
Persian: 
Translator: Fatemeh Rostamian
Reviewer: Masoud Motamedifar
من عاشق دامپلینگ‌ (نوعی غذای چینی) هستم.
اما به ندرت در رستوران دامپلینگ می‌خورم،
چون دستپخت مادرم بهترین است.
یک روز، به طور اتفاقی 
یک گاز از دامپلینگ غذاخوری سی خوردم.
در کمال تعجب،
آن‌ها طعم خانه را داشتند.
تازه، جویدنی و غیرمنتظره.
علاوه بر عاشق دامپلینگ بودن،
من در واقع یک شغل تمام وقت دارم.
من یک مشاور مدیریت هستم،
پس طبیعتاً، من مشتاقِ فهمیدن
دلیل پشت آن دامپلینگ‌های خوشمزه بودم.
چیزی که من انتظارش را نداشتم
این است که این دامپلینگ 
باعث اکتشاف من
در رابطه با روش‌های جدید مدیریت در چین شد.

Hungarian: 
Fordító: Eva Danko
Lektor: Zsuzsa Viola
Imádom a kínai töltött tésztabatyut.
Étteremben viszont ritkán fogyasztom,
mert anyám készíti a legjobban.
Egy nap megkóstoltam
a Dumpling Xi fogását.
Legnagyobb meglepetésemre
az otthon ízét idézte.
Friss volt, ragacsos, váratlan.
Amellett, hogy tésztabatyu-rajongó vagyok,
teljes munkaidős állásom is van.
Vezetési tanácsadó vagyok,
így természetesen mindenáron
meg akartam érteni
az isteni tésztabatyu mögött rejlő okokat.
Nem számítottam rá,
hogy e tésztabatyu miatt fogok
újabb vezetési módszereket
felfedezni Kínában.

Kurdish: 
Translator: zhila mawlood
Reviewer: Daban Q Jaff
زۆر حه‌زم به‌ خواردنی زلۆبیایه‌.
به‌ڵام به‌ ده‌گمه‌ن له‌ ڕێستورانت 
زلۆبیا ده‌خۆم،
چونكه‌ خواردنه‌كانی دایكم باشترینن.
ڕۆژێكیان به‌ ڕێكه‌وت پاروویه‌ك 
له‌ خواردنی زلۆبیام خوارد.
بۆ سه‌رسوڕمانی من،
چێژی چوونه‌ ماڵه‌وه‌یان پێ به‌خشیم.
تازه‌، جیڕو چاوه‌ڕواننه‌كراو.
سه‌رباری ئه‌وه‌ی عاشقێكی زلۆبیام،
كاری به‌رده‌وامم هه‌یه‌ .
ڕاوێژكاری به‌ڕێوه‌بردنم،
به‌ شێوه‌یه‌كی سروشتیانه‌،
تامه‌زرۆ بووم تێبگه‌م
هۆكارانه‌ی پشت ئه‌م 
زلۆبیا به‌ تامانه‌ن چین.
ئه‌وه‌ی كه‌ چاوه‌ڕوانم نه‌كرد
ئه‌و زلۆبیایه‌ گه‌ڕانه‌كانمی ورووژاند
بۆ شێوازی نوێی به‌ڕێوه‌بردن له‌ چین.

Korean: 
번역: hansom Lee
검토: Jihyeon J. Kim
전 만두를 좋아해요.
그런데 만두를 먹으러
식당에 잘 가지는 않아요.
왜냐하면 저희 엄마 만두가 최고거든요.
하루는 시안 만두를
먹을 기회가 있었는데
제가 놀란 건,
만두에서 고향의 맛이 났다는 겁니다.
신선하고, 아삭아삭한
예상하지 못했던 맛이었죠.
게다가 만두를 좋아할 수밖에 없는 게
사실 전 하루 종일 근무를
해야 합니다.
전 경영 컨설턴트라서
자연스럽게 어떻게 이렇게 맛있는 만두가
나올 수 있었는지 그 이유를 
너무나도 알고 싶었죠.
제가 예상하지 못했던 건
이 만두가 제게 중국을 새롭게 
경영할 수 있는 방법에 대해
연구할 수 있는 호기심을 
불러일으켰다는 것이었죠.

Turkish: 
Çeviri: Naz Parıldak
Gözden geçirme: Eren Gokce
Mantı severim.
Ama restoranlarda 
nadiren mantı yerim,
çünkü en iyisini annem yapıyor.
Bir gün Dumpling Xi'nin
mantısından bir ısırık aldım.
Bir de baktım ki,
memleket tadı vardı.
Taze, sakız gibi ve beklenmedik.
Mantı sevmemin yanı sıra,
tam zamanlı bir işim de var.
Ben bir yönetim danışmanıyım,
doğal olarak, bu lezzetli 
mantının ardındaki nedeni
anlamaya da hevesliydim.
Beklemediğim bir şekilde,
bu mantı beni 
Çin'deki yeni yönetim biçimlerini
keşfetmeye teşvik etti.

Chinese: 
譯者: Lilian Chiu
審譯者: Helen Chang
我喜歡餃子。
但我很少在餐廳裡吃餃子，
因為它們都比不上我母親的手藝。
有一天，我碰巧吃了
一口喜家德的料理。
令我吃驚的是，
我吃到了家的味道。
新鮮、有嚼勁、出乎意料。
身為餃子控之外，
我其實有一份全職工作。
我是管理顧問，
所以，很自然，我會很熱切想了解
那些餃子能如此美味的原因。
我沒想到的是，
這些餃子促使我開始探究
中國的新管理方式。

Arabic: 
المترجم: Marah Wazer
المدقّق: Shimaa Nabil
أنا أحب الزلابية.
لكنني نادراً ما أتناولها في مطعم ما،
لأنني أعتبر أن أمي هي أفضل من يُعدها.
وفي أحد الأيام،
تناولت قضمةً من طبق زلابية في مطعم.
وما فاجأني،
هو أنهم كانوا يقدمون زلابية
بنكهة أنا معتادة عليها.
فقد كانت طازجة ومطاطية وغير متوقعة.
بالإضافة إلى كوني عاشقة للزلابية،
أنا في الواقع أعمل بدوام كامل.
فأنا مستشارة إدارية،
لذا وبشكل طبيعي،
كنت حريصةً على فهم
السبب الكامن
وراء طعم قطع الزلابية الشهية هذه.
لكن ما لم أتوقعه
هو أن تثير قطع الزلابية تلك
الرغبة لدي في استكشاف
طرق جديدة للإدارة في الصين.

French: 
Traducteur: Noame Chrifi-Alaoui
Relecteur: Jules Daunay
J'adore les raviolis.
Mais je commande rarement
des raviolis au restaurant
car je préfère la cuisine de ma mère.
Un jour, il se trouve que j'ai goûté
un plat du restaurant Les Raviolis de Xi.
Et à mon grand étonnement,
ils avaient le goût de ceux de chez moi.
Frais, moelleux et inattendus.
En plus de raffoler de raviolis,
j'ai aussi un travail à temps plein.
Je suis consultante
en gestion d'entreprise,
donc naturellement,
j'avais très envie de comprendre
le secret derrière ces délicieux raviolis.
Ce à quoi je ne m'attendais pas,
c'est que ces raviolis ont servi
de déclencheur à ma recherche
sur les nouvelles méthodes
de gestion en Chine.

Portuguese: 
Tradutor: Tainá Ferreira
Revisor: Raissa Mendes
Eu amo guioza.
Mas raramente como guioza em restaurante,
porque a comida da minha mãe é a melhor.
Um dia, por acaso, comi no Dumpling Xi.
Para minha surpresa,
eles tinham um sabor caseiro:
frescos, consistentes e inesperados.
Além de ser uma amante de guiozas,
tenho um emprego em tempo integral.
Sou consultora de empresas,
então, naturalmente, quis entender
as razões por trás
daqueles deliciosos guiozas.
O que eu não esperava
é que esse guioza fosse
instigar minha curiosidade
sobre novos jeitos
de administrar na China.

Spanish: 
Traductor: Sonia Escudero Sánchez
Revisor: Lidia Cámara de la Fuente
Amo los dumplings.
Pero rara vez tomo
dumplings en un restaurante,
porque la cocina de mi madre es la mejor.
Un día, di un bocado
a un plato de Dumpling Xi.
Para mi sorpresa.
tenían el sabor de casa.
Fresco, chicloso e inesperado.
Además de ser una amante de los dumplings,
tengo un trabajo a tiempo completo.
Soy consultora de gestión,
naturalmente, tenía ganas de entender
las razones detrás de
estos deliciosos dumplings.
Lo que no esperaba
es que este dumpling
desencadenara mi exploración
de nuevas formas de gestión en China.

English: 
I love dumplings.
But I seldom have dumplings
in a restaurant,
because my mom's cooking is the best.
One day, I happened to take a bite
of Dumpling Xi's dish.
To my surprise,
they had a flavor of going home.
Fresh, chewy and unexpected.
In addition to being a dumpling lover,
I actually have a full-time job.
I am a management consultant,
so naturally, I was keen to understand
the reasons behind
those delicious dumplings.
What I didn't expect
is that this dumpling
triggered my exploration
of new ways of management in China.

Chinese: 
翻译人员: Tu Janeyu
校对人员: Yolanda Zhang
我爱吃饺子。
但我很少在餐馆点饺子。
因为我妈妈做的饺子是世界上最棒的！
一天，我偶然吃了一口
喜家德水饺。
让我惊喜的是，
它们有一种家乡的味道——
很新鲜，有嚼劲，出乎想象。
除了是一个饺子吃货，
我还有一份全职工作:
管理咨询顾问。
出于职业习惯,
我非常渴望理解
是什么让喜家德水饺如此美味。
出乎我意料的是，
这些饺子触发了我对
中国新商业管理方式的探索。

Portuguese: 
Tradutor: Helena Silveira
Revisora: Margarida Ferreira
Eu adoro bolinhos de massa,
mas raramente os peço
em restaurantes,
porque os da minha mãe
são os melhores.
Um dia, dei por mim a provar
um prato da Dumpling Xi.
Surpreendentemente,
tinham um sabor familiar.
Frescos, consistentes e inesperados.
Para além de ser amante
de bolinhos de massa,
tenho um emprego a tempo inteiro.
Sou consultora de gestão,
portanto, como é natural,
fiquei interessada em perceber
a razão por detrás destes
bolinhos deliciosos.
O que eu não esperava
era que estes bolinhos
desencadeassem uma exploração
de novas formas de gestão na China.

