar işi bırakıyor
ve birisi işi bırakırsa, bu
akıllıca mı?
çünkü
bu insanlar
çalışanlarınız diğer çalışanları
sizden daha iyi tanıyor.
Her şirkette, hangi şirkette olursanız
olun,
Ama genelde
çalıştıkları insanı
diğer herkezden daha fazla
tanırlar.
Ve eğer o insan işi bırakırsa,
şunu soracaklar, ben de işi
bırakmalı mıyım?
Ne aldılar ve
benim durumuma göre nasıl?
Eğer duruma bakarsak ve analiz
edersek, bir
çok parçası var.
Öncelikle
etrafımızda şirketler epeyce
adam kaybediyor.
Ve
ortalama %10 civarında gibi
muhtemelen yükseliyor
Eğer San Francisco'daysanız,
daha yüksek oluyor.

English: 
So that's something that
you've gotta consider in
setting this policy.
But then you also have to
consider the employee who
stays.
And, one thing that they're
going to ask themselves is,
look they're leaving.
And every time anybody leaves
it's like, was that smart?
Like that's something you,
because these are people who
write,
your employees know each other
better than they know you.
In any company, I don't care
what company you are.
But like often the,
the person they're really
working with is,
is going to be the person they
know more.
And so if that person leaves
they are going to go,
well like, should've I left
too?
Like, what did they get,
and how does that compare to
my deal?
And so, like, if we look at
the situation, and we try and
analyze it, there is a lot of
components to it.
So first is,
look, companies tread a lot of
people around here.
And I think, like,
really the average is
somewhere around 10%,
it's probably getting higher.
Particularly if you're in San
Francisco,
it's getting higher.

English: 
Just because of the nature of
the culture there.
And then, Silicon Valley
companies dilute,
like 6 to 8 or even 10% a year
for employee options.
And you have to keep in mind
that, as mean as it may be,
if that employee leaves and
can't exercise their options.
Then those options come back
to the pool, where you can
potentially give them to
people who are already there.
So, you're actually taking
less dilution.
So that's something that you
have to think about.
I'm not saying you have to act
on it,
but it's something that you
have to think about.
Then secondly, look,
losing all your stock is a
very big incentive to stay.
And that can be good news or
bad news, right?
Like, it can be good news in
that like,
you get to keep somebody you
might have lost.
It could be bad news in that
you kept them for
the exact wrong reason, right?
because they have handcuffs on
them.
And so you know, you may get
like,
the an employee who's worse
than not having an employee.
But on the other hand,

Turkish: 
Buradaki kültürün doğasından
dolayı.
Silicon Vadisinde, şirketlerin
değeri
her sene %6, %8 ve hatta %10 eriyor.
Aklınızda tutmanız gereken,
kulağa çok kötü gelse de,
eğer o çalışan işi bırakıp,
seçeneğini tatbik etmezse,
o seçenekler havuza geri geliyor,
muhtemelen orada olağan insanlara
verebilirsiniz.
Onun için daha az erime oluyor.
Bu düşünmeniz gereken birşey.
Ben bunu yapmalısınız demiyorum
ama düşünmeniz gerek.
İkinci olarak,
bütün hisseni kaybetmek aslında
kalmak için dev bir teşvik.
Ve bu iyi veya kötü haber olabilir
İyi bir haber olabilir,
gidecek birisini tutmuş oluyorsunuz.
Onları tamamen yanlış sebepten
dolayı tutuyorsunuz
çünkü elleri kelepçeli.
Onun için öyle bir çalışan
kalır ki
onun yerine birisi olmasa
daha iyidir.
Ama diğer tarafta,

Turkish: 
çok değişken bir tahvilde 10 sene
o dersi alanlar için
O dersi alan var mı?
Değerli değil mi
10 senelik seçenekler,
değişkenlik ve uzun zaman
Bu bir seçeneğim değeri.
Bir girişim hissesinde 10 sene,
bu değerli birşey.
Ve hatırlayın,
kalan çalışan bunu kazanmıyor.
Kalan sadece hisseyi alıyor.
Onu alıyorlar ama yeni işi
ve
yeni hisseyi almıyorlar.
Birşeyi alıyorlar ama
iki şeyi almıyorlar.
Onun için bunu da düşünmelisiniz.
Bu zor bir tane.
Bence her şirkette
tekrar düşünülmeli
Ben her şirket tarafından kabul edilmelidir
demeyeceğim.
Ne istediğinizi düşünmeniz lazım
Ben iki tane kültürel
beyan sunacağım.
1. Çalışanlarımızla
en açık şekilde konuşacağız.
Adil olacağız
Onun için
10 yıllık hisse tatbikinizi alıyorsunuz
Dediğimiz gibi,
ne kadar fakir veya zengin olsan bunu alacaksın.

English: 
a ten year option on a highly
volatile security, for
those of you who have taken
that class.
Anybody taking that class?
That's valuable, right?
Ten years options are
volatility and length.
That's the value of an option.
Well, ten years on a start up
stock,
that's a big valuable thing.
And then remember,
the employee who stays doesn't
get that.
The employee who stays just
gets the stock.
They get that, but they don't
get the new job and
the new stock.
So they get one thing but they
don't get both things.
And so, you've gotta weigh
that in.
So this is a hard one.
Like, I think that it should
be
reevaluated by every company.
I wouldn't go as far as to say
it should be adopted by
every company.
I think you have to think
about what you want.
And I would just offer kind of
two alternative cultural
statements.
One is, look we treat
employees with
the utmost
straightforwardness.
We're going to be fair.
And therefore,
like you get ten years to
exercise your stock.
And like what we said we're
going to give you,
you're going to get regardless
of how rich or poor you are.

