
English: 
(soft music)
- [Narrator] Frederick
Taylor is a founding father
of organizational studies.
His scientific management approach
has surely touched many aspects
of your professional life,
as you will see.
He was a mechanical engineer
and a management consultant.
That meant that he was an outside person
that would come into organizations
to try to help them make things better.
Factories at the time were
springing up everywhere
and standardized ways didn't yet exist
to manage large groups of people
and handle increasingly complex work.
So Taylor saw this need
and he wanted to step in
and make organizations more standardized,
efficient and productive
by studying their work processes closely.
Scientific management is the term he used.
He did a lot of studies
and wrote books about it.
This basically meant
applying science to work.

Hindi: 
- [वर्णनकर्त्ता] फ्रेडरिक
टेलर संगठनात्मक अध्ययन का
संस्थापक हैं।
उसके वैज्ञानिक प्रबंधन दृष्टिकोण ने
निश्चित रूप से आपके पेशेवर
जीवन के कई पहलुओं को छुआ है,
जैसा कि आप देखेंगे।
वह एक मैकेनिकल इंजीनियर
और एक प्रबंधन सलाहकार था।
इसका मतलब था कि वह एक बाहरी व्यक्ति था
जो संगठनों में आकर उन्हें चीजों को
बेहतर बनाने में मदद करने की कोशिश करता।
उस समय फैक्ट्रियां हर जगह बस रही थीं
और लोगों के बड़े समूहों के प्रबंधन के लिए
और तेजी से जटिल बनते काम को संभालने के लिए
मानकीकृत तरीके अभी तक मौजूद नहीं थे।
इसलिए टेलर ने इस आवश्यकता को देखा और वह
संगठनों की कार्य प्रक्रियाओं
का बारीकी से अध्ययन करके
उनको अधिक मानकीकृत,
कुशल और उत्पादक बनाना चाहता था।
वैज्ञानिक प्रबंधन वह शब्द
है जिसका उसने उपयोग किया।
उसने बहुत अध्ययन किया और
इसके बारे में पुस्तकें लिखीं।
मूल रूप से इसका मतलब है विज्ञान
को काम के लिए लागू करना।

English: 
Studying tasks carefully, systematically,
at the micro level to speed up work.
He wanted to break away from
the common sense rules of thumb
that he saw as unproven and inefficient.
So workers had their own
self-styled ways of doing things
that they would pass around
and he said, "Hey, there's
really no way to know
"if this is the best way to
do things so let's study it."
Scientific management's
also known as Taylorism,
which of course is named after him.
Division of labor is a
practice that he believed in.
He wanted to divide work process
into very small, simple,
and separate steps.
Division of labor.
And that meant instead
of doing a whole project
where you did it from beginning to end,
you would only do one or two little steps
and then the next task was
performed by the next person.
So this is a very different
way to do work at the time.
He wanted to determine the
one best way, a standard,

Hindi: 
कार्य को तेजी से करने के लिए
सूक्ष्म स्तर पर, ध्यान से,
व्यवस्थित रूप से कार्यों का अध्ययन करना।
वह व्यावहारिक ज्ञानजनित
नियमों को तोड़ना चाहता था
जिनको उसने अप्रमाणित और अक्षम पाया था।
इसलिए कर्मियों के पास काम
करने के अपने स्वयं के तरीके थे
जो वे दूसरों के साथ साझा करते थे
और उसने कहा, "अरे, वास्तव में
यह जानने का कोई तरीका नहीं है
कि काम का यह सबसे अच्छा तरीका
है तो चलो इसका अध्ययन करें।"
वैज्ञानिक प्रबंधन को टेलरिज्म
के रूप में भी जाना जाता है,
जो निश्चित रूप से उसके नाम से है।
श्रम विभाजन एक ऐसी कार्यपद्धति
है जिसे वह मानता था।
वह कार्य प्रक्रिया को बहुत छोटे, सरल
और अलग चरणों में विभाजित करना चाहता था।
श्रम विभाजन।
और इसका मतलब था कि एक पूरी
प्रोजेक्ट करने के बजाय,
जिसे आप शुरू से अंत तक करते थे,
आप केवल एक या दो छोटे कदम करेंगे
और फिर अगले कार्य को अगले
व्यक्ति द्वारा किया जाएगा।
तो यह उस समय काम करने
का एक बहुत अलग तरीका था।
वह उत्पादकता बढ़ाने के लिए हर
हिस्से, हर कार्य करने के लिए