Portuguese: 
Uma mudança que está profundamente
enraizada nas antigas filosofias chinesas.
Mas primeiro, voltemos aos bolinhos.
Gāo Défú fundou a Dumpling Xi há 17 anos.
Hoje, a empresa tem 500 lojas
com 8000 trabalhadores.
Mas nem sempre foi assim.
Há três anos,
a procura dos bolinhos de massa aumentou
porque há cada vez mais clientes
que querem ser saudáveis.
Mas o forte aumento do serviço
de entrega de comida "online"
tinha afastado os consumidores
da ida às lojas,
deixando Gāo seriamente preocupado.
Se, naquela altura, 
eu tivesse aconselhado Gāo,
teria sugerido a abordagem tradicional:
contratar gestores empreendedores,
dar formação de integração 
de vendas "online-offline",
ou dedicar novos potenciais 
por inteiro ao novo cargo
como um diretor executivo digital.
Mas Gāo fez algo totalmente diferente.

English: 
A change that is deeply rooted
in ancient Chinese philosophies.
But first, let's go back to the dumplings.
Gāo Défú founded Dumpling Xi 17 years ago.
Today, the company enjoys 500 stores
with 8,000 employees.
But it wasn't always the case.
Three years ago,
the demand for his dumplings was soaring
due to consumers' craving
for healthy food.
But the strong growth
of online food delivery services
had pulled the consumers away
from store visits,
causing a huge concern for Gāo.
If I were to advise Gāo back then,
I would go directly
with the classical approach,
hiring venture managers,
providing training on how to integrate
online-offline sales,
or having some high potentials
fully dedicated to the new job,
such as a Chief Digital Officer.
But Gāo did something totally different.
He invented a two-hat model.

Turkish: 
Antik Çin felsefelerinin derinlerinde
kökleri bulunan bir değişim.
Öncelikle mantıya geri dönelim.
Gāo Défú,
Dumpling Xi'yi 17 yıl önce kurdu.
Şirketin bugün 500 dükkanı
ve 8.000 çalışanı var.
Ama mesele her zaman bu değil.
Üç yıl önce
müşterilerin sağlıklı yemek arayışı sonucu
mantılarına talep hızla yükseldi.
Fakat internetten yemek
teslimat servislerinin güçlü yükselişi,
müşterilerin dükkan ziyaretlerini azalttı
ve bu Gāo için devasa bir endişeydi.
Eğer o zaman Gāo'ya tavsiye verseydim,
doğrudan klasik yaklaşıma danışırdım;
girişim yöneticileri kiralamak,
çevrimiçi/çevrim dışı satışları
birleştirmek üzerine eğitim sağlamak
veya Baş Dijital Yöneticisi gibi,
yeni işe tamamen adanmış
yüksek potansiyellere sahip olmak.
Fakat Gāo tamamen farklı bir şey yaptı.

Arabic: 
وأن أحدث تغييراً متجذراً بعمق
في الفلسفات الصينية القديمة.
لكن أولاً، فلنعد بحديثنا إلى الزلابية.
ابتكر غاو دافو الزلابية قبل 17 سنة.
واليوم، تملك الشركة 500 متجراً
يعمل فيها 8 آلاف موظفاً.
لكن الحال لم تكن كذلك دوماً.
إذ قبل 3 سنوات،
كان الطلب على الزلابية التي يعدها كبيراً.
بسبب توق المستهلكين إلى الطعام الصحي.
لكن النمو الكبير
لخدمات توصيل الطعام عبر الإنترنت
أبعد المستهلكين عن زيارة المتجر،
مما سبب قلقاً كبيراً لدى غاو.
ولو طلب غاو نصيحتي في ذلك الوقت،
لكنت اتبعت مباشرةً النهج التقليدي،
وعينت مدراء مغامرين،
وقدمت لهم تدريباً في كيفية دمج المبيعات
عبر الإنترنت ودون استخدام الإنترنت،
أو كنت سأعين موظفين ذوي إمكانيات عالية
متفرغين بالكامل للوظيفة الجديدة،
التي هي "مسؤول رقمي."
لكن قام غاو بشيء مختلف تماماً.
ابتكر نهجاً يتبع توكيل مهمتين
معاً للموظف الواحد.

French: 
Un changement profondément ancré dans
les traditions philosophiques chinoises.
Mais tout d'abord,
revenons-en aux raviolis.
Gāo Défú a fondé
Les Raviolis de Xi il y a 17 ans.
Aujourd'hui, l'entreprise compte
500 magasins et 8 000 employés.
Mais cela n'a pas toujours été le cas.
Trois ans plus tôt,
la demande pour ses raviolis a décollé
du fait de l'appétit des consommateurs
pour une alimentation saine.
Mais la forte croissance
des services de livraison en ligne
a dissuadé les consommateurs
de venir dans les magasins,
ce qui a beaucoup préoccupé Gāo Défú.
Si j'avais pu conseiller Gāo Défú,
j'aurais commencé directement
par l'approche classique,
recruter des cadres d'entreprise,
former sur comment fusionner
ventes en ligne et hors ligne
ou recruter des profils à haut potentiel
entièrement dédiés à ce nouveau travail,
comme un directeur du numérique.
Mais Gāo Défú a fait
complétement l'inverse.
Il a inventé le modèle
des deux casquettes.

Hungarian: 
Egy olyan változást, amely mélyen
gyökerezik az ősi kínai filozófiában.
Először azonban vegyük a töltött batyukat.
A Dumpling Xit Gāo Défú alapította 17 éve.
Ma a cégnek 500 üzletben
8000 alkalmazottja van.
Ám ez nem mindig volt így.
A kereslet
három éve ugrott meg
Gāo Défú tésztabatyui iránt,
amikor az emberek elkezdték keresni
az egészséges ételeket.
Az online ételrendelés
terjedésével viszont
csökkent a boltok látogatottsága,
ami aggodalommal töltötte el Gāot.
Ha akkor kellett volna
tanácsot adnom Gāonak,
rögtön a klasszikus
megközelítéssel kezdek:
vállalkozás-menedzserek alkalmazása,
tréningek, hogyan integrálják
az online és offline eladásokat,
vagy lelkes, kiemelkedő képességű
alkalmazottak új munkakörben,
például online értékesítési vezetőként.
Ám Gāo valami teljesen mást csinált.
Kitalálta az ún. kétkalapos modellt.

Portuguese: 
Uma mudança que está enraizada
em filosofias antigas chinesas.
Mas, primeiro, vamos voltar aos guiozas.
Gāo Défú fundou o Dumpling Xi há 17 anos.
Hoje, a empresa possui 500 lojas
com 8 mil empregados.
Mas não foi sempre assim.
Há três anos,
a demanda pelos guiozas dele disparou,
porque os consumidores
desejavam comida saudável.
Mas o grande crescimento de serviços
on-line de entrega de comida
fez com que os consumidores
evitassem ir aos restaurantes,
causando uma grande preocupação em Gāo.
Se eu fosse dar conselhos
a Gāo naquela época,
iria fazer uma abordagem clássica:
contrataria administradores de risco,
ensinaria como integrar
vendas on-line e off-line
ou teria alguns profissionais dedicados
inteiramente ao novo trabalho,
como um diretor digital.
Mas Gāo fez algo totalmente diferente.
Ele inventou um modelo de dupla função.

Korean: 
그 변화는 고대 중국 철학과
아주 깊은 관련이 있습니다.
하지만 그 전에, 만두 얘기로
다시 돌아가 보죠.
17년 전에 가오 데푸가 
시안 만두를 설립했습니다.
현재 이 회사에는 8천 명의 직원과 
500개의 매장이 있습니다.
하지만 항상 이렇진 않았습니다.
삼 년 전에,
만두 수요가 급증했습니다.
건강 식품에 대한 
소비자들의 열망 때문이죠.
하지만 온라인 배달 서비스가 
점점 강력하게 성장하며
소비자들이 가게에 
방문하는 횟수를 줄였고
가오에 큰 타격을 주었습니다.
만약 제가 그때로 되돌아가 
가오에게 조언을 한다면
전형적인 접근법을 제시했겠죠.
벤처 경영자를 고용하고,
온라인과 오프라인 매출을 
합치는 방법을 교육시키거나
성장 가능성이 높은 
새로운 분야를 만들라고요.
최고 디지털 책임자 같은.
하지만 가오는 완전히 
다른 것을 시도했습니다.
두 모자 모델을 고안했습니다.

Chinese: 
一种源于中国古代哲学理念的
管理理念的转变。
不过书归正传，
咱们还是说说这饺子。
高德福 17 年前创立了喜家德。
距今为止，该公司拥有 500 家门店，
8000 多名员工。
但喜家德的发展不是一直顺风顺水的。
三年前，
由于对健康食品的高诉求，
消费者对高端水饺的需求量猛增。
但是网上送餐服务的强劲增长劲头
把他们的门店客户拉走了。
给高德福造成很大困扰。
如果当时我去给高德福提建议，
我会直接建议用传统的方式：
聘用资深职业经理，
提供线上线下融合培训，
或者给新岗位配备
具有拼搏精神的高潜能人才，
比如首席数字官。
但高德福的做法完全不同。
他发明了一个 “双头衔” 模式。

Spanish: 
Un cambio profundamente
arraigado en las filosodías chinas.
Pero primero, volvamos a los dumplings.
Gāo Défú fundó Dumpling Xi hace 17 años.
Hoy, la compañía posee 500
tiendas con 8000 empleados.
Pero esto no fue siempre el caso.
Hace tres años,
la demanda de sus dumplings estaba en auge
debido al deseo de 
los consumidores de comida sana.
Pero el fuerte crecimiento de 
servicios de entrega de comida en línea
alejó a los consumidores de
las visitas a la tienda,
causando una gran preocupación a Gāo.
Si hubiera tenido que aconsejar a Gāo,
iría directamente con el enfoque clásico,
contratando gerentes de riesgo,
ofreciendo entrenamiento en 
cómo integrar las ventas online/offline,
o tener algunos grandes potenciales
totalmente dedicados al nuevo trabajo,
como director de digitalización.
Pero Gāo hizo algo totalmente diferente.
Inventó un modelo de dos posiciones.