Turkish: 
Bunu hallolmuş olarak bilin.
Bunu halletmenin ikinci yolu
ve hiçbir şirket bunu  yapmıyor.
Onun için bu yazdığı
yazıyı çok seviyorum.
En baştan şunu söyleyelim
maaşın garanti.
Ama hissenin bir şey ifade etmesi için
şunların olması lazım
1) Bir kere hissene zamanla hak kazanacaksın
2) Ya bir çıkış yapana kadar ya da
şirket başarılı olur
veya paranın olması lazım
ve son olarak
şirketin bir değeri olacak
çünkü hiçbir şeyin %10 hiçbir şeydir.
Bu kuralı böyle koymamızın sebebi
biz kalan insanlara
değer veriyoruz.
Bu şirkete o zaman katılma,
başka birine 18 ay sonra katıl
muhtemelen kazık yiyeceksin.
ve bizim kuralımız bunda kazık
yiyeceğini garanti ediyor.
Bunlar iki tane halletme yolu
Gerçekten şirketin kültürünü
nasıl yönetmek istediğinize bağlı
Ve tekrar, bütün bunlar

English: 
Like, that's just a done deal.
The second way to handle it,
which is,
and no companies do this.
Which is why I actually really
like this post that he wrote.
Like, you can say up front,
like,
you're guaranteed to get your
salary.
But for your stock to be
meaningful, like, this,
these are the things that have
to happen.
One, you've gotta vest.
Two, you have to stay until,
like, we get to an exit,
like the company makes it.
And or, like you've got to
have the money.
And like finally,
the company's like actually
got to be worth something.
because 10% of nothing is
nothing.
And look, the reason that we
set the policy this way is
like we really value people
who stay.
So don't join this company
like,
if you've got another, join
another one in 18 months.
because like, you're going to
get screwed.
And like, our policy like
guarantees you're going to get
screwed on that.
And so like, those are two
ways to handle it.
It really depends on like, you
and
how you want to run your
culture.
But again, with all these
things, it's just critical to

Turkish: 
herkesin açısından düşünmeniz lazım
İşlerin zamanı gelince, bu önemli olacak.
Şirketinizin durumunu belirleyecek.
Ben aslında önerimi birazcık değiştiriyorum.
Dinleyelim
Bence vakit geçtikçe kalmak
için daha çok
teşvik olmalı.
Ama
kalma teşviği ekleyebilirsin
Ama gene de birisi kovulursa
hala kazık yemiş oluyorlar.
Diğer
Sam'in dediği diğer şey
belirttiği gibi
ne kadar paranız olduğu ile alakalı
Eğer paranız varsa, kazık yemiyorsunuz
İstediğiniz kadar hisse alma
seçeneği ile gidiyorsunuz
Biraz risk alıyorsunuz ama hissenizi
alabilirsiniz
Paranız yoksa, paranız yok.
Tamam
Şimdi benim t-shirt'ümdeki
kişiye geliyoruz. Toussaint
O bunda en iyisiydi.
Sizle bir kaç örnek üzerinden
geçmek istiyorum
çünkü çok kuvvetliler.
İlk olarak, Toussaint hakkında
Onla alakalı anlaşılması
gereken şey
köle olarak doğmuştu.
Ama sadece köle olarak
doğmamıştı,
köle olunabilecek en zalim yerde
köle olarak doğmuştu.

English: 
think it through from
everybody's perspective.
Because when push comes to
shove, that's going to matter.
It's going to change the
outcome of your company.
>> I'm actually revising my
recommendation slightly.
>> Let's hear it.
No, I just think there needs
to be more incentive to stay,
through the years.
But-
>> Right, so
you could add, you could add a
stay incentive.
>> But still like if someone
gets, if someone gets fired I
still think they get screwed a
lot of the time.
>> Well the other.
And the other thing that's
really important that Sam
pointed out it's like,
the distinction now is how
much money you have, right?
If you've got the money, you
don't get screwed.
You walk away with all, you
can buy your stock.
You do take some risk, but you
can buy your stock.
If you don't have the money,
you don't have the money.
Okay.
So, now, we're getting to the
person on my shirt, Toussaint.
He was the best at this.
And I want to take you through
some examples,
because they're very powerful.
Okay so, first of all, about
Toussaint.
He was born, the thing to
understand about him is he,
he was born a slave.
And but he wasn't just born a
slave, he was born a slave
in the most brutal place to be
a slave.

English: 
Which was in kind of the, then
the colony of Santo Domingo,
you know, now referred to as
Haiti.
But this was actually a much
more severe form of slavery,
as were, kind of,
all the sugar growing areas
than even US slavery.
Which is historically a very
brutal form of slavery.
And just to give you some
numbers on it, basically,
over the course of slavery,
the, something like 400 years,
a million slaves were brought
to the US.
And at the end of slavery
there were four million slaves
in the US.
In that same period,
to the sugar growing countries
in the Caribbean.
2 million slaves were brought
over.
And at the end of slavery,
there were 700,000 left.
So from just a quantitative
perspective,
like nearly ten times more
brutal.
And I'm going to read this to
you.
I don't know if I quite have
time, but I don't care.
>> So but, just to, to give
you an idea,

Turkish: 
O zamanlar Santo Domingo
kolonisi olan yerde.
şimdi ise Haiti olarak biliniyor.
Bu çok ağır bir kölelik türüydü
bütün
şeker büyütme alanlarındaydı,
ABD köleliğinden de kötüydü,
ki tarihsel olarak çok zalim
bir kölelikti.
Size bir kaç rakam vermek
gerekirse, basitçe
kölelik tarihi boyunca,
400 sene kadar,
milyonlarca köle ABD'ye
getirilmişti.
Ve köleliğin sonunda
ABD'de 4 milyon köle
kalmıştı.
Aynı tarihlerde,
Karahiplerdeki şeker büyütme
alanlarına
2 milyon köle getirilmişti.
Köleliğin sonunda
700,000 kalmıştı.
Rakamsal açıdan bakarsak,
10 kat daha zalimceydi.
Ve bunu size okuyacağım.
Yeteri kadar zamanım var mı bilmiyorum
ama umrumda değil.
Size bir fikir vermek için,

Turkish: 
bu sayısal birşey değil.
Toussaint çevresindeki
size
köleliliğin tanımını okuyacağım.
Kırbaçlamayı durdurmanın sebebi
kurbanın kalçasına sıcak tahta parçasını
basmak içindi.
Tuz, biber, limon, çakıl, aloe
ve sıcak küller kurbanın kanayan
yarasına konuyordu.
İyileştirmek için değil, daha
kötü yapmak için.
Kesmeler olağandı.
Uzuvlar, kulaklar ve bazen özel
kısımlar,
onları karşılık vermeden alabilecekleri
zevklerden mahrum etmek için.
Efendileri kollarına ve ellerine ve omuzlarına
eriyen
mum döküyordu.
Kaynayan şeker pancarını
kafalarından aşağı döktü,
onları canlı olarak yaktı.
Yavaş ateşlerde onları
kavurdu, barut ile onları doldurdu
ve bir kibrit ile onları patlattı.
Boyunlarına kadar onları gömdü
ve
kafalarını şeker ile kapladı,
böylece sinekler onları yiyebildiler.
Onları karıncaların veya eşek arılarının
yuvalarına bağladı.
Kendi dışkılarını yedirdi,
kendi çişlerini içtirdi,
diğer kölelerin tükürüklerini
yalattı.
Bir kolonici sinirlenince
kölelere saldırıp, onların vücutlarını
ısırırmış.