Hindi: 
एक सबसे अच्छा तरीका, एक मानक
निर्धारित करना चाहता था।
वह वास्तव में इसके लिए ही जाना जाता है,
पहेली को हल करने का सबसे
अच्छा तरीका ढूंढने के लिए।
वह पदानुक्रम में भी विश्वास करता था।
वह आदेश की एक स्पष्ट श्रृंखला चाहता था
जो संगठन के निचले भाग
के सभी कर्मचारियों को
शीर्ष के सभी प्रबंधकीय लोगों से
अलग कर दे।
और जिस कारण से वह ऐसा
करना चाहता था वह यह था कि
वह चाहता था कि प्रबंधक कार्य
प्रक्रिया को डिजाइन करें और
यह सुनिश्चित करें कि उस कार्य
को कैसे निष्पादित किया जाए।
परिणामस्वरूप, कर्मचारी केवल
निर्देशों का पालन करेंगे।
वे बस करने वाले बन गए
और तब प्रबंधक विचार करने वाले बनें।
वह चयन और प्रशिक्षण और मुआवजे में
इस तरह से विश्वास करता था
जो उस समय थोड़ा अलग था।
वह उच्च प्रदर्शन वाले कर्मियों
को, या जिन्हें वह प्रथम
श्रेणी के कर्मचारी कहता था,
चुनना और प्रशिक्षित करना और फिर
उन्हें ऐसे कार्य देना चाहता था
जो उनके लिए सबसे उपयुक्त हो।
उसने इसे आदर्श के रूप में देखा।
और उसका मानना था कि सबसे
अधिक उत्पादक कर्मियों को
अधिक वेतन दिया जाना चाहिए।
उसे लगता था कि, औसतन,

English: 
to do every part, every
task, to boost productivity.
That's what he's really known for,
looking for that one best
way to solve the riddle.
He also believed in hierarchy.
He wanted a clear chain of command
that separated all the employees
at the bottom of the organization
from all the managerial
people toward the top.
And the reason he wanted to do this
was that he wanted the managers
to design the work process
and enforce how that work was performed.
Employees, as a result,
would just follow directions.
They just became doers
and the managers were then the thinkers.
He believed in selection and
training and compensation
in a way that was a little
different at the time.
He wanted to select and train
high-performing workers,
or what he called first-class employees,
and then match them to a job
that was best suited for them.
He saw this as the ideal.
And he believed that the
most productive workers
should be paid more.
He thought, on average,

English: 
that most employees were
not very hard workers
and he didn't have a very
high opinion of employees,
and he wanted to get rid of those people
and if they couldn't
meet the higher standard
he would fire them and only
the good people would be left.
His method was called
time and motion studies.
That meant he wanted to figure out
the least amount of time, on average,
it took to perform each task
and even each part of each task.
He really broke it down.
What were the fewest
number of motions required
for each small task?
He wanted employees
to basically work like they were machines.
As I mentioned, he was
a mechanical engineer
by training and background,
and so that's what they do,
they design and build machines.
And he wanted people to act like that.
His shovel experiments
were a great example
of the time and motion study.
The idea here is he said,
"Hey, you know what?
"Instead of just using whatever shovel,
"why don't we figure out
the exact amount of poundage