Kurdish: 
گۆڕانێك كه‌به‌ قووڵیی له‌ فه‌لسه‌فه‌ی 
كۆنی چینیی ڕه‌گی داكوتاوه‌.
به‌ڵام سه‌ره‌تا، با بگه‌ڕێینه‌وه‌
سه‌ر زلۆبیا.
گاو دۆ فو) 17 ساڵ پێش ئێستا)
زلۆبیا ی دۆزییه‌وه‌.
ئێستا كۆمپانیاكه‌ 500 كۆگاو
كرێكاری هه‌یه‌8000.
به‌ڵام ئه‌مه‌ هه‌میشه‌ كێشه‌كه‌ نه‌بووه‌.
سێ ساڵ پێش ئێستا،
داواكاری له‌سه‌ر زلۆبیاكانی
له‌ هه‌ڵكشاندا بوو
به‌هۆی ئاره‌زووی كڕیاره‌كان
له‌سه‌ر خواردنی ته‌ندروست.
به‌ڵام ئه‌و گه‌شه‌ به‌هێزه‌ی خزمه‌تگوزاریی
گه‌یاندنی خۆراك له‌ ڕێی ئۆنڵاین
كڕیاره‌كانی له‌ سه‌ردانیكردنی 
كۆگاكان دوورخسته‌وه‌،
(بووه‌ هۆكاری دوودڵی یه‌كی گه‌وره‌ بۆ (گاو
ئه‌گه‌ر جارێكی تر ئامۆژگاریی گاوم بكردبا،
یه‌كسه‌ر ده‌چوومه‌ سه‌ر
بۆچوونه‌ كلاسیكی یه‌كان،
به‌كرێگرتنی به‌ڕێوبه‌ری پڕۆژه‌كان،
دابینكردنی ڕاهێنان له‌سه‌ر چۆنیه‌تی
یه‌كخستنی فرۆشتنی سه‌رهێڵ و ده‌رهێڵ،
یاخود بوونی چه‌ند توانایه‌كی شاراوه‌ 
به‌ ته‌واوی ته‌رخانكراوه‌ بۆ كاری نوێ،
وه‌كو سه‌رۆكی كارمه‌نده‌ دیجیتاڵی یه‌كان.
به‌ڵام گاو شتێكی ته‌واو جیاوازی كرد.
مۆدێلی دوو- كڵاوی داهێنا.

Chinese: 
這個改變深根在
中國古代的哲學上。
但，首先，讓我們先回到餃子。
高德福在十七年前創立了喜嘉德。
現今，該公司已有
五百家店及八千名員工。
但它並非一直如此。
三年前，
因為消費者極度渴望能吃到健康食品，
餃子的需求大增。
但，線上食物配送服務的強勢成長
讓消費者減少到店內用餐的機會，
高德福對這個現象非常關注。
如果當時我要給高德福意見，
我會直接選擇標準做法，
僱用企業經理人，
提供訓練，教導他們如何整合
線上和非線上的銷售，
或者用非常有潛力
且完全投入這個新工作的人，
比如「數位長」。
但高德福的做法全然不同。
他發明了「兩頂帽子」模型。

Persian: 
تغییری که عمیقاً 
ریشه در فلسفه باستانی چینی دارد.
اما ابتدا، بیایید به دامپلینگ‌ها برگردیم.
گائو دفو غذاخوری دامپلینگ «شی» را
۱۷ سال پیش تاسیس کرد.
امروز، این شرکت از ۵۰۰ فروشگاه 
و ۸۰۰۰ کارمند بهره‌مند است.
اما همیشه اینطور نبوده است.
سه سال پیش،
تقاضا برای دامپلینگ‌های او اوج گرفت
چون مصرف‌کنندگان تمایل شدید
به غذای سالم داشتند.
اما رشد بالای خدمات تحویل غذای آنلاین
مصرف‌کنندگان را 
از رفتن به رستوران دور کرده بود،
که منجر به نگرانی بزرگ برای گائو شد.
اگر من در آن زمان 
برای مشورت دادن به گائو بودم،
مستقیماً به سراغ رویکردهای کلاسیک می‌رفتم،
استخدام مدیران سرمایه‌گذاری،
فراهم کردن آموزش چگونگی 
ادغام فروش‌های آنلاین و آفلاین،
یا داشتن نیروهایی با پتانسیل بالا
کاملا اختصاص‌یافته به کار جدید،
مانند مدیر ارشد دیجیتال.
اما گائو کاری کاملاً متفاوت انجام داد.
او یک مدل دو-کلاه را اختراع کرد.

Arabic: 
فبدلاً من توظيف مدراء جدد،
قام بدعوة 5 من المدراء الناجحين لديه
كي يشغلوا دوراً ثانياً في المقر الرئيسي.
كانت تنص فكرته على أن يقوموا بذلك
بينما يمارسون مهماتهم كمدراء خطوط أمامية.
خذوا بعين الاعتبار أن هؤلاء الأشخاص
لم يخضعوا لأي تدريب رسمي
ولم يكن لديهم خبرةً تمت لذلك المجال بصلة.
لكن ما كانوا يتمعون به هو قوى طبيعية
وعقلية متطورة.
عندما أطلعني غاو على فكرته لأول مرة، قلت:
"هل أنت متأكد؟
إذ قلة ما رأيت شركات كبيرة مثل شركتك
توظف كبار المسؤولين التنفيذيين
بنظام دوام جزئي."
لكن ابتسم غاو وقال:
"هذه هي طريقتي في الترويج للزلابية."
لقد ذُهل فريق غاو أيضاً.
وخلال الأشهر الثلاث الأولى،
تذبذبت المبيعات،
حتى أن بعض المبيعات انخفضت بنسبة 20%.
إلا أن غاو لم يكترث.
كان على الرؤساء الإقليميين أن يتعلموا
مهارات جديدة خلال قيامهم بعملهم.

French: 
Au lieu de recruter
de nouveaux dirigeants,
il a proposé à cinq cadres efficaces
de prendre un deuxième poste
au siège de l'entreprise.
La difficulté : ils devaient l'assumer
tout en restant cadres en première ligne.
Gardez en tête que ces personnes
n'avaient pas de formation officielle,
ni d'expérience dans ce domaine.
Mais ce qu'ils avaient,
c'était des capacités naturelles
et un esprit de croissance.
Quand Gāo Défú m'a parlé
de cette idée, je lui ai dit :
« Tu en es sûr ?
J'ai rarement vu des entreprises
aussi grandes que la tienne
avec des cadres supérieurs
à temps partiel. »
Mais Gāo Défú m'a souri :
« C'est ma recette de raviolis. »
L'équipe de Gāo Défú
était également perplexe.
Les trois premiers mois,
les ventes ont diminué,
parfois elles ont même chuté de 20%.
Mais Gāo Défú n'a pas sourcillé.
Les cadres régionaux ont dû apprendre de
nouvelles choses en restant à leur poste.

Chinese: 
他沒有招募新經理，
而是邀請五位成功的地區主管
在總部擔任第二個角色。
關鍵在於，他們做這份工作的同時
還要扮演前線的經理。
別忘了，這些人
沒有受過正式訓練，
在這個領域也沒有相關經驗。
不過，他們確實擁有
天生的優點和成長的心態。
高德福初次告訴我
這個想法時，我說：
「你確定嗎？
我很少看到像你這麼大的公司
會採用兼任的高級主管。」
但高德福微笑了。
「這是我的餃子絕招。」
高德福的團隊很困惑。
前三個月，業績波動很大，
甚至還有下滑兩成的狀況。
但高德福連眼睛都沒貶。
地區主管要一邊學新技能，
一邊做原本的工作。

Portuguese: 
Inventou um modelo de dois chapéus.
Em vez de recrutar novos executivos,
convidou cinco diretores bem-sucedidos
a assumir uma segunda função
na sede da empresa.
A condição era fazerem-no
mantendo o cargo de gestores.
É importante lembrar que estas pessoas 
não tinham formação profissional
nem experiência nesta área.
O que eles tinham, porém, 
eram qualidades naturais
e um espírito empreendedor.
Quando Gāo me revelou 
esta ideia, eu disse:
"Tem a certeza?
"Raras vezes vi empresas
tão grandes como a sua
"com executivos de topo a tempo parcial."
Mas Gāo sorriu.
"Os meus bolinhos funcionam assim."
A equipa de Gāo também estava perplexa.
Nos primeiros três meses, 
as vendas oscilaram,
algumas chegaram a descer 20%.
Mas Gāo nem pestanejou.
Os chefes regionais tinham de adquirir
novas competências a par do seu trabalho.