English: 
this isn't just like a
quantitative thing.
I'll read you sort of a,
a description of slavery in
Toussaint's area.
Whipping was interrupted in
order to pass a piece of hot
wood on the buttocks of the
victim.
Salt, pepper, citron, cinders,
aloes and
hot ashes were poured into
bleeding wounds.
It's not to heal them, this is
to make it worse.
Mutilations were common.
Limbs, ears, and sometimes
private parts, to deprive them
of the pleasures which they
could indulge without expense.
Their masters poured burning
wa, wax on their arms and
hands and shoulders.
Emptied the boiling cane sugar
over their heads,
burning them alive.
Roasted them on slow fires,
filled them with gunpowder and
blew them up with a match.
Buried them up to their necks
and
smeared their heads with
sugar,
that the flies might devour
them.
Fastened them to the nests of
ants or wasps.
And made them eat their
excrement, drink their urine,
lick saliva of other slaves.
One colonist was known in
moments of anger to throw
himself onto slaves, and stick
his teeth into their flesh.

Turkish: 
Bu onun büyümüş olduğu kölelik.
Ve bunu anlamak çok önemli.
Çünkü bu bakış açısından
çıkmak kolay değildi.
Ama bir vizyonu vardı ve
3'e parçadan oluşuyordu.
1) Köleliliği bitirmek istedi
2) Ülkenin kontrolünü ele geçirip
ülkeyi yönetmek istedi
Üçüncü olarak, ülkenin birinci sınıf
olmasını istiyordu.
Sadece köleleri özgür bıraktığı
değil
ama küresel çapta rekabet edebileceği
birşey.
Ve bu onu zihniyetiydi
ama bu da geldiği geçmişti.
Örnek, yönetim
örneği,
Düşmanın fethedilmesi.
Haiti'de olmuş olan savaşların
sıralaması
Önce yerelleri yenmek zorundaydı
Ama sonra, yerelleri yendikten sonra
bir kaç ülke Haiti'nin
kontrolüne ele geçirmek
istiyordu.
Temel olarak İspanya, İngiltere ve Fransa.
O orduları da yenmek zorundaydı
Onları yendikten sonra,

English: 
So that's the slavery that he
grew up in.
And it's really important to
understand this.
Because to get out of that
perspective, was not easy.
But he had a vision and his
vision was kind of threefold.
One, he wanted to end slavery.
Two, he wanted to actually
take control of
the country and run the
country.
And thirdly, he wanted it to
be a first class,
world class country.
Not just like something that,
where he had freed the slaves,
but something that could
compete on a world wide basis.
And so that was his mindset
going in.
But that was the background
that he came from.
So example, management
example,
one conquering the enemy.
So, the kind of sequence of
battles that
occurred in Haiti.
Where first, you know, he had
to kind of defeat the locals.
But then, once he defeated the
locals, which is,
there were several countries
that were very,
very interested in taking
control of Haiti.
Principally Spain, England and
France.
So he had to defeat those
armies as well.
When he conquered them, he had
to decide what

English: 
to do with the kind of
conquered soldiers, and
the leaders on the other side.
And, to do this, he really
took into perspective kind of,
three different points of
view.
One, his soldier's point of
view.
Two, the enemy's point of
view.
And finally, the point of view
of the resulting culture.
Like, what kind of country was
he building?
Because the army was going to
be the seed corn for
the culture of the whole
country.
So from the soldier's
perspective, I get this,
you know, do we get to
pillage?
Like, soldiers like to
pillage.
They get stuff, it's something
for their work.
And like, the second thing is,
they're trying to kill us,
so we should kill them.
Like, that's a basic
perspective of the people who
are fighting for 'em.
So, the most important people
to, to some.
Now, I put pillage up there
so, a couple things to note.
One, I didn't put rape up
there.
And very interestingly,
like not only did he not allow
rape among his army, but he
didn't even allow his officers
to cheat on their wives.
And if they did he'd get rid
of them.

Turkish: 
ele geçirilen askerler ve onların önderleri
ile ne yapacağına
karar vermesi lazımdı.
Ve bunu yapmak için
3 farklı bakış açısına
baktı.
1) Kendi askerlerinin bakış açısı
2) Düşmanın bakış açısı
ve son olarak, oluşan kültürün
bakış açısı
Ne tür bir ülke inşa
edecekti?
Çünkü ordu ülkenin
kültürünün
temeli olacaktı.
Askerlerin bakış açısından,
nasıl yağmalarız diye düşünüyorlar?
Askerler yağmalamayı seviyorlar.
Birşeyler alıyorlar, kendi
işleri ile alakalı
İkincisi ise, bizi öldürmeye
çalışıyorlardı
biz de onları öldürmeliyiz
Bu onlar için savaşanların
görüş açısıydı.
ve en önemli kişi Toussaint'dı.
Burada yağma var,
not edilecek iki şey
Buraya tecavüz'ü koymadım.
Ve  çok ilginç olarak,
orduda tecavüze izin vermemenin
dışında, subayların
karılarını aldatmasına da
izin vermedi.
Eğer yaparlarsa, onları kovardı.

English: 
Because he was so concerned
about the resulting culture.
What was it going to be?
Was it going to be productive?
Was it going to be best in
world?
Or was it going to be
something less than that?
And so that's, that was his
mindset going in.
His army was actually famous
for not pillaging.
So they were actually already
used to this,
they were famous for not
pillaging.
And this was a,
one of the most surprising
things to conquered people.
To the point where, in Haiti
he had a reputation when even
the white people were like,
very impressed with him.
Just because he would go in
and go into their city and
not pillage, even though he
would win.
But, again,
this is because he took a long
view of the culture.
So, and this is a kind of
important settle point,
which gets him to his
conclusion.
But he believed that the
culture of Haiti,
because it was a slave
culture,
sugar plantation culture, was
just pretty low
grade compared to what he had
experienced in Europe.
When he dealt with the
Europeans.

Turkish: 
Çünkü oluşacak kültür
için çok kaygılıydı.
Ne olacaktı?
Üretken olacak mıydı?
Dünyanın en iyisi olacak mıydı?
Veya bundan daha az birşey
mi olacaktı?
Bu işe başlarken
zihni böyleydi.
Ordusu yağma yapmamak
ile meşhurdu.
İnsanlar buna alışmıştı,
yağma yapmamak ile
meşhurdular.
Ve bu
feth edilen insanların farkettikleri
en şaşırtıcı şeylerden biriydi.
Hatta, Haiti'de öyle bir şanı oldu ki,
beyaz insanlar bile ondan etkilenmişti.
Bir şehirden başka şehire giderdi ve
kazanmasına rağmen yağma yapmazdı.
Ama,
bunun sebebi kültürünü
uzun dönemli düşünmesiydi
Bu önemli bir noktaydı,
onu sonuca götüren.
Şuna inanıyordu: Haiti'nin
kültürü
, köle kültürü olduğu
için,
şeker kamışı ekiciliği kültürüydü,
Avrupa'ya nazaran çok daha düşük
bir derecedeydi, Avrupalılar
ile görüşürken farketti.