Hindi: 
अधिकांश कर्मचारी बहुत मेहनती नहीं थे
और कर्मचारियों के बारे में
उसकी राय बहुत अच्छी नहीं थी,
और वह ऐसे लोगों से छुटकारा पाना चाहता था
और यदि वे उच्च स्तर को पूरा नहीं कर सकते
तो वह उन्हें निकल देता और
केवल अच्छे लोग ही बच जाते।
उसकी पद्धति को समय और
गति अध्ययन कहा जाता था।
इसका मतलब है कि वह औसतन
कम से कम समय का पता लगाना
चाहता था, जो प्रत्येक कार्य
और यहां तक कि प्रत्येक
कार्य के प्रत्येक भाग को
करने के लिए जरुरी था।
उसने वास्तव में इसको विभाजित किया।
प्रत्येक छोटे कार्य के
लिए सबसे कम संख्या में
कितनी गतियों की आवश्यकता थी?
वह चाहता था कि कर्मचारी मूल रूप से
ऐसे काम करें जैसे कि वे मशीन हो।
जैसा कि मैंने उल्लेख
किया है, वह प्रशिक्षण और
पूर्व पीठिका से एक मैकेनिकल इंजीनियर था
और वे मशीनों को डिजाइन
और निर्माण ही करते हैं।
और वह चाहता था कि लोग उसी तरह से काम करें।
उसके फावड़ा प्रयोग समय और गति अध्ययन का
एक बड़ा उदाहरण थे।
कल्पना यह है, वह कहता था,
"अरे, तुम जानते हो क्या?
किसी भी फावड़े का उपयोग करने के बजाय
क्यों नहीं हम सबसे तेजी से काम करने के लिए

Hindi: 
एक फावड़े के जरुरी मात्रा
में सटीक वजन का पता लगाए?"
इसलिए उसने प्रयोग किए,
जिनमें उसने 10 लोगों को लिया
और उसने उन्हें एक पंक्ति में खड़ा किया
और उन सभी को रेत या कोयले का ढेर दे दिया।
और उसने कहा, "मैं चाहता
हूं कि आप इस फावड़े को ले,"
जो लगभग 26 पाउंड का होता था,
"और अपने ढेर को यहां से, लगभग 10 फीट,
वहाँ पर ले जाएं।"
और इस तरह उन्होंने पूरे दिन इस पर काम किया
और क्लिपबोर्ड और टाइमर के साथ
उसने सब कुछ दर्ज किया
और दिन के अंत में वे घर चले गए।
और फिर रात भर में उसने प्रत्येक फावड़े से
धातु का एक छोटा टुकड़ा काट दिया
ताकि वह एक पाउंड हल्का हो जाए।
दूसरे शब्दों में, इसमें लगभग
एक पाउंड कोयला या रेत कम थे।
और फिर वे अगली सुबह वापस आ गए
और उसने कर्मियों से कहा,
"ठीक है, वे ढेर याद हैं जिन्हें
आपने स्थानांतरित किया था?
"अब मैं चाहता हूं कि आप उन्हें वापस
वहीं ले जाएं जहां वे पहले थे।"
जो शायद कर्मचारियों के
लिए थोड़ा निराशाजनक था,
पर उन्हें वेतन दिया जा रहा था
और इसलिए उन्होंने ऐसा किया।
और वह हर रात ऐसा करता था
और फावड़े से थोड़ा सा टुकड़ा काटता रहा
जब तक कि वह संख्या उच्चतम तक पहुँच गयी।
और हर बार जब वह एक छोटा टुकड़ा काटता,
तो संख्या बढ़ जाती।
फिर उसने देखा कि

English: 
"a shovel should hold to
make work the fastest?"
So he did experiments
where he took 10 guys
and he lined them up
and gave them all a pile of sand or coal.
And he said, "I want you
to take this shovel,"
which held about 26 pounds,
"and move your piles from
here, at about 10 feet,
"over to there."
And so they worked at it all day
and he kept track of everything
with a clipboard and a timer,
and at the end of the day they went home.
And then overnight he cut
off a little piece of metal
off of each shovel
so that it was about a pound lighter.
In other words, it held about
a pound less of coal or sand.
And then they came back the next morning
and he told the workers,
"Okay, remember those
piles that you moved?
"Now I want you to move 'em back
"to where they were in the first place."
Which was probably a little
frustrating for the employees
but they were getting
paid and so they did it.
And he did this every night
and kept taking a little
bit off of the shovel
until he saw the number peak.
And every time he took a little bit off,
the numbers went up.
Then he noticed