Portuguese: 
Em vez de recrutar novos executivos,
ele convidou cinco gerentes de sucesso
para desempenhar um segundo papel na sede.
O problema é que tinham de fazer isso
enquanto eram gerentes de linha de frente.
Tenham em mente que essas pessoas
não tinham treinamento formal
ou experiência relacionada a essa área.
O que eles tinham, no entanto,
eram habilidades naturais
e uma mentalidade de crescimento.
Quando Gāo me contou a ideia, eu disse:
"Você tem certeza?
Raramente vejo empresas
tão grandes quanto a sua
com executivos sênior de meio período".
Mas Gāo sorriu:
"É meu jeito de fazer guiozas".
A equipe de Gāo também ficou confusa.
Nos três primeiros meses,
as vendas flutuaram,
algumas até caíram em torno de 20%.
Mas Gāo nem pestanejou.
Os gerentes regionais tiveram de aprender
novas habilidades enquanto trabalhavam:

Turkish: 
Çift-şapka modelini yarattı.
Yeni yöneticileri işe almak yerine,
ana merkezlerde ikinci bir rol almak üzere
beş başarılı bölgesel yönetici davet etti.
İlgi çekici olan, bu işi hala 
ilk yöneticiyken yapmaları gerektiğiydi.
Bu insanların, daha önce herhangi bir
eğitim almadığını veya bu alanda
bir deneyimi olmadığını unutmayalım.
Sahip oldukları şey ise,
kendi güçleri
ve gelişme zihniyetiydi.
Gāo bana ilk bu fikri söylediğinde,
"Emin misin?
Yarı zamanlı çalışan 
üst-düzey yöneticilere sahip
sizin kadar büyük 
firmaları nadiren gördüm." dedim.
Fakat Gāo gülümsedi.
"Bu benim mantı yöntemim."
Gāo'nun ekibi de şaşkındı.
İlk üç ay, satışlar inişli çıkışlıydı,
hatta bazıları %20 düşüş yaşadı.
Fakat Gāo aldırmadı.
Bölge müdürlerinin, işlerini yaparken
ne tür mantı internette satılabilir,

Spanish: 
En lugar de reclutar a nuevos ejecutivos,
invitó a cinco directores exitosos
para asumir un rol secundario en la sede.
El problema fue que tenían que hacerlo
sin dejar de ser gerentes de 1a línea.
Tengan en cuenta que estas
personas no tenían capacitación formal
o experiencia relacionada en este campo.
Sin embargo, lo que sí tenían
eran fortalezas individuales
y una mentalidad de crecimiento.
Cuando Gāo me dijo
la idea por primera vez, dije:
"¿Está seguro?
Rara vez he visto empresas
tan grandes como la suya
tener ejecutivos seniors 
a tiempo parcial".
Pero Gāo sonrió.
"Este es mi camino dumpling"
El equipo de Gāo también estaba perplejo.
En los primeros tres meses,
las ventas fluctuaron,
algunas incluso cayeron un 20 %.
Pero Gāo no pestañeó.
Los jefes regionales
aprendieron nuevas habilidades
mientras seguían trabajando.

Chinese: 
他并没有招募新的主管，
而是邀请了五个成功的大区长，
在集团平台兼职。
关键之处在于，
他们仍然继续一线的销售管理工作。
请记住，这些人
在这个领域并没有接受过
正规的训练，也没有相关经验。
但是他们拥有的是自己本身的长处
和一个成长型心态。
高德福第一次告诉我
这个想法时，我说，
“你确定吗？
我没见过像你们这么大规模的公司
选择聘用兼职高管。”
高德福笑了。
“这是我喜家德的饺子范儿。”
他的团队也很疑惑。
头三个月，销量大幅波动。
有时甚至下降了 20%。
但高德福眉头都没皱一下。
在做好本职销售工作的同时，
这些大区经理还必须学习新的技能。

Kurdish: 
له‌بری دامه‌زراندنی به‌ڕێوبه‌ری 
جێ به‌جێكاری نوێ،
پێنج سه‌رۆكی ڕه‌سه‌نی 
سه‌ركه‌وتووی بانگهێشت كرد
بۆ ئه‌وه‌ی به‌ ده‌وری دووه‌میان هه‌ڵسن
له‌ باره‌گای سه‌ره‌كیی.
ده‌بوو ئه‌نجامی بده‌ن له‌
كاتێك هێشتا به‌ڕێوبه‌ری هێڵی پێشه‌وه‌ بوون
بیرتان بێت ئه‌ كه‌سانه‌ هیچ
ڕاهێنانێكی فه‌رمی یاخود
ئه‌زموونی په‌یوه‌ست به‌و بواره‌یان نه‌بوو.
ئه‌و شته‌ی كه‌ هه‌یانبوو، 
توانای سروشتی بوو
له‌گه‌ڵ هۆشمه‌ندیی گه‌شه‌كردن.
كاتێك بۆ یه‌كه‌مجار گاو 
بیرۆكه‌كه‌ی پێڕاگه‌یاندم،
؟گوتم، "تۆ دڵنیایی
به‌ ده‌گمه‌ن كۆمپانیای گه‌وره‌ی
وه‌كو ئێوه‌م بینیوه‌
به‌ڕێوبه‌ری پایه‌بڵندی 
"نیو ده‌وامیان هه‌بێت.
به‌ڵام گاو زه‌رده‌خه‌نه‌یه‌كی كرد.
"ئه‌مه‌ ڕێگەی زلۆبیای منه‌."
تیمی گاو یش حه‌په‌سابوون.
له‌ سێ مانگی سه‌ره‌تا،
ڕێژه‌ی فرۆشتن له‌ به‌رزونزمیدا بوو،
ته‌نانه‌ت هه‌ندێكیان بۆ سه‌دا 20 دابه‌زین.
به‌ڵام گاو به‌لایه‌وه‌ سه‌یرنه‌بوو.
له‌سه‌ر سه‌رۆكه‌ هه‌رێمی یه‌كان پێویست بوو
پسپۆڕیی نوێ فێربن كاتێك ئیشی خۆیان ده‌كه‌ن

English: 
Instead of recruiting new executives,
he invited five successful regional heads
to take on a second role at headquarters.
The catch was, they had to do it
while still being the frontline managers.
Keep in mind that these people
had no formal training
or related experience in this field.
What they did have, though,
was natural strengths
and a growth mindset.
When Gāo first told me the idea, I said,
"Are you sure?
I have seldom seen companies
as large as yours
having part-time senior executives."
But Gāo smiled.
"This is my dumpling way."
Gāo's team was also puzzled.
In the first three months,
the sales fluctuated,
some even dropped by 20 percent.
But Gāo didn't blink.
The regional heads had to learn new skills
while still doing their job.

Korean: 
새로운 경영진을 고용하는 대신,
매장을 성공적으로 운영한 
다섯 명의 점장들을
본사 직원으로 앉힌 거죠.
문제는, 그들이 여전히 가게에서
매니저로 일해야 한다는 점입니다.
이 사람들은 
정식으로 교육을 받은 적도
이 분야에 대한 경험도
없다는 점을 명심해야 합니다.
그럼에도, 그들에게는 타고난 강점과
성공지향적인 사고 방식을
가지고 있었습니다.
가오가 제게 처음 이 생각을
말해줬을 때, 전 이렇게 말했죠.
"정말요?
전 당신 회사 같은 큰 회사들이
파트타임 경영진을 고용하는 
경우는 많이 못 봤는데요."
하지만 가오는 미소를 지었죠.
"이게 바로 제가 
만두를 빚는 방식이죠."
가오의 팀도 어리둥절해했죠.
처음 세 달 동안은 
매출이 급격하게 떨어졌는데,
어떤 곳은 20%까지 
떨어지기도 했습니다.
하지만 가오는 눈 하나
깜짝하지 않았죠.
점장들은 기존의 일을 하면서 
새로운 일을 배워야 했습니다.

Persian: 
بجای استخدام مدیران اجرایی جدید،
او از پنج مدیر موفق منطقه دعوت کرد
تا وظیفه دومی 
در دفتر مرکزی به عهده بگیرند.
جالب این بود که آن‌ها باید این کار را وقتی
هنوز مدیر اصلی بودند انجام می‌دادند.
در نظر داشته باشید که 
این افراد هیچ آموزش رسمی
یا تجربه مرتبط در این زمینه نداشتند.
چیزی که آن‌ها داشتند، گرچه،
نقاط قوت طبیعی
و طرز فکر پیشرفت بود.
وقتی گائو اولین بار ایده را به من گفت،
من گفتم،
«مطمئنی؟
من به ندرت شرکت‌هایی به بزرگی شما دیده‌ام
که مدیران ارشد پاره‌وقت داشته باشند.»
اما گائو لبخند زد.
« این راه دامپلینگ من است.»
تیم گائو همچنین متعجب بودند.
در سه ماه اول،
فروش نوسان کرد،
گاهی حتی ۲۰ درصد کاهش داشت.
اما گائو خم به ابرو نیاورد.
مدیران منطقه‌ای باید مهارت‌های جدید 
یاد می‌گرفتند وقتی هنوز سرکار خود بودند.

Hungarian: 
Ahelyett, hogy új vezetőket
vett volna fel,
meghívott ötöt a sikeres vezetői közül,
hogy egy második pozíciót is
betöltsenek a központban.
A csel az volt, hogy eközben
továbbra is dolgoztak csapatvezetőként.
Ne felejtsék, hogy ezek az emberek
nem kaptak különleges képzést,
és tapasztalattal sem rendelkeztek
ezen a területen.
Ám voltak velük született erősségeik,
és fejlődés fókuszú
szemléletmóddal bírtak.
Amikor Gāo először beszélt
nekem az ötletről, azt mondtam:
"Biztos vagy benne?
Ritkán láttam a tiédhez
hasonlóan nagy céget
részmunkaidős vezetőkkel."
Gāo elmosolyodott:
"Ez az én tésztabatyu-módszerem."
Gāo csapata is összezavarodott.
Az első három hónapban
az eladások ingadoztak,
néhányszor 20 százalékkal is estek.
Ám Gāo nem torpant meg.
A területvezetőknek munkájuk mellett 
új dolgokat kellett megtanulniuk.

Korean: 
예를 들면, 어떤 만두를 
온라인에서 판매할 수 있는가
공급 과정을 어떻게 디지털화 하는가요.
혼란의 시기를 겪은 후,
마법 같은 일이 일어났습니다.
매출이 회복된 것입니다.
일 년 후,
회사는 신선하고 매운 만두를 
온라인에서 팔기 시작했습니다.
이 년 후,
스타트업에 대한 꿈을 가진 
재능 있는 사람들을 더 많이 끌어들였죠.
더 중요한 건,
회사가 새로운 가능성을 가진 
이러한 이들로 인해
회사 정책을 바꾸고,
그들을 쓰기 시작했다는 거죠.
다른 기업인들과 비교해 보면 
완전히 색다른 행보였죠.
왜냐하면 대부분의 중국 기업인들은
성장 전략을 굉장히 잘 세우거든요.
중국어로, "카이장 쿼 투",
영역을 넓혀라,
하지만 "줘 구워 안 뱡"이라 
부르는 전략은 잘하지 못해요.
각 개인의 능력을 최대로 끌어올려
회사가 오래 갈 수 있도록 하는 거죠.