English: 
And then he thought that slave
culture was even more
broken than Haitian culture
because if you think about
slave culture it's like the
kind of culture where oh, you
don't do what I tell you, I'm
going to beat you to death.
I'm going to blow you up with
gunpowder.
If you think the kind of
behavior that,
that, then, that ensues from
that.
That was the culture he knew
he needed to replace.
He knew he needed to upgrade.
So his solution was, when he
conquered the British or
he conquered the Spanish or he
conquered the French.
He would take the very best
people from there.
And he would make them
generals in his army.
Okay, so, you probably didn't
expect that.
Like, so, here are the guys
trying to kill him.
He's leading a slave
revolution.
And he, when he conquers the
enemy,
he actually incorporates them
into his army, and
makes him part of that.
Because he wanted the
expertise, and he wanted the,
he wanted the culture to be at
a much higher level.

Turkish: 
Ve şöyle düşündü: köle kültürü
Haiti kültürenden de kötüydü
çünkü düşününce
köle kültürü öyle bir kültür ki,
eğer söylediğimi yapmazsan,
seni ölene kadar döveceğim.
Seni barutla patlatacağım.
Böyle bir davranışı düşününce,
ve bundan doğan davranışı,
değiştirmesi gereken kültürün
bu olduğunu biliyordu.
Güncelleme yapmaya ihtiyacı
olduğunu biliyordu.
Onun çözümü şuydu: İngilizleri
veya İspanyolları
veya Fransızları fethettiği zaman
Oradaki en iyi insanları seçerdi
ve onları kendi ordusunda general
yapardı.
Muhtemelen bunu beklemezdiniz.
İşte burada onu öldürmeye
çalışanlar
Bir köle devrimine önderlik ediyor.
Düşmanı yenince,
onları kendi ordusunun içine ekliyor
ve
onun bir parçası yapıyor.
Çünkü uzmanlığı istedi ve
kültürün çok daha yüksek seviyede
olmasını istedi.

Turkish: 
İkinci sorusu şuydu
Bu daha da karmaşık.
Köle sahiplerini ne yapacağız?
Bir köle devrimi yönetiyorsun
Ülkeyi ele geçiriyorsun
Köle sahiplerine ne yapıyorsun?
Gene 3 bakış açısı
Köleler için, eğer bir köleysen ve
köle sahiplerine karşı savaşı
kazanırsan,
onları öldürmek istersin.
Kuşkusuz
Sadece onları öldürmekle kalmayıp,
burası artık senin toprağın.
Sanki, biz kazandık.
Canın cehenneme!
Toussaint'in bakış açısından,
daha karışıktı
çünkü Haiti'nin birinci
sınıf bir dünya olmasını istedi ve
şeker çok önemliydi ve
bütün köle ekonomisi şeker
ekonomisiydi.
Ve, diğer tarafta, kendisi bir köleydi
ve çok sinirlenmeye hakkı vardı,
özellikle bu tür kölelikte.

English: 
So the second question he had.
This is even more complicated.
What do you do with the slave
owners?
So you're leading a slave
revolution.
You take control of the
country.
What do you do with the slave
owners.
Three perspectives again.
So for the slaves, like, come
on, like if you're a slave and
you win the war against the
slave owners, like,
you want to kill them.
There is no question.
And not only do you want to
kill them,
but like that's your land now.
Like, we won.
Like F you.
From Toussaint's perspective,
it was more complicated
because he wanted Haiti to be
a first world country and
sugar was really important and
the whole slave economy was
the sugar economy.
Then, right, like, on the
other hand he was a slave and
he's got to be pretty upset,
particularly given the type of
slavery.

English: 
Then he had, but he had to
consider like,
he didn't know how to run a
sugar plantation.
And then like, he didn't have
any
business relationships on who
to trade the sugar with.
But on the other hand like,
like war,
like you win the war you get
the land.
Like, that's a pretty like
basic rule.
So what to do?
And then if you look at the
slave owner perspective, it's
pretty interesting because
they're coming at it from the,
and this is the point of
view that he actually had the
discipline to understand.
They were coming from a cost
structure that was
predicated on slave labor.
So, like,
their business didn't work
without slave labor.
Like, literally if they had to
pay people, like,
their cash flow wouldn't work.
They paid a lot of money for
the slaves up front.
And they paid a lot of money
for the land.
So in their mind, like, to run
it, like, that was, like,
that's how business worked.
Like, you can't just,
you can't just like change the
economics and
have it still work and then
they knew they had like

Turkish: 
Ama şunu da göz önünde
bulundurmalıydı,
şeker ekim sahası nasıl yönetilir
bilmiyordu.
Kimle şeker ticareti yapılır
ile ilgili hiçbir iş bağlantısı yoktu
Ama diğer tarafta,
savaşı kazanırsan toprağı kazanırsın.
Çok basit bir kural.
Ne yapmak lazım?
Köle sahiplerinin bakış açısından
bakarsan,
çok ilginç çünkü
şu noktadan geliyorlar ve
bunu anlayacak disiplini vardı.
Onların maliyet yapısı
köle işçiliğine bağlıydı.
Onun için
onların işi kölesiz olmazdı.
Gerçekten de, eğer insanlara
para ödeseler, nakit akışları
bozulurdu.
Köleler için en baştan çok
para ödediler.
Ve toprak için çok para
ödediler.
Akıllarında,
iş böyle yürüyordu.
Bunun böyle
ekonomisini değiştirip hala
çalışmasını bekleyemezsin ve

Turkish: 
oldukları durumdan dolayı biraz
güce sahip olduklarını biliyorlardı.
Köle sahipleri için cevap neydi.
çözüm şöyleydi
1) Köleliği sona erdireceğim
2) Köle sahipleri topraklarını
tutabilecekler.
3) Çalışanlarına maaş verdirteceğim
Böylelikle köle işçiliği ortadan
kalkacak
Paralı işçiler var
Ama bunu finanse etmek için
şeker vergisini düşüreceğim
Bununla etkilenmeniz lazım
Köle sahiplerini yendikten sonra
vergileri düşürmek
ve köleliliği bitirmek.
Ama daha büyük bir amacı vardı.
Daha kuvvetli bir kültür istedi
O köle sahiplerine davranma şekli,
ekonomiyi devam ettirme ihtiyacı
önemliydi.
Ve sonuçlara bakalım
İlk olarak
Toussaint'in devrimi insan tarihindeki
tek başarılı köle devrimi.
Başka bir tane olmadı.
İnşallah başka bir tane de olmaz
bu ölçüde bir daha olmaz ve
başka da olmaz, onun için
bunu bir tek o yaptı.