English: 
that he kept taking more
and more off the shovel
and then the numbers started to go down.
They were actually finishing their piles
later in the day each day on average.
And so he said, "Oh, maybe
we've passed the midpoint."
So he went back to slightly
larger shovels and, sure enough,
the numbers went in the
right direction again.
And he settled on 21.5 pounds,
that was the perfect
amount of sand or coal
that you should fit in a shovel
to move the most amount in a given day.
So that amount meant you
could move it faster,
'cause it was a little lighter,
and it also meant that you
could take fewer trips.
So if you were using
a really small shovel,
you'd have to use more motions,
more trips to the pile.
So he figured out the ideal
amount of time and motion
for shoveling.
That's why, by the way, if you
go into any hardware store,
you're gonna see all kinds
of different shovels,
shapes and sizes,
and this is all influenced
by Frederick Taylor,
his experiments, and his thinking,

Hindi: 
वह फावड़े से अधिक से अधिक काटता रहा
और फिर संख्या कम होने लगी।
वे वास्तव में हर दिन औसतन देरी से
अपने ढेर को खत्म कर रहे थे।
और इसलिए उसने कहा, "ओह, शायद
हम मध्यबिंदु पार कर चुके हैं।"
इसलिए वह थोड़े बड़े
फावड़े पर वापस चला गया और
निश्चित रूप से, संख्या फिर
से सही दिशा में चली गई।
और वह 21.5 पाउंड पर रूक गया,
यह रेत या कोयले की सही मात्रा थी
जिसे एक दिन में सबसे अधिक
मात्रा में स्थानांतरित
करने के लिए एक फावड़े में बैठना चाहिए।
तो उस राशि का मतलब है कि आप
इसे तेजी से आगे बढ़ा सकते हैं,
क्योंकि यह थोड़ा हल्का था,
और इसका मतलब यह भी था कि
आप कम फेरे ले सकते थे।
इसलिए यदि आप बहुत छोटे
फावड़े का उपयोग कर रहे हैं,
तो आपको ढेर की तरफ अधिक गति,
अधिक फेरों का उपयोग करना होगा।
इस तरह उसने फावड़ा चलाने
के लिए समय और गति की
आदर्श मात्रा का पता लगाया।
इसीलिए, यदि आप किसी
हार्डवेयर स्टोर में जाते हैं,
तो आपको सभी प्रकार के
अलग-अलग आकार और परिमाणों के
फावड़े, दिखाई देंगे,
और यह सभी फ्रेडरिक टेलर, उनके प्रयोगों
और उनकी सोच से प्रभावित है,

Hindi: 
निश्चित रूप से उन के विस्तार से।
लेकिन सिर्फ फावड़े नहीं,
आप इसे हर जगह देखते हैं।
आज, वास्तव में, यदि आप एक सब
सैंडविच शॉप में जाते हैं और
एक सब की आर्डर देते हैं, तो
अंत में वे आपसे पूछते हैं कि
क्या आप उस पर कुछ लगाना
चाहते हैं, जैसे मस्टर्ड
और वे अपनी डिस्पेंसर को उठाते हैं
और मस्टर्ड को डालने के लिए
उसे वे लगभग तीन बार घूमाते हैं।
तब वे आप की तरफ देखते हैं,
"क्या यह पर्याप्त है?"
और आप तय करते हैं कि आप
अधिक चाहते हैं या नहीं।
हालांकि, उनका एक प्रतियोगी है,
जिसके पास तीन टोंटियों वाली नोजल है।
और इसका मतलब है कि वे एक निचोड़,
एक गति भर करते हैं,
और मस्टर्ड या केचप लगाना हो जाता है।
तो वे दो गतियों की बचत कर रहे हैं,
वे उस एक छोटे से कदम पर सिर्फ
एक दो सेकंड बचा रहे हैं,
लेकिन वे उस सैंडविच को
थोड़ा जल्दी बना पाते हैं।
अब, यदि आप 20 या 30 चरणों
में एक सैंडविच बनाने की
प्रक्रिया को तोड़ते हैं
और आप उन छोटे छोटे चरणों में से
प्रत्येक को तेज करने का
एक तरीका निकालते हैं,
ब्रेड कैसे काटें, मांस कैसे डालें,
लेट्यूस कैसे डालें, इसे
कैसे पकाए, वगैरह-वगैरह,
अब आप कम कर्मचारियों के
साथ प्रति घंटे अधिक सैंडविच