Turkish: 
tedarik zincirlerini nasıl
dijitalleştirebilirler gibi
yeni beceriler öğrenmeleri gerekti.
Geçiş döneminden sonra,
inanılmaz bir şey oldu.
Satışlar geri geldi.
Bir sene sonra,
firma taze ve baharatlı mantılarının
internette satışına başladı.
İki sene sonra,
daha çok girişimcilik hayali olan 
yetenekleri çekmeye başladılar.
Daha da önemlisi,
firma, bireysel yeni becerileri
firma politikasına dönüştürüp
sundu.
Akranlarıyla karşılaştırınca
gerçek bir fark yaratıyor.
Çünkü çoğu Çinli girişimci
büyüme stratejilerinde 
çok iyidirler.
Çince'de biz buna 
"kāi jiāng kuò tǔ" deriz;
alan genişletmek,
fakat, "zhì guó ān bāng" 
konusunda o kadar değil;
bireysel olarak en iyi uygulamaları
uzun vadede şirket 
politikasına dönüştürmek.

English: 
Things like what kinds of dumplings
can be sold online,
how to digitalize their supply chain.
After the transition period,
something magical happened.
The sales came back.
One year later,
the company began to launch
its fresh and spicy dumplings online.
Two years later,
more talents with
start-up dreams were attracted.
More importantly,
the company began to translate
these individual new capabilities
into company policies,
and roll them out.
A true differentiator
compared with his peers.
Because most Chinese entrepreneurs
are very good at growth strategies.
In Chinese, we call it kāi jiāng kuò tǔ,
expanding territories,
but not so good at 
what we call zhì guó ān bāng,
converting individual best practices
into company policies for the long run.

French: 
Des choses comme le genre de raviolis
qui peut se vendre en ligne,
comment numériser
les chaines d’approvisionnement.
Après la période de transition,
une chose magique s'est produite.
Les ventes se sont relevées.
Un an plus tard,
l'entreprise a commencé à vendre en ligne
ses raviolis frais et épicés.
Deux ans plus tard,
encore plus de talents avec
des rêves de start-up ont été attirés.
Mais surtout,
l'entreprise a commencé à traduire
ces nouvelles compétences individuelles
dans la politique d'entreprise
et à les mettre en place.
Un vrai élément différenciateur
par rapport à ses pairs.
Car la plupart des entrepreneurs chinois
sont très doués pour
les stratégies de croissance.
En chinois, c'est ce que nous appelons
« kāi jiāng kuò tǔ » :
les territoires en expansion.
Mais assez mauvais pour ce que nous
appelons « zhì guó ān bāng » :
transformer les meilleures
pratiques d'un individu
en politiques d'entreprise de long terme.

Portuguese: 
coisas como que tipos de guiozas
podiam ser vendidos on-line
e como digitalizar
a cadeia de suprimentos.
Após o período de transição,
algo mágico aconteceu.
As vendas voltaram.
Um ano depois,
a empresa começou a lançar na internet
seus guiozas frescos e picantes.
Dois anos depois,
mais talentos com sonhos
de start-up foram atraídos.
Mais importante,
a empresa começou a transformar
as novas aptidões individuais
em políticas da empresa
e a empregá-las.
Um verdadeiro diferencial
comparado à concorrência.
Porque a maioria dos empresários chineses
é muito boa em estratégias de crescimento.
Em chinês, chamamos
isso de "kāi jiāng kuò tǔ":
expandir territórios.
Mas eles não são tão bons
no que chamamos de "zhì guó ān bāng":
converter as melhores ações individuais
em políticas da empresa a longo prazo.

Hungarian: 
Például, hogy milyen tésztabatyu
adható el online,
hogyan digitalizálják
az ellátási láncukat.
Az átmeneti időszakot követően
csoda történt.
Az eladások helyreálltak.
Egy évvel később
a cég elkezdte online árusítani
friss és fűszeres tésztabatyuit.
Két évvel később
több feltörekvő tehetség
csatlakozott a céghez.
Ami ennél is fontosabb volt,
a cég elkezdte beépíteni
ezeket az egyéni, új adottságokat
a politikájába,
majd bevezetni őket.
Más hasonló cégekhez képest
valódi újítás volt ez.
Hiszen a legtöbb kínai vállalkozónak
nagyon jó növekedési stratégiai vannak.
Kínaiul úgy mondjuk, "kāi jiāng kuò tǔ",
a területek kiterjesztése,
ám ugyanakkor nem túl jók abban,
amit úgy hívunk "zhì guó ān bāng",
vagyis a legjobb egyéni gyakorlatok
cégpolitikába való beépítése hosszú távon.

Spanish: 
Cosas como qué tipo de
dumplings se pueden vender en línea,
cómo digitalizar su cadena de suministro.
Tras el periodo de transición,
ocurrió algo mágico.
Las ventas volvieron.
Un año después,
la empresa empezó a lanzar
sus dumplings frescos y picantes en línea.
Dos años después,
atrajo a más talentos
con sueños de crear empresas.
Lo que es más importante,
la compañía comenzó a traducir
estas nuevas capacidades individuales
en las políticas de empresa
y desplegarlas.
Un verdadero diferenciador
comparado con sus compañeros.
Porque la mayoría de empresarios chinos
son muy buenos 
en estrategias de crecimiento.
En chino, lo llamamos kāi jiāng kuò tǔ,
territorios en expansión,
pero no tan buenos en lo
que llamamos zhì guó ān bāng,
convertir las mejores
prácticas individuales
en políticas de empresa a largo plazo.

Chinese: 
比如说，发掘适合线上销售的饺子品类，
如何把供应链数字化，等等。
过了转型期后，
神奇的事情发生了。
销量开始回升。
一年后，
喜家德开始在线上出售新鲜水饺。
两年后，
更多带着创业梦想的人才
慕名前来。
更关键的是，
公司开始把这些个人的新技能
带入公司制度，
并开始在内部大规模推行。
这一步，令他们与同行相比，
遥遥领先。
大部分中国企业家
都十分擅长增长型的公司战略
我们中国人管这叫“开疆扩土”，
意思是开辟领土，
但并不擅长所谓的“治国安邦”，
就是从长远上，
个体的最佳实践固化到公司制度里
旨在公司的长治久安。

Portuguese: 
Por exemplo, que tipos de bolinhos 
podiam ser vendidos "online",
ou como digitalizar
a cadeia de fornecimento.
Após o período de transição,
aconteceu algo extraordinário.
As vendas recuperaram.
Um ano depois,
a empresa começou a vender 
bolinhos frescos e picantes "online".
Dois anos depois,
foram atraídos novos talentos 
com visões de "start-ups".
Mais importante ainda,
a empresa começou a converter
estas novas competências individuais
em políticas da empresa
e a lançá-las.
Um verdadeiro inovador
comparado com os seus competidores.
A maioria dos empresários chineses
são ótimos nas estratégias de crescimento,
em chinês, chamamos-lhes
"kāi jiāng kuò tǔ",
territórios em expansão.
Porém, não são tão bons no
que chamamos "zhì guó ān bāng",
converter as boas práticas individuais
em políticas da empresa a longo prazo.

Persian: 
چیزهایی مثل اینکه چه نوع دامپلینگ‌هایی
می‌توانند آنلاین فروخته شوند،
چگونه زنجیره تامین آن‌ها را
دیجیتالی کنند.
پس از آن دوره گذرا،
اتفاقی جادویی افتاد.
فروش برگشت.
یک سال بعد،
شرکت شروع به رونمایی آنلاین 
از آن دامپلینگ‌های تازه و تند کرد.
دو سال بعد،
استعدادهای بیشتری 
با رویاهای راه‌اندازی جذب شدند.
از همه مهم‌تر،
شرکت شروع کرد به اینکه
این قابلیت‌های جدید منحصربفرد را
به سیاست شرکت تبدیل کند،
و آن‌ها را گسترده کند.
یک تمایزدهنده واقعی
در مقایسه با همتایان خود.
چون بیشتر کارآفرینان چینی
در راهکارهای پیشرفت خیلی خوب هستند.
در زبان چینی، ما این را 
«کای تیئل کو تو» می‌نامیم،
گسترش سرزمین‌ها،
اما خیلی خوب نیستند در چیزی که ما 
«چی گوآ آن بانگ» می‌نامیم.
تبدیل بهترین روش‌های فردی
به سیاست های شرکت برای درازمدت.

Kurdish: 
بۆ نموونه‌ چ جۆره زلۆبیایه‌ك 
ده‌توانرێت به‌ ئۆنڵاین بفرۆشرێت
چۆن زنجیره‌ ژماره‌یی یه‌كانیان
به‌ دیجیتاڵ بكه‌ن.
دوای ماوه‌ی گواستنه‌وه‌،
شتێكی سیحراوی روویدا.
ڕێژەی فرۆش بەرز بوویەوە.
ساڵێك دوای ئه‌مه‌،
كۆمپانیاكه‌ زلۆبیای تیژو تازه‌ی
له‌ ڕێگەی ئینته‌رنێت كرده‌وه‌.
دوو ساڵ پاش ئه‌مه‌،
سه‌رنجی به‌هره‌ی زیاتر و خه‌ونی
ده‌ستپێكه‌ر ڕاكێشرا.
گرنگتر له‌مه‌،
كۆمپانیاكه‌ ده‌ستی به‌ گواستنه‌وه‌ی
ئه‌و توانا نوێ یه‌ تاكه‌كه‌سییانه‌ كرد
بۆ ته‌كتیكه‌كانی كۆمپانیا،
و خستنه‌ڕوویان.
جاوازیكه‌رێكی ڕاسته‌قینه‌ 
به‌ به‌راورد له‌گه‌ڵ هاوشانه‌كانی.
چونكه‌ زۆرترین وه‌به‌رهێنه‌ره‌ چینی یه‌كان
له‌ ستراتیجیی گه‌شه‌كردن زۆرباشن.
به‌ چینی پێی ده‌ڵێین
(كای یانگ كۆو تو)
فراوانكردنی هه‌رێمه‌كان،
به‌ڵام له‌وه‌ باشتر نییه‌ كه‌ ئێمه‌
(پێی ده‌ڵێین(جو گوا ئه‌ن بانگ
گۆڕینی باشترین كرداره‌ 
تاكه‌ كه‌سییه‌كان
بۆ ستراتیجیی كۆمپانیا
بۆ ماوه‌ی درێژخایه‌ن.
سروشتی بۆچونه‌كه‌ی گاو