English: 
some power because of the
position they were in.
So what was the answer for the
slave owners?
So, one, so a solution was
like,
one, I'm going to end slavery,
two, I'm going to let slave
owners keep their land.
Three I'm going to make them
pay their workers.
So there are no more slave
labor.
You have paid workers.
But in order to fund that I'm
going to lower their taxes.
You guys ought to be kind of
impressed with that.
Like, lower the taxes of the
slave owners after you
defeat the slave owners and,
like, end slavery.
But he had a bigger goal.
He wanted a stronger culture.
The way he treated those slave
owners,
the, the need to keep the
economy going was important.
And then, like, let's look at
the results.
So, first of all, it is,
Toussaint's revolution is the
only successful slave rev,
revolution in the history of
mankind.
There's never been another
one.
There may never, hopefully.
We won't have slavery in a big
way, and
there won't be another one,
so, like, he's it.

English: 
Two you know, the plantation
owners kept their land.
Three, he defeated Napoleon.
He had a booming economy and a
world-class culture.
Under Toussaint, Haiti had
more exports,
export revenue than the United
States.
So that's how successful he
was in the revolution.
And this is the power of
looking at a situation not
just from your point of view,
but from the point of
view all the constituents,
even the people you hate.
Which is hard to do when
you're CEO, and
harder to do when you're
leading a revolution.
So just, look, in conclusion,
the most important thing that
you can learn as CEO, the, one
of the hardest things to
do is, you have to discipline
yourself to see your company
through the eyes of the people
that you're working through.
Through the eyes of the
employees,
through the eyes of your
partners.
Through the eyes of the people
who you're not talking to.
And who are not in the room.

Turkish: 
İkincisi, toprak sahipleri
topraklarını tuttular.
Napolyon'u yendi.
Yükselen bir ekonomisi ve
dünya kalitesinde bir kültürü vardı.
Toussaint'in yönetiminde, Haiti'nin
ihracat geliri ABD'ninkinden daha fazlaydı.
O devrimde bu kadar başarılı idi.
Ve bu olaylar tek bir noktadan
bakmamanın gücü,
bütün unsurların gözünden bakmak,
nefret ettiklerinizden bile.
CEO iken yapması zor ve
bir devrimi yönetirken daha da zor.
Sonuç olarak, bir CEO olarak
öğrenebileceğiniz en önemli şeylerden biri,
yapması en zor şeylerden biri,
kendinizi bir disipline sokup,
şirketinizi çalıştıklarınızın gözünden
görmelisiniz.
Çalışanlarınızın gözünden,
ortaklarınızın gözünden,
konuşmadığınız insanların
gözünden,
ve o odada olmayanların gözünden.

Turkish: 
Teşekkürler,
şimdi sorular.
Evet, efendim?
Bu mesajı geri kalan çalışanlara
nasıl iletiyorsunuz?
Evet
Evet
Çok iyi bir soru
Evet
Soru şu,
yöneticinizi işten çıkarmak
zorundaysanız,
1) Bu konuşmayı nasıl
yapıyorsunuz,
ve diğer herkese nasıl açıklıyorsunuz?
çünkü bir türlü başarısızlık.
İşe alırken başarısız oldunuz,
kuruma entegre ederken başarısız oldunuz,
işlerinde başarısız oldular.
bu bir başarısızlık.
Öncelikle
işden ayırırken çok dürüst
olmanız lazım.
Başarısız olduğunuzu hissediyorsunuz.
ve burada ortak tepki

English: 
Thank you.
Now for questions.
Yes, sir?
>> How do you communicate the
message to the rest of
the employees?
>> Right.
Right.
So this is a great question.
Yes.
So the question is,
so if you've gotta fire the
modern executive.
One, how do you have the
conversation.
And then too, like how do you
explain it to everyone else?
because like it's clearly some
kind of failure.
You failed on hiring, you
failed on integrating,
they failed at their job.
Like some, like it's failure.
And so, I'd say look, the
first thing is, when firing
the person, you have to really
try to be honest.
And you're feeling like you
failed.
And I think a common reaction
is like,

Turkish: 
burada iki tane ortak tepki var
Birincisi direk ona yüklenmek,
sen işte çok kötüsün.
Onun için seni kovuyorum
Yürü git.
Bu iyi değil çünkü
doğru değil.
Belki öyle hissediyorsunuzdur.
Ve hep yapılan başka bir
hata
çok yumuşak olmak.
Aslında senin değil,
benin yüzümden
Beğenmediğiniz eski
bir erkek arkadaşınızla ayrılmak gibi
Ama genelde
insanları işe alırken,
en iyisini işe almaya çalışıyorsunuz.
Eğer işi yapma yetisi olan
insanları işe alırsanız ve
onların işte başarısız olma sebepleri
genellikle işe alma sürecinde
bir hata
yaptınız ve onları şirketin
ihtiyaçları ile net olarak
eşleştiremediniz.
Bunun başarısız olmasının
bir numaralı sebebi bu.
Onun için bu iyi bir başlangıç
yeri.
Şöyle deyip: işte buradayız
Bizim hakkımızda karar verdiğim
zaman
bizim hakkımızda şunun farkına
varmamışım.
Ve durum bu.
Devam etmek zorundayız.

English: 
then there's a couple common
reactions.
One is like, you just suck.
And like, so, like, I'm firing
you.
**** off.
That's not good because it's
not really true.
It may be like, you know,
you're failing that way.
And then another kind of
common mistake is just to
be like you know, too mushy.
It's not you, it's me.
And it, like, feels like some
kind of weird break up
with an ex-boyfriend that you
really didn't like.
But generally, like,
when you hire people it like,
you try to hire the best.
And you hire people who are
qualified to do the job and
generally the reason that they
fail in the job
is you made some mistake in
the hiring
process and that you didn't
match them to the needs of
your company accurately
enough.
That's the number one reason
why this fails.
And so that's generally a good
place to start.
To say, like, here's how we
are.
And here's what I didn't
recognize about us and
about you when I made the
decision.
And now, like, it is what it
is.
So we're going to have to move
on.