English: 
certainly by extension after that.
But it's not just shovels,
you see this everywhere.
Today, in fact, if you go to
a sub shop and order a sub,
at the end of the line
they're gonna ask you
if you want anything on it, like mustard,
and they pick up their dispenser
and they do about three swipes across
to put that mustard on.
Then they kinda look up at
you like, "Is that enough?"
And you decide whether or
not you want more on there.
There's a competitor, however,
that has a nozzle with three spouts on it.
And that means that they do one squeeze,
one motion across,
and now the mustard or
the ketchup is done.
So they're saving two motions,
they're saving just a couple seconds
on that one little step,
but they're able to make
that sub a little faster.
Now, if you break down the
process of making a sub
into 20 or 30 steps
and you figure out a way to speed up
each of those tiny little steps,
how to cut the bread,
how to put the meat on,
how to put the lettuce on,
how to cook it, et cetera,
now you can crank out
more sandwiches per hour

English: 
with fewer employees, more
sandwiches per day total,
and you're making your company more money.
And it's just not subs.
If you go into just about
any fast food restaurant,
especially the franchises,
you're gonna see that
they have figured out
a very quick method, the one best way,
to make almost every
single product they make.
If you're making one burger
versus two burgers, for example,
you don't make it the same way.
You have to increase your productivity.
So you see this just about everywhere.
The guy who took this to the
next level was Henry Ford.
Of course, he's the founder
of the Ford Motor Company
that's still in existence
today, still thriving today.
When he first started making cars,
the car stayed in one place.
And they did a little bit of
time and motion studies on it
but it still took them about 12 hours
to make a car from start to finish.
The workers were all
working around the car.
And then he said, "Hey,
let's really go crazy
"with the time and motion studies."

Hindi: 
बना सकते हैं, कुल प्रति दिन
अधिक सैंडविच बना सकते हैं,
और आप अपनी कंपनी के लिए
अधिक पैसा कमा रहे हैं।
और सिर्फ सैंडविच ही नहीं।
यदि आप किसी भी फास्ट फूड रेस्तरां,
विशेष रूप से फ्रेंचाइजी में जाते हैं,
तो आप देखेंगे कि उन्होंने उनके लगभग हर एक
उत्पाद को बनाने के लिए एक बहुत ही शीघ्र
तरीका निकाला है, एक सबसे अच्छा तरीका।
उदाहरण के लिए, यदि आप एक बर्गर
बनाम दो बर्गर बना रहे हैं,
आप इसे वैसे ही नहीं बनाते हैं।
आपको अपनी उत्पादकता बढ़ानी होगी।
तो आप हर जगह बस इसे ही देखते हैं।
इसे अगले स्तर तक ले जाने
वाले व्यक्ति हेनरी फोर्ड थे।
बेशक, वह फोर्ड मोटर कंपनी के संस्थापक है
जो आज भी अस्तित्व में है, आज भी संपन्न है।
जब उन्होंने पहली बार कार बनाना शुरू किया,
तो कार एक जगह बनी रहती।
और उन्होंने इस पर थोड़ा
समय और गति का अध्ययन किया
लेकिन फिर भी उन्हें शुरू से अंत तक
कार बनाने में लगभग 12 घंटे लगे।
मजदूर सभी कार के आसपास ही काम कर रहे थे।
और फिर उन्होंने कहा, "अरे, चलो सही में
समय और गति अध्ययन के साथ पागलपन करते हैं।"