Chinese: 
要學的包括什麼樣的餃子
可以在線上銷售，
以及如何將供應鏈數位化。
在過渡期之後，
神奇的事情發生了。
業績回來了。
一年後，
該公司開始在線上推出
它的新鮮辣餃子。
兩年後，
更多有新創公司
夢想的才子受到吸引。
更重要的是，
該公司開始將這些個人的新能力
轉移到公司政策上，
再將這些政策推出。
和他的同儕真的有很大的區別。
因為大部分的中國企業家
都非常擅長成長策略。
在中文，我們稱之為開疆擴土，
即拓展領土，
但不那麼擅長我們
所謂的治國安邦，
也就是將個人最好的實做方法
轉換到公司的長遠政策中。

Arabic: 
كان عليهم أن يعرفوا أنواع الزلابية
التي يمكن بيعها عبر الإنترنت،
وكيف يرقمون سلسلة إمداداتهم.
وبعد تلك المرحلة الانتقالية،
حدث شيء سحري.
عادت المبيعات كما السابق.
وبعد ذلك بسنة،
بدأت الشركة ببيع الزلابية
الطازجة والحارة عبر الإنترنت.
وبعد ذلك بسنتين،
المزيد من المواهب ذات الأحلام الناشئة
جُذب انتباهها.
والأهم من ذلك،
هو أن الشركة قد بدأت بتحويل
هذه الإمكانيات الفردية الجديدة
إلى سياسات للشركة،
وبدأت بتنفيذها.
وكان ذلك مميزاً حقيقياً
بالمقارنة مع أقرانه.
لأن معظم أصحاب المشاريع الصينيين
بارعون جداً في استراتيجيات النمو.
في الصينية، نحن نسمي ذلك بـ "كايجان كوتو،"
وهو يعني "توسيع النطاق"،
لكن تلك الاستراتيجية
ليست جيدة بقدر ما نسميه "تشوغوو أمبان،"
والتي تعني "تحويل أفضل الممارسات الفردية
إلى سياسات شركات على المدى البعيد."

Persian: 
طبیعت رویکرد گائو،
مانند تحمل داشتن برای مدیران اصلی
که اشتباه کنند،
یا داشتن ایده‌های جدید 
که از بالا به ذهن خطور نکرده است،
در چین رایج نیست.
چون آن‌ها خلاف سنت‌های ما هستند.
در ۲۰۰۰ پیش،
کنفوسیانیسم در چین
حاکم بوده است،
چیزی که به ارشدیت و قدرت ارزش می‌داد.
برای یک ملت، 
این یک فرمول آزمایش‌شده با زمان است
که از نظم و هماهنگی مطمئن شوند.
برای یک شرکت،
اجرای دقیق در مقیاس بزرگ را تضمین می‌کند.
اما با تغییر دائمی محیط‌های تجاری،
مختل کردن صنعت‌های سنتی توسط اینترنت،
هزاره‌های جدید در حال تبدیل شدن 
به یک نیروی کار بزرگ هستند،
روش‌های جدید مدیریت پدیدار می‌شوند.
من از مطالعه این موضوع در چنین سن پویایی 
خیلی خوش‌شانس هستم،
در همین زمان که
معده‌ام را با دامپلینگ‌های خوشمزه 
خشنود می‌کنم.

Portuguese: 
A natureza da abordagem de Gāo,
como ter tolerância com erros
dos gerentes da linha de frente
ou ter novas ideias não vindas de cima,
não é comum na China.
Porque isso vai contra nossa tradição.
Nos últimos 2 mil anos,
o confucionismo dominou a China,
valorizando a experiência e a autoridade.
Para uma nação, isso é
uma fórmula testada pelo tempo
para garantir a ordem e a harmonia.
Para uma empresa,
isso garante a execução
precisa em grande escala.
Mas em ambientes de negócios
em constante mudança,
a internet quebrando
indústrias tradicionais,
a nova geração se tornando
a força de trabalho principal,
surgem novas maneiras de se administrar.
Eu me sinto sortuda por estudar
isso em uma época tão dinâmica,
enquanto satisfaço meu estômago
com deliciosos guiozas.

English: 
The nature of Gāo's approach,
such as having tolerance
for frontline managers
to make mistakes,
or having some new ideas
not coming from the top,
is not common in China.
Because they go against our traditions.
In the past 2,000 years,
Confucianism has been dominant in China,
which values seniority and authority.
For a nation, this is
a time-tested formula
to ensure order and harmony.
For a company,
this ensures precise execution
at a large scale.
But with business environments
constantly changing,
internet disrupting
traditional industries,
new millennials becoming 
a major workforce,
new ways of management emerge.
I feel so lucky to study this
in such a dynamic age,
while at the same time
to satisfy my stomach
with delicious dumplings.

Chinese: 
高所採用方法的本質
包括容忍前線經理
去犯錯，
或者有些新點子不是來自高層，
這種本質在中國並不常見。
因為它們和我們的傳統有所抵觸。
在過去兩千年，
儒家學說一直是中國的主流思想，
它重視輩份年資和權威。
對國家而言，這是經過
時間考驗的方程式，
可以確保秩序和和諧。
對公司而言，
這麼做能確保在大規模情況下
也能做到精確執行。
但，隨著商業環境經常在改變，
網路擾亂了傳統產業，
新的千禧世代變成主要的勞動力，
新的管理方式便浮現了。
我覺得很幸運，能在
變動的時代研究這個主題。
同時，
還能吃到美味的餃子，
滿足我的胃。

Portuguese: 
A essência da abordagem de Gāo,
como ter tolerância para com
os gestores principais
quando fazem erros
ou apresentar novas ideias
que não vêm de cima
é pouco comum na China,
porque vão contra as nossas tradições.
Nos últimos 2000 anos,
o confucionismo que dominava na China,
valorizava a hierarquia e a autoridade.
Para uma nação, esta é uma fórmula 
testada pelo tempo,
que garante a ordem e a harmonia.
Para uma empresa,
garante a execução exata
em grande escala.
Mas com o contexto empresarial 
em constante mudança,
com a Internet a desestabilizar
as indústrias tradicionais,
com a geração da Internet a tornar-se 
na mão-de-obra principal,
surgem novas formas de gestão.
Tenho a sorte de poder estudar isto
numa época tão dinâmica,
e, ao mesmo tempo,

Arabic: 
إن طبيعة نهج غاو،
المتمثلة بالتساهل مع مدراء الخطوط الأمامية
كي يقترفوا الأخطاء،
أو الاستماع إلى أفكار جديدة
غير صادرة من كبار الموظفين،
هو أمر غير شائع في الصين.
لأن ذلك يتعارض مع تقاليدنا.
خلال الألفي سنة السابقة،
كانت السياسة الكونفوشية
هي المسيطرة في الصين،
وقد كانت تقدّر الأقدمية والسلطة.
بالنسبة إلى أمة، يعد ذلك صيغةً مجربة
لضمان تطبيق النظام والانسجام.
أما بالنسبة إلى شركة،
فإن هذا النهج يضمن حدوث تنفيذ دقيق
على نطاق واسع.
لكن تتغير بيئات العمل بشكل مستمر،
ويعرقل الإنترنت الصناعات التقليدية،
كما تحولت ألفيات جديدة
إلى قوة عاملة رئيسية،
بالإضافة إلى ظهور طرق جديدة في الإدارة.
أشعر أنني محظوظة جداً لأنني درست هذا النهج
في مثل هذا العصر الحيوي،
بينما أقوم في الوقت ذاته
بملئ معدتي بأنواع شهية من الزلابية.

Chinese: 
高德福这个方法的核心理念包含：
允许前线管理人员
犯错；
听取一些不是来自高层的新想法。
这些在中国都不寻常。
因为它们有悖中国的传统。
在过去的 2000 多年里，
儒家思想主导着中国社会。
它主张论资排辈，尊从权威。
从国家角度来看，
这是个久经考验的准则，
保证了国家的稳定与和谐。
从公司角度来看，
这一举措可以保证
政策的大规模精准执行。
但是随着商业环境不断变化，
互联网颠覆传统行业。
新千禧一代渐变成职场主力军，
新的管理方式出现了。
我十分庆幸自己能在
这个活力澎湃的时代学习企业管理，
同时，
还有美味的饺子满足我的胃。

Korean: 
가오의 접근법의 핵심인,
인내심을 가지고 
최전선에 있는 매니저들이
실수하는 것을 넘어가고
위에서 생각하지 못한 생각들을 
끌어내는 것은
중국에서 흔한 방법은 아닙니다.
왜냐하면 우리의 전통적인 방식에 
어긋나니까요.
지난 2,000년 동안,
유교가 중국을 지배했을 때,
윗사람과 권위를 중요시 했죠.
나라 전체에서, 아주 오랫동안
질서와 조화를 유지해 왔습니다.
회사에서는
이 가치가 수많은 사람들에게 
엄격하게 적용됐습니다.
하지만 사업 환경이 계속해서 변하고
인터넷이 전통 기반 산업들을 
붕괴시키면서
새로운 밀레니얼 세대들이 
중요한 인력으로 떠올랐고
경영 방식에도 변화가 생겼습니다.
이렇게나 역동적인 세대를 
연구할 수 있어서 전 운이 좋고
그와 동시에
저는 맛있는 만두를 먹을 수 있어서
만족스럽고요.

Spanish: 
La naturleza del enfoque de Gāo,
como tener tolerancia para que
los gerentes de primera línea
cometan errores,
o tener algunas ideas nuevas
que no vengan de arriba,
no es común en China.
Porque va en contra
de nuestras tradiciones.
En los pasados 2000 años,
El confucianismo ha sido
dominante en China,
que valora la antigüedad y autoridad.
Para una nación, esta es
una fórmula probada en el tiempo
para asegurar orden y armonía.
Para una empresa,
esto garantiza una ejecución
precisa a gran escala.
Pero en entornos empresariales
cambiando constantemente
internet perturba 
a las industrias tradicionales,
los milenistas se convierten
en una fuerza de trabajo importante,
surgen nuevas formas de gestión.
Me siento tan afortunada de
estudiar esto en una época dinámica,
mientras al mismo tiempo
satisfago mi estómago
con deliciosos dumplings.