Turkish: 
Ve çalışanlarla konuşurken
Bu farklı olabiliyor
Birisini
işinden etmek zorunda olabilirsiniz
Bill Campbell bana bunu
öğretti.
Ama onların haysiyetini
almak zorunda değilsiniz.
Onun için şirketin önünde
şunları demek zorunda değilsiniz
ben o **** herifi yolladım,
kıçına tekmeyi koydum
Bu aslında iyi değil
çünkü eğer birisi böyle olunca
iyi hissederse,
kendinizle gurur duyabilirsiniz, ama
ama kimse bu konu hakkında iyi
hissetmez.
Yapılacak doğru şey onlara
çabaları için
teşekkür etmek ve insanlara
onların hayatlarına devam ettiklerini söylemek
Ve gerçekten de
bütün kişisel ayrıntıları
anlatmak zorunda değilsiniz.
Onları haysiyetleri ile bırakmak
çok daha önemli.
ve onların bir gün daha yaşamalarına
izin verin çünkü
o toplantıda neyi anlatıyorsunuz?
Onların itibarını.
Çünkü şirketinizdeki herkes
o kişi başka bir işe girmeye çalışınca
aranacak
ve eğer onlar hakkında haksız şeyler
söylerseniz
İyi olmayacak

English: 
And then when you talk to the
employees about it.
Like, this is, and this gets
different.
Which is, look, you can take
somebody's job.
You have to take their job.
And this is something Bill
Campbell taught me.
But you don't have to take
their dignity.
And so it's not necessary to
get up in
front of the company, and say,
I blew that **** out.
I capped his ****.
>>
>> In fact, that's not good
because if somebody feels good
about that, like, you know,
you might feel like proud of
yourself, but
like nobody else feels good
about that.
You know, the right thing to
do is just like thank them for
their work, like let people
know that they're moving on.
And you don't really have to
explain all their personal
details.
It's more important to leave
them with their dignity.
And like let them go on to
live another day because look,
what you say at that meeting?
That's their reputation.
Because everybody in your
company is going to get a call
on that person when they try
and get their next job, so
if you start saying a bunch of
BS about them?
Like that's not going to be
good.

English: 
And it's not going to get
interpreted as like,
we screwed up.
It's going to get interpreted
as you know, he screwed up.
And so they're kind of two
different things.
You have to be very honest
with them but
you have to make sure you
preserve their dignity when
you talk to the company.
Yes sir.
>> So I was reading your book
yesterday and one, like,
I started getting heart
palpitations because it.
>> Sorry about that.
>> Yeah like, elsewhere.
And so one question for me, I
think for everyone is
how did you in particular deal
with all the stress?
Like, was it, like,
meditating, hip-hop.
>>
>> What do you do?
>> So the question was, how
do,
how do I deal with all the
stress of, being CEO.
And the answer is I used to be
six foot four and good
looking.
>> So clearly not very well.
I get asked that a lot and
I, I really don't have a great
answer for it.

Turkish: 
Biz hata yaptık gibi
algılanmayacak.
İşe girmeye çalışan
hata yapmış gibi algılanacak.
Onun içi iki tane farklı
şey var.
Onlarla çok dürüst olmanız lazım
ama şirketle konuşurken
onların haysiyetlerini korumalısınız.
Evet efendim
Kitabınızı okuyordum ve
kalbim çarpmaya başladı çünkü
Kusura bakmayın
Evet
Bir sorum var,
bütün bu stresle nasıl başa çıktınız?
Meditasyon muydu, hip-hop mıydı?
Ne yaptınız?
Soru şu
CEO'luğun getirdiği stresle
nasıl başa çıkıyorum?
Cevap şu eskiden 1.90 boyundaydım
ve çok yakışıklıydım.
Onun için çok iyi olmadı.
Bu soru çok soruluyor ve
bunun için çok iyi bir cevabım var.

English: 
I mean, I think that the one,
I
have a wonderful wife who's
sitting right here.
So I'll say that.
>> So if you're married to
somebody, if you're married to
somebody who's supportive,
that makes it,
like 1,000 times easier.
If, if I did not,
if I wasn't, I would
definitely probably be dead,.
>>
>> But, but
the one thing with stress is
you've got to keep your
focus on what you can do, not
what happened to you.
And that's a, it's a really
hard thing to do, because it's
constantly, and people are
always asking you about it,
like, what the **** are we
going to do?
We're going to die, we're
running out of cash.
It's all going to be over
soon.
But you can't focus on that.
You have to focus on, okay,
like what are my options?
What can I do?
And where can I go?
And the better you are at
that,
the kind of higher your chance
of, for success.
Yes.
>> How did Toussaint get the
French generals to work for
him, like what was his pitch?
>> Oh, so this is a great
question.

Turkish: 
Birincisi çok iyi bir
karım var, şurada oturuyor.
Bunu diyeceğim.
Eğer birisi ile evliyseniz,
eğer sizi destekleyen birisi
ile evliyseniz,
işler 1000 kat kolay oluyor.
eğer
eğer olmasaydım,
muhtemelen ölmüş olurdum.
Ama
Stres ile alakalı şey
yapabileceğiniz şeylere odaklanmak,
başınıza ne geldiğine değil.
Bu gerçekten de yapması zor
birşey çünkü sürekli olarak
insanlar soruyor,
ne yapacağız?
Öleceğiz, paramız
bitiyor.
Herşey yakın zamanda
bitecek.
Ama ona odaklanamazsınız.
Seçeneklerinize odaklanmalısınız
Ne yapabilirime
Nereye doğru gidebilirim
Ve bunda ne kadar iyiseniz
başarılı olma ihtimaliniz daha
yüksek
Evet
Toussaint Fransız generalleri
nasıl yanına aldı
ne vaat etti?
Çok iyi bir soru

English: 
How did Toussaint get the
French generals to
work for him?
And the reason was that they
were so.
Shocked that he didn't kill
them because he was like,
they, their perspective is
we're fighting the slave army,
we're fighting the savage
army.
They're going to kill us.
And so when he said, like,
we're not going to kill you,
that was such a shock to their
system that it
completely reoriented their
whole way of thinking.
And they actually became much
more loyal to him than they
ever were to France.
And they actually borrowed
that technique,
interestingly, from Julius
Caesar who he had studied.
He was a very unusual slave in
the sense that,
his, his owner recognized how
smart he was and put him in
the library, because he wanted
Toussainte to eventually run
the plantation for him.
And so the person that he
studied most of all in
his masters' library was
Julius Caesar.
And so he borrowed that
technique from him.
But applied in a much kind of
more dramatic context.