English: 
And then he said, "Let's
also make an assembly line."
He didn't invent the
assembly line, as they say,
but he did perfect it.
And so they just kept studying the process
as much as they could,
and they took a car from 12 hours,
which is what it took to
make it at the beginning,
all the way down to 93 minutes.
They got it just right.
They say at its fastest,
there was a new car
rolling off the end of that assembly line
every 11 seconds.
It's just incredible.
Boeing recently changed over
the way they made their 737s.
They actually used to
make it in once place,
like they originally did with the cars.
And then they moved it into
more assembly-line style,
which they called a lean production,
where the plane rolls along
with all the tools and
even the workers inside,
just a few feet an hour, until it's done.
And from start to finish,
they were able to almost
triple their production rate.
That's a lot of savings for the company

Hindi: 
और फिर उन्होंने कहा, "चलो एक
असेंबली लाइन भी बनाते हैं।"
उन्होंने असेंबली लाइन का आविष्कार
नहीं किया, जैसे कहते हैं,
लेकिन उन्होंने इसे परिपूर्ण बनाया।
और इसलिए वे बस इस प्रक्रिया
का अध्ययन करते रहे
जितना कि वे कर सकते थे,
और उन्होंने कार बनाने का समय
जो शुरुआत में 12 घंटे हुआ करता था,
उसेे सिर्फ 93 मिनट तक निचे लाया।
उन्होंने उसे बिलकुल ठीक किया।
वे कहते हैं कि इसकी सबसे तेज गति में,
हर 11 सेकंड में
उस असेंबली लाइन के अंत में
एक नई कार चल रही थी।
यह अविश्वसनीय ही है।
बोइंग ने हाल ही में अपने 737
बनाने के तरीके को बदल दिया।
वे वास्तव में इसे एक बार में बनाते थे,
जैसे वे मूल रूप से कारों के साथ करते थे।
और फिर उन्होंने इसे और
अधिक असेंबली-लाइन शैली में
स्थानांतरित कर दिया, जिसे
उन्होंने एक कृश उत्पादन कहा,
जहां विमान सभी उपकरणों और
यहां तक कि कर्मियों के साथ
एक घंटे में कुछ ही फुट आगे
बढ़ता है, जब तक कि यह पूरा नहीं हो जाता।
और शुरू से अंत तक, वे अपनी
उत्पादन दर को लगभग तीन
गुना बढ़ाने में सक्षम हुए।
यह कंपनी के लिए बहुत सारी बचत है

Hindi: 
और ग्राहक के लिए बहुत सारी बचत है।
टेलर के काम के परिणाम मिश्रित हैं।
सकारात्मक पक्ष में,
उन्होंने कुछ मामलों
में 200 से 400% या उससे
अधिक की उत्पादकता बढ़ाने
में लोगों की मदद की,
इसलिए यह एक बड़ी जीत है।
कम लोगों के साथ अधिक काम का मतलब
कंपनियों के लिए अधिक लाभ और
यकीनन उच्च गुणवत्ता का
एक अधिक सुसंगत उत्पाद है।
तो मान लीजिए कि यदि आप
अपनी कार का कुछ तोड़ते हैं,
तो आप एक सटीक डुप्लिकेट प्राप्त
कर सकते हैं जो पूरी तरह से
फिट बैठता है, आपके पास एक
हस्तनिर्मित टुकड़ा नहीं है
जो अविश्वसनीय रूप से महंगा होगा
और जरूरी नहीं कि उच्च गुणवत्ता वाला हो।
सिक्के के दूसरी तरफ,
कुछ परिणाम हैं जो इतने अच्छे नहीं थे।
कंपनियां अक्सर कर्मचारियों
को अधिक वेतन नहीं देती हैं।
यह टेलर की सलाह का एक अनिवार्य हिस्सा है,
आपको लोगों को अधिक वेतन देना होगा
क्योंकि आप सबसे अच्छे लोगों
को अपने पास रखना चाहते हैं
और आप उन्हें प्रेरित रखना चाहते हैं।
और उसने सिफारिश की कि वे ऐसा करें।
फोर्ड ने वह सलाह ली
और उन्होंने उस समय लोगों को
बाज़ार की दर से दोगुना वेतन दिया,
जो प्रमुख कारणों में से एक है
कि फोर्ड के पास बढ़िया
लोग थे और वे यशस्वी थे।