French: 
La nature de l'approche de Gāo Défú,
comme la tolérance envers
les cadres en première ligne
s'ils font des erreurs,
ou accepter de nouvelles idées
qui ne viennent pas du dirigeant,
ce n'est pas commun en Chine.
Car elle va à l'encontre
de nos traditions.
Ces 2 000 dernières années,
le confucianisme a été dominant en Chine.
Il valorise l'ancienneté et l'autorité.
Pour la nation, c'est une formule
qui a fait ses preuves dans le temps
afin de garantir l'ordre et l'harmonie.
Pour une entreprise,
elle assure une exécution précise
à grande échelle.
Mais dans des environnements économiques
en changement perpétuel,
avec Internet qui perturbe
l'économie traditionnelle,
les nouvelles générations qui deviennent
une main-d’œuvre majeure,
de nouvelles formes
de gestion d'entreprise émergent.
J'ai la chance de les étudier
dans une période si dynamique
et, dans le même temps,
de satisfaire mon appétit
de raviolis délicieux.

Kurdish: 
وه‌كو چاوپۆشیی كردن له‌
به‌ڕێوبه‌رانی هێڵی پێشه‌وه‌
له‌وه‌ی هه‌ڵه‌ بكه‌ن،
یاخود هه‌ندێك بیرۆكه‌ی نوێ 
له‌سه‌ره‌وه‌ نه‌یه‌ن،
له‌ چین باو نییه‌ .
چونكه‌ پێچه‌وانه‌ی نه‌ریتمانه‌.
له‌ 2000 ساڵی ڕابردوو،
كۆنفیوشیانیزم)له‌ چین ده‌سه‌ڵاتداربوو)،
كه‌وا به‌ها ده‌داته‌ ده‌سه‌ڵات 
و پایه‌به‌رزیی.
ئه‌مه‌ شێوازێكی تاقیكردنه‌وه‌ی كاته‌
بۆ نه‌ته‌وه‌یه‌ك
بۆ دڵنیابوون له‌ یاساو گونجان
بۆ كۆمپانیایه‌ك.
ئه‌مه‌ دڵنیایی ده‌داته‌ ڕاپه‌ڕاندنێكی
ورد له‌ پێوه‌رێكی گه‌وره‌دا.
به‌ڵام له‌گه‌ڵ گۆڕانی به‌رده‌وامی
ژینگه‌ی بازرگانی
په‌كخستنی پیشه‌سازی ته‌قلیدی 
به‌هۆی ئینتەرنێت،
بوونی نه‌وه‌ی نوێی هه‌زاریی به‌
سه‌ره‌كیترین هێزی كار،
ڕێگەی نوێی به‌ڕێوه‌بردن
ده‌رده‌كه‌وێت.
هه‌ست به‌ به‌ختیاری ده‌كه‌م توێژینه‌وه‌ی
ئه‌مه‌ بكه‌م له‌و كاته‌ داینامیكی یه‌،
له‌ هه‌مان كاتدا
گه‌ده‌م ڕازی بكه‌م به‌و 
زلۆبیایه‌ به‌تامانه‌.

Turkish: 
Gāo'nun yaklaşım türü,
ilk yöneticilerin hata yapmasına
toleranslı davranmak
ya da yeni fikirlerin 
en tepeden gelmemesi gibi,
Çin'de çok alışmış değil.
Çünkü geleneklerimize ters düşüyor.
Son 2.000 yıldır
Çin'de kıdemlilik ve otoriteye değer veren
Konfüçyüsçülük hakim.
Bir ülke için bu,
düzeni ve uyumu sağlamak için
zamanla sınanmış bir formül.
Bir şirket içinse,
geniş ölçekte
kusursuz uygulama sağlar.
Fakat sürekli değişim içerisinde 
olan işletme ortamları,
geleneksel endüstrileri aksatan internet,
yeni Y kuşağının işgücünün 
büyük çoğunluğunu oluşturması,
yeni idari yöntemleri doğuruyor.
Bu kadar dinamik bir çağda
bunu çalışıyor olduğum için
çok şanslı hissediyorum,
aynı zamanda da,
midemi lezzetli mantılarla
tatmin edebiliyorum.

Hungarian: 
Gāo megközelítése,
miszerint tolerálja
a csapatvezetők hibáit,
vagy bevezet olyan ötleteket,
amelyek nem a vezetőségtől erednek,
nem túl gyakori Kínában.
Merthogy ez szembemegy a hagyományainkkal.
Az elmúlt 2000 évben
Kínában a konfucianizmus uralkodott,
mely a rangidősséget
és a tekintélyt tiszteli.
Egy nemzet számára ez egy,
az idő által tesztelt gyakorlat,
amely rendet és harmóniát biztosít,
egy cég számára pedig
széleskörű és pontos kivitelezést.
Ám az üzleti környezet
állandó változásával,
a hagyományos iparágakat
felbolydító internettel,
főként Z generációs munkavállalókkal
a menedzsment új formái öltenek alakot.
Szerencsésnek érzem magam, mert egy ilyen
dinamikus korban tanulmányozhatom ezt,
miközben
a hasam is megtölthetem
ízletes töltött tésztabatyuval.

Chinese: 
高德福的 “双头衔” 项目
只是新型管理方式的一个例子。
另一个例子来自瞿芳，
小红书创始人。
小红书是一家蓬勃发展的互联网公司，
拥有 3 亿用户。
它是一个线上社区，供年轻粉丝聚集，
谈论他们最喜欢的连续剧，
比如《亲爱的，热爱的》;
或在平台上购买女主角在戏中
穿着跑步的炫酷的鞋子。
在公司创办的早期，
瞿芳提倡任何员工
随时可以发现问题，
解决问题，
倡导大家挑战权威。
但是有一天，
她注意到她的实习生
管资深职员叫 “老师”。
说者无心，
听者有意。
因为如果这个 “老师现象”
变成了一个惯例，
它会鼓励阶层制度的蔓延，
阻碍主人翁精神。

French: 
L'approche des deux casquettes de Gāo Défú
n'est qu'un exemple.
Un autre exemple vient de Miranda Qu,
la fondatrice de Xiaohongshu.
Xiaohongshu est une entreprise florissante
avec 300 millions d'utilisateurs.
C'est une communauté en ligne où
de jeunes fans peuvent se rassembler
pour parler de leur feuilleton favori
comme « Go Go Squid! ».
Ou acheter les chaussures
portées par l'actrice principale
dans une course-poursuite.
Dès le départ,
Miranda Qu voulait que toute l'entreprise
soit prête à repérer les choses
qui doivent changer
et à défier l'autorité.
Mais un jour,
elle remarqua que les stagiaires
appelaient « professeurs » les supérieurs.
Cela peut sembler anodin,
mais Miranda Qu y a vu un problème.
Car si le phénomène de professeur
devient la norme,
il encourage la hiérarchie et 
décourage la prise de responsabilités.

Korean: 
가오의 두 모자 접근법은 
그저 하나의 예에 불과합니다.
다른 예로는 미란다 추가 있는데
샤오홍슈 (Xiaohongshu)의 설립자죠.
샤오홍슈는 3천만 명의 사용자를 
가지고 있는 거대한 인터넷 회사입니다.
어린 팬들이 모여서 
자신들이 가장 좋아하는 드라마인
"친애적 열애적"에 대해 
얘기할 수 있는 인터넷 커뮤니티입니다.
아니면 주연 배우가 달리는 장면에서
신고 있었던 러닝화를 살 수 있겠죠.
일찍부터,
추는 모든 조직이
변화가 필요하고
권위에 도전하기를 원했습니다.
그러던 어느 날,
그녀는 인턴들이 나이가 많은 직원을
"선생님"이라고 부르는 걸 알게 됐죠.
그냥 별 거 아닌 일일지도 모르겠지만
추는 문제라고 생각했습니다.
혹시라도 선생님이라고 부르는 
현상이 계속되면
위계 질서가 굳어지고 
주인 의식을 낮추게 되니까요.

Chinese: 
高的兩頂帽子方法
只是一個例子。
另一個例子是瞿芳，
小紅書的創始人。
小紅書是一間快速茁壯的
網路公司，有三億個使用者。
它是一個線上社群，
讓年輕的粉絲聚在一起，
談論他們最喜歡的肥皂劇
《親愛的，熱愛的》。
或著購買女主角
在一場跑步戲中所穿的酷鞋子。
從早期開始，
瞿芳就希望整個組織準備好
發現需要改變的事物
並挑戰權威。
但，有一天，
她注意到她的實習生
把資深員工稱為「老師」。
那可能聽起來很無心，
但聽在瞿芳耳中卻是個問題。
因為，若這種老師現象
變成一種常態，
就會鼓勵階層，
而不會鼓勵所有權。

Hungarian: 
Gāo kétkalapos megközelítése
csak egy példa erre.
Egy másik példa Miranda Qutól származik,
aki a Xiaohongshu alapítója.
A Xiaohongshu egy virágzó internetes cég
300 millió felhasználóval.
Egy olyan online közösség ez,
ahol fiatal rajongók jöhetnek össze,
hogy kedvenc szappanoperájukról,
a "Go Go Squid"-ről beszélgessenek.
Vagy épp menő cipőt vegyenek,
amilyet a főszereplőnő hord
az egyik futójelenetben.
A kezdetektől fogva Qu azt akarta,
hogy a szervezet álljon készen arra,
hogy kiszúrja azokat a dolgokat,
amiken változtatni kell,
és utasítsák el a tekintélyt.
Ám egy nap Qu felfigyelt rá,
hogy a gyakornokok
a rangidőseket "mesternek" szólítják.
Ez talán ártatlan dolognak tűnik,
ám Qu számára ez problémát jelzett.
Mert ha a "mester" jelenség elterjed,
az a hierarchiát támogatja,
a tulajdonosi személetet pedig gyengíti.