Turkish: 
Toussaint Fransız generalleri
nasıl kendisiyle
çalıştırdı?
Bunun sebebi onları
öldürmediklerine
çok şaşırmışlardı çünkü
şöyle düşündü: onların bakış
açısına göre bir köle
ordusu ile savaşıyorlar, bir
vahşi ordusuyla.
Bizi öldürecekler
Onlara: sizi öldürmeyeceğiz deyince,
öyle bir şok oluşturduki, bütün
düşünme sistemlerini değiştirdi.
Ona Fransa'ya sadık olduklarından
daha fazla
sadıktılar.
Aslında bu tekniği,
ilginç olarak,
okuduğu Julius Sezar'dan almıştı,
Onun için bu manada olağan
dışı bir köleydi,
sahibi onun çok akıllı olduğunu
farketti ve
onu kütüphaneye koydu, çünkü
Toussaint'in zamanı gelince
ekim sahasını işletmesini
istiyordu.
Efendisi'nin kütüphanesinde
en çok çalıştığı
insan Julius Sezar'dı.
Onun için bu tekniği
ondan aldı.
Çok daha dramatik bir durumda
kullandı.

Turkish: 
Ve ordusu
İngiliz, Fransız ve İspanyol köleler vardı
ve melezler, Haiti'deki melezlerin
çoğunluğu
o zamanlar, köleliği destekliyorlardı.
Bu başka bir sorundu ama onu
önderliği
o kadar iyidi ki, herkes ona katılmak
istedi.
Evet
Size daha önce karşı olupta
şimdi sizle olan insanlara
bu ideolojiyi nasıl aşılıyorsunuz?
Evet
Farklı bir şey
ama bütün stratejisi
Pardon, soru şuydu
Toussaint'in ideolojisini
size
daha önce karşı olupta şimdi yanınızda olan
kişilere ideolojiyi nasıl aşılıyorsunuz?
Şöyle derim
Genelde yaptığı doğru şey
onlara daha iyisini göstermek
Önder olarak, eğer birisi
size düşmansa ve
onları döndürmeniz gerekiyorsa
ve bu iş hayatında da oluyor

English: 
And so, his army was kind of.
He had British, French,
Spanish slaves.
And mulattos, who, most of the
mulattos in Haiti,
at that time were pro slavery.
So that was another issue, but
his leadership was so
great everybody wanted to join
him.
Yes?
>> How do you incorporate that
same ideology into people
who were previously against
you, on your side?
>> Yeah, so.
You know, and it, it's,
different in different ways
but a lot of it, you know, his
whole strategy.
And, and look, I'm sorry the
question was, how do you, get
people, how do you incorporate
Toussainte's ideology and
get people who were previously
against you on your side.
And I would just say, like,
what he did, in general.
Is, is the right thing, which
is to,
basically you have to show
them a better way.
You know as a leader, if
someone's your enemy, and
you need to convert them over.
And this happens in business
too.

Turkish: 
birisi rakibiniz veya onun gibi birşey, ve
onları kendi tarafınıza geçirmek
istiyorsanız
Ama onları getirirken
ahlaksız insanları getirmek istemezsiniz,
çünkü anında başka rakibe
geçerler
Kültürünüzün daha yüksek
seviyeye gelmesi lazım.
Misyonunuz yükselecek.
İşleri yapma şekliniz daha iyi olmalı
Bu çok cazip
olan şeydi, diğerleri için
Evet
Evet
soyadınızı kullanarak,
neredeyse böyle kanun çıkarır gibi,
[duyulmuyor]
bütün girişimciler
sizi pazar yerinde
diğer VC'lerden farklı görüyorlar?
Benim için en iyi soru değil
Sam'a sorabilirim
Bilmiyorum, soru şu
Andreessen Horowitz'de bizi
diğer VC'lerden farklı bir kültürü
nasıl oluşturduk?
Bu tabii ki amacımız ve
5 yıldan beri buradayız
ve yaptığımız denemeye

English: 
Where like somebody's like a
competitor or something, and
you want to bring them over.
But you want to bring them
over, you know,
you don't want to bring the,
all the unethical people
who'll switch competitor to
competitor over.
And it really is, like, your
culture has to be elevated.
Your mission to be elevated.
Your way of doing things has
to be just better.
And that was the thing that
was so
compelling, for, for the
other.
Yes,.
Yes.
>> Okay, so
going up, your last name's
actually.
It's just sort of like
introducing the bill, and
it's like Have you built like
a culture around people?
You know, all the
entrepreneurs you
work with that sort of
differentiated you in
the market from all other VCs?
>> Probably not the best
question for me.
I could ask Sam that.
I don't know, so the question
is, you know,
have we built a culture at
Andresen Oritz that is
differentiated us from all of
their VCs?
I feel like, you know, that's
certainly the goal, and,
you know, we've been around
for five years now,
and, you know, the, the, the
attempt that we

English: 
made at it, and it's for the
rest of the world to judge if
we succeeded was basically
this, that.
You know in the old days of
VC,
when I was an entrepreneur.
The basic idea was like you'd
have an entrepreneur and, or
an inventor, and they'd get a
company to a point, and
then at that point they'd
either be like ready to
be CEO, or you would go find a
CEO to replace them and
build quote, unquote the
company.
Our kind of cultural
philosophy was like,
the founder inventor is
special so,
we're going to design the firm
and
the culture of the firm to
help the founder develop into
a CEO, and so we do a lot of
systematic things different.
The two biggest are one,
all of our partners are kind
of founders, CEOs.
So that you get somebody, our
original motto is
some experience required, it's
a joke.
>> If you were going to advise
the CEO,
you have to have kind of been
a CEO, imagine that.

Turkish: 
dünyanın geri kalanı karar verecek
başarılı olup olmadığımıza
VC'nin eski günlerinde
ben girişimciyken,
Fikir şuydu, bir girişimcin
olacak veya bir mucit, ve şirketi
bir noktaya getirirlerdi ki ya
kendiniz
CEO olacaktınız, ya da dışarıdan
onların yerine bir CEO
getirirdiniz, şirketi kurmak için.
Bizim kültürel felsefemiz,
kurucu mucit çok özel
şirketi ve kültürü onun
CEO'ya dönüşmesine yardım etmek için
hazırlayacağız, onun için bir sürü
sistematik şeyi farklı yapıyoruz.
En önemli ikisi,
bütün ortaklarımız kurucu
CEO'lar.
Onun için, birisi yardım eder veya
deyişimiz
tecrübe gerekli, bu bir espriydi.
Eğer CEO'ya tavsiye verecekseniz,
daha önce CEO olmuş olmanız lazım

English: 
That's why I like Sam, he used
to be a CEO,
he doesn't talk about it that
much, but
he, he was a CEO and good at
it.
And then the second part is
that a professional CEO would
bring in, in the old days is,
is a network of just tons of
people that he would know from
like all kinds of,
you know, guys who, who bought
technology at big corporations
to, like important partners in
the field.
Like, guys like Google and
Facebook to, you know people
in the press that, that he or
she might know and so forth.
And so we try to basically
build that
network on your behalf, at the
firm.
And we probably,
I think we do a better job of
that then anyone else.
So that, those are the way
that,
that we try to be differen.
One more question.
>> Yes, one more question.
Yes, the front row.
>> Is this like, putting
yourself in others,
people's shoes is very
important in management.
So, can you give us some tips
to do it?
>> Yeah, so.
>> How can you.
>> Yeah, so, so,
putting yourself in other
people's shoes is,