English: 
and a lot of savings for the client.
The outcomes of Taylor's work are mixed.
On the plus side,
he absolutely helped
people boost productivity
by 200 even 400% or more in some cases,
so that's a big win.
More work accomplished with fewer people
meant more profit for the companies
and a more consistent product
of arguably higher quality.
So let's say if you break
something on your car,
you can get an exact duplicate
that fits in perfectly,
you don't have to have a handmade piece
which would be incredibly expensive
and not necessarily higher quality.
On the other side of the coin,
there are some outcomes
that were not so great.
Companies often fail
to pay employees more.
This is an essential
part of Taylor's advice,
you have to pay people more
because you want to hang
on to the best people
and you want to keep them motivated.
And he recommended they do this.
Ford took that advice
and he paid people double
the going rate at the time,
which is one of the key reasons
that Ford had such great
people and thrived.

Hindi: 
हालांकि, ज्यादातर
कंपनियों ने ऐसा नहीं किया।
प्रबंधक सोचते हैं, कर्मचारी करते हैं
यह एक दर्शन था जो सामान्य हो गया।
कर्मियों को काम के
महत्तर अर्थ से अलग किया।
इसलिए, यदि वे केवल पेंटिंग
पर बोल्ट कस रहे हैं,
एक स्क्रू कस रहे हैं,
तो अब वे वास्तव में
पूरे उत्पाद को बनाने की
उस व्यापक संतुष्टि से नहीं जुड़े हैं।
इसने कर्मचारियों को अकुशल
बनाया, उन्हें व्यय योग्य बनाया।
आप कुछ ही क्षणों में किसी
को ढूंढ और बदल सकते थे,
आपके पास वास्तव में प्रत्येक
व्यक्ति में बहुत अधिक कौशल
या समय निवेशित नहीं था।
योग्यतम की उत्तरजीविता यह
दर्शन एक वास्तव बन गया।
उस कठोर वातावरण का परिणाम यह हुआ
कि यह बहुत क्रूर और निराशाजनक वातावरण था।
कर्मचारी बर्नआउट,
मशीन की तरह व्यवहार किए जाने का अमानवीयकरण
और इस नीरस और दोहराव वाले काम के साथ
आने वाली मानसिक पीड़ा
सभी इस अनुभव का हिस्सा थे।
इस तरह, फ्रेडरिक टेलर ने,
जो संगठनात्मक अध्ययन के
संस्थापकों में से एक है,
आज हमारे काम के कई पहलुओं को
स्पष्ट रूप से प्रभावित किया है

English: 
Most companies, however, did not do that.
Managers think, employers do
was a philosophy that became normal.
Separated workers from the
greater meaning of work.
So, if they're only tightening
a bolt to a painting,
a screw,
then they're not really connected
to that broader satisfaction
of making the whole product anymore.
It deskilled employees,
it made theme expendable.
You could find and replace
somebody in just a few moments,
you didn't really have
a lot of skill or time
invested in each person.
Survival of the fittest
philosophy really took over.
That harsh atmosphere resulted
where it was a very cruel
and unfeeling atmosphere.
Employee burnout,
that dehumanization of
being treated like a machine
and the mental anguish that came along
with this mundane and repetitive work
were all part of this experience.
So, Frederick Taylor,
one of the founding fathers
of organizational studies,
has clearly influenced many
aspects of our work today

Hindi: 
और इसलिए हम उसका अध्ययन करते हैं।

English: 
and that's why we study him.