Turkish: 
Onun için Sam'i beğeniyorum, daha
önce CEO idi
onun hakkında çok konuşmuyor ama
CEO idi ve bunda da iyiydi.
Ve ikinci kısım ise,
getirilen profesyonel CEO
eski günlerde,
aslında bir ağ idi, bir sürü
farklı insanları bilirdi, şirketlere
teknoloji alan kişileri,
o alandaki ortaklar gibi.
Google ve Facebook gibi,
basındaki
insanları tanırlardı.
Onun için biz sizin
için bir ağ oluşturmaya çalışıyoruz.
Ve
herkesten daha iyi bir iş
yapıyoruz.
Bunlar
farklı olmaya çalıştığımız
yollar
Bir soru daha
Evet, bir soru daha
Ön sıra
Kendinizi başkalarının
yerine koymak yönetimde
önemli birşey
Bunun için bir kaç ipucu verebilir misiniz?
Evet
Nasıl
Evet
Kendinizi başkasının yerine
nasıl koyabilirsiniz?

Turkish: 
Yönetimde zor birşey.
Günlük hayatta nasıl yapılacağını
düşünün?
Zor
Günlük hayatta zor
Yönetimde daha da zor
Çünkü stresli bir an değil mi?
Çok iyi bir çalışan sizden zam istiyor
ve cevap vermemek çok zor
Çok.
çünkü onları kaybetmek
istemiyorsunuz ve
sizden o zammı kafalarına
esti diye de istemiyorlar.
Sizden zammı bir sebep için istiyorlar.
Eğer sürecinizde böyle
dur, bir geri adımlık yeriniz yoksa
Önder olmanın çok
önemli bir özelliği
kendinizi durdurmalısınız.
Eğer önemli olduğunu
bildiğiniz birisi
Ama önderken bütün
cevaplara sahip olmak istiyorsunuz
bana şimdi soru soruyorsunuz,
eğer cevabı bilmezsem
birşeyler uyduracağım
çünkü benim zeki olduğumu
düşünmenizi istiyorum
ve önemli
Diyeceğim ki en önemli
şey bir durmak

English: 
is difficult in management.
Can you think about how to do
it in daily life?
It's hard.
It's hard in daily life.
It's even harder in
management.
Because it's a stress of the
moment, right?
Like, a great employee is
asking you for
a raise, it is very hard not
to respond.
It's, it's a very,
because like you do not
want to lose them, and
like they're not asking you
for a raise randomly.
They're asking you a raise for
a reason.
And so to say okay, you know,
particularly if you don't have
a process in place to go stop,
like back out.
I would just say that, and
it's a key thing in being,
a leader is you've got to
pause yourself.
Like if somebody comes to
you with something that you
know is important.
But you want to feel like, you
know, when you're a leader you
want to feel like you have all
the answers.
Like right now you guys are
asking me questions,
if I don't know the answer
I'll make something up.
Because I want you to think
I'm real smart.
and, and it's important, I,
I'd say the most important
thing is to pause.

English: 
Like so if you know something
is really important and
you haven't thought it
through.
Says to say,
you know, look, I'm taking
this really seriously but
I have to pause because I have
to think it through from all
perspectives and I'm going to
come back, and, and
I end up doing that a lot just
because there are a lot of
things that you run into that
you haven't seen before, and
I'll tell you, you, you know,
most CEOs, including myself,
learn this the hard way.
You walk in you kind of step
in it like three or
four times.
You go okay, I'm going to
sneak away with this.
Nobody's going to see me give
them the raise.
I'm going to do it and
it's going to be all under the
covers, confidentiality baby.
And then like it comes up and
it blows up in your face three
weeks later.
And you're like, oh my God,
what have I done, or
three months later, or even a
year later.
And then, you know,
once, it's a year later, it's
a huge problem.
Like so you've taken what's a
little emotional problem and
you've turned it into a forest
fire.

Turkish: 
Eğer birşey çok önemliyse ve
bunu çok iyi düşünmedinse
Şunu diyebilirsin
Bunu ciddiye alıyorum ama
biraz durmak zorundayım
çünkü bunu
bütün açılardan düşünmem lazım,
sana geri dönüş yapacağım
ve bunu çok yaptım çünkü
daha önce karşılaşmadığınız
bir sürü şey var ve
şunu söyleceğim
CEO'ların çoğu, kendim dahil,
bunu zor şekilde öğreniyor.
Böyle bir kaç adım
atıyorsunuz
Aradan sıvışcam
kimse onlara zam yaptığımı
görmeyecek
Bunu yapacağım ve
hepsi gizlilik çatısı
altında olacak.
Ve ortaya çıkınca
suratınızda 3 hafta sonra patlayınca
Aman Tanrım, ne yaptım ben
veya 3 ay veya 1 yıl sonra.
Ondan sonra,
bir sene sonra, çok büyük
bir sorun
Ufak bir duygusal sorunu
bir orman yangınına çevirdiniz.

English: 
You know we call it the kimchi
problem.
The deeper you bury it the
hotter it gets.
>> It's a Korean joke.
But but, you know, it takes
practice.
I would say it takes practice.
And it's very difficult to do.
And I would say, you know,
like, some of the, my friend,
Bill Campbell.
This is his big skill.
Like, this is what he's so
great at.
People always try and describe
him to me.
And I'm like, that's not him
at all.
That's not what he's good at.
Like, he's not good at that or
that.
He's good at this.
He's good at seeing the
company through the eyes of
the employees.
And, it's, like I said, if
you, if you're good at that,
you'll be in a, very likely in
an elite, leader.
So thank you, thank you.

Turkish: 
Biz buna kimchi sorunu diyoruz.
Ne kadar dibe gömerseniz,
o kadar sıcak oluyor.
Kore esprisi.
Ama pratik gerektiriyor.
Tecrübe etmek gerekiyor.
Ve yapması çok zor.
Bence
Bill Campbell
Bu onun çok önemli
yetisi.
İnsanların onun bu konuda
çok iyi olduğunu söylüyorlar.
Ve o hiç öyle değil diyordum.
Şunda veya
onda iyi değil.
Bunda iyi
Şirketi çalışanlarının
gözünde
görmede iyi.
Eğer bunda iyiyseniz
çok elit bir önder olacaksınız.
Teşekkürler