Turkish: 
Gāo'nun çift-şapka yaklaşımı
örneklerden sadece biri.
Bir diğer örnek Xiaohongshu'nun
kurucusu
Miranda Qu'dan geliyor.
Xiaohongshu, 300 milyon kullanıcı ile
başarılı bir internet şirketi.
Genç hayranların bir araya gelip
en sevdikleri pembe dizi "Go Go Squid!"
hakkında konuşmak için bir araya 
geldiği veya başrol oyuncusunun
bir sahnede koşarken giydiği 
ayakkabıları alabilecekleri
çevrim içi bir topluluk.
İlk günden itibaren
Qu, tüm kuruluşun
değişmesi gereken şeyleri
fark edebilmek ve otoriteye
meydan okumak için
hazır olmasını istiyordu.
Fakat bir gün, stajyerlerinin
kıdemli çalışanlara "öğretmenler"
diye hitap ettiklerini fark etti.
Çok masumca duyulabilir,
fakat Qu için 
bu bir soruna işaret ediyordu.
Çünkü, öğretmen olgusu 
standartlaşırsa,
hiyerarşiye teşvik eder 
ve sahiplenmeyi kırar.

Persian: 
رویکرد دو-کلاه گائو فقط یک مثال است.
مثال دیگر از میرندا چو می‌آید،
موسس اِفشاهونشو.
شاهونشو یک شرکت اینترنتی پررونق
با ۳۰۰ میلیون کاربر است.
یک جامعه آنلاین است که
طرفداران جوان می‌توانند کنار هم بیایند
تا درباره برنامه تلویزیونی مورد علاقه‌شان،
«برو برو ماهی مرکب!» صحبت کنند
یا کفش‌های جالبی که بازیگر نقش اصلی
در یک صحنه در حال اجرا 
می‌پوشد را بخرند.
از روزهای اول،
چو از کل سازمان خواست که
برای پیدا کردن چیزهایی که
نیاز به تغییر داشت آماده باشند
و قدرت را به چالش بکشند.
اما یک روز،
او متوجه کارورزان شد
که کارمندان ارشد را «معلم» می‌نامیدند.
این بی‌ضرر به نظر می‌رسید،
اما یک مشکل را به چو علامت داد.
چون اگر این پدیده معلم
به یک قاعده تبدیل می‌شد،
این کار باعث تشویق رتبه‌بندی
و دلسرد کردن مالکیت خواهد شد.

Portuguese: 
A abordagem da dupla função
de Gāo é apenas um exemplo.
Outro exemplo vem de Miranda Qu,
a fundadora da Xiaohongshu.
A Xiaohongshu é uma empresa próspera
da internet com 300 milhões de usuários.
É uma comunidade on-line
onde jovens fãs se reúnem
para falar sobre a sua novela
favorita, "Go Go Squid!",
ou comprar o sapato bonito
que a atriz principal usa
em uma cena de fuga.
Desde o início,
Qu queria que a organização inteira
estivesse preparada para localizar coisas
que precisavam ser mudadas,
e desafiar a autoridade.
Um dia,
ela notou que seus estagiários estavam
chamando a equipe sênior de "professores".
Isso parece inocente,
mas sinalizava um problema para Qu.
Porque, se o fenômeno do professor
se tornasse uma norma,
isso iria promover a hierarquia
e desestimular a participação.

English: 
Gāo's two-hat approach
is just one example.
Another example comes from Miranda Qu,
the founder of Xiaohongshu.
Xiaohongshu is a thriving internet company
with 300 million users.
It is an online community
where young fans can get together
to talk about their favorite
soap opera, "Go Go Squid!"
Or buy the cool shoes
that the lead actress wears
in a running scene.
From the early days,
Qu wanted the whole organization
to be ready to spot things
that need to change
and challenge the authority.
But one day,
she noticed her interns
were calling senior staff "teachers."
This may sound innocent,
but it signaled a problem to Qu.
Because if the teacher
phenomenon becomes a norm,
it will encourage hierarchy
and discourage ownership.

Arabic: 
إن نظام تولي مهمتين الذي ابتكره غاو
يُعد مثالاًَ واحداً فقط.
ويمكننا أن نأتي بمثال آخر من ميراندا تشو،
مؤسسة شركة شاهونشو.
شاهونشو هي شركة إنترنت مزدهرة
يعتمدها 300 مليون مستخدم.
إنه مجتمع إلكتروني
يمكن للشبان المعجبين أن يجتمعوا عن طريقه
كي يتحدثوا فيه عن مسلسلهم المفضل
الذي هو "اذهب، اذهب أيها الحبار!"
أو كي يشتروا الحذاء الرائع
الذي ترتديه بطلة المسلسل
في مشهد الركض.
منذ الأيام الأولى،
أرادت تشو من المنظمة كلها
أن تكون مستعدةً لملاحظة الأشياء
التي تحتاج إلى تغيير
وإلى تحدي السلطة.
لكن في أحد الأيام،
لاحظت أن المتدربين في شركتها
ينادون الموظفين الأقدم منهم بـ "المعلمين".
قد يبدو هذا تصرفاً بريئاً،
لكنه أشار لتشو بوجود مشكلة.
لأنه إذا أصبحت ظاهرة المعلم هذه
نمطاً متبعاً،
فإنها ستشجع على التراتبية
وستحيل من إمكانية فرض السيطرة.

Kurdish: 
بۆچوونی دوو- كڵاوی گاو
ته‌نها نمونه‌یه‌كه‌.
مێراندا چیوو نموونه‌یه‌كی تره‌.
دامه‌زرێنه‌ری شیاهۆنشو.
شیاهۆنشو كۆمپانیایه‌كی ئینتەرنێتی گه‌شه‌
سه‌ندووه‌ 300 ملیۆن به‌كارهێنه‌ری هه‌یه‌
كۆمه‌ڵگەیه‌كه‌ له‌ رێی ئه‌نته‌رنێت كه‌ 
لایه‌نگره‌ گه‌نجه‌كان ده‌توانن كۆببنه‌وه‌
بۆ گفتوگۆكردن ده‌رباره‌ی درامای 
!هه‌ڵبژارده‌ی خۆیان"گۆگۆ سكوید"
یاخود كڕینی ئه‌و پێڵاوه‌ جوانانه‌ی كه‌ 
ئه‌كته‌ری پێشه‌نگ له‌به‌ری ده‌كات
له‌ دیمه‌نێكی ڕاكردن.
هه‌ر له‌ سه‌ره‌تاوه‌،
چیو داوایكرد ته‌واوی كۆمپانیاكه‌
ئاماده‌بێت بۆ ده‌رخستنی ئه‌و شتانه‌ی
كه‌ پێویستی به‌گۆڕانه‌
و به‌ره‌نگاری ده‌سه‌ڵات ببنه‌وه‌.
به‌ڵام ڕۆژێكیان،
تێبینی كرد مه‌شقكه‌ره‌كانی، تیمه‌ پایه‌
به‌رزه‌كانیان به‌ "مامۆستا" بانگ ده‌كرد.
ئه‌مه‌ بێگوناھ دیاره‌،
به‌ڵام ئاماژه‌ی كێشه‌یه‌ك بوو بۆ چیو
چونكه‌ ئه‌گه‌ر دیارده‌ی مامۆستا 
ببێته‌ بنچینه‌،
هانی پله‌پله‌یی ده‌دات و 
خاوه‌نداریی بێوره‌ ده‌كات.
ئه‌مه‌ش شتێكه‌ په‌یوه‌ندی به‌ 
بیركردنه‌وه‌ی كۆنفیوشیسی هه‌یه‌

Spanish: 
El enfoque de dos posiciones
de Gāo es solo un ejemplo.
Otro ejemplo viene de Miranda Qu,
la fundadora de Xiaohongshu.
Xiaohongshu es una próspera compañía
de internet con 300 millones de usuarios.
Es una comunidad en línea donde
fans jóvenes pueden reunirse
para hablar de su serie
favorita: "Go Go Squid!"
O comprar los zapatos
que la actriz principal lleva
en una escena de persecución
Desde los primeros días,
Qu quería que toda la organización
estuviera lista para detectar cosas
que necesitan cambiar
y desafiar la autoridad.
Pero un día,
ella notó que sus pasantes llamaban
"maestros" a sus superiores.
Esto puede sonar inocente,
pero le señaló el problema a Qu.
Porque si el fenómeno del profesor
se convierte en una norma,
alentará la jerarquía
y desalentará la responsabilidad.

Portuguese: 
satisfazer o meu estômago
com bolinhos deliciosos.
A abordagem de dois papéis de Gāo,
é apenas um exemplo.
Outro exemplo é Miranda Qu,
a fundadora da Xiaohongshu.
Xiaohongshu é uma empresa "online", 
com 300 milhões de utilizadores.
É uma comunidade "online" onde 
os fãs da "Go Go Squid!" se podem juntar
e falar sobre a sua série favorita.
Ou comprar os sapatos giros
que a protagonista usa
naquela cena.
Desde os primeiros dias,
Qu queria que toda a organização
estivesse preparada para descobrir
as coisas que precisavam de ser mudadas
e que desafiassem a autoridade.
Mas um dia,
reparou que os estagiários tratavam
os superiores por "professores".
Isto pode parecer inocente,
mas, para Qu, era um problema.
Porque se o fenómeno
"professor" se tornasse a norma,
iria encorajar uma hierarquia
e desencorajar a noção de autoria.

Turkish: 
Bu aynı zamanda Konfüçyüsçü 
düşünceyle ilintilidir.
Çince biz buna "benfen" diyoruz.
"Ben" ben, kendim anlamına gelir.
"Fen" işin paylaşımı anlamına gelir.
"Sadece işime odaklanayım
ve herhangi bir çizgiyi aşmayayım,"
Qu'nun düşüncesiyle tamamen ters düşüyor.
Böylece Qu, "İmza Programı" 
adında bir girişim başlattı.
Programda
her çalışan, dijital iletişim kanallarında
yanda çıkması için
bir resim karakter seçiyor.
Bazı yaygın fikirlere, 
Kaptan Hook, Harry Potter
ve iyi bilinen Çin edebiyatından 
karakterler dahil.
Karakterlerin birbirleriyle etkileşimleri
Qu'nun sorununa cevap oldu.
Aynı hikâyeden olan 
karakterler bir araya gelip
en sevdikleri
karakterlerden konuşuyorlardı.
"Slam Dunk" (kolay iş) 
adındaki bir toplulukta
farklı şehirlerden,
farklı departmanlardan,
kuruluşun farklı seviyelerinden insanlar

Portuguese: 
Isso também está relacionado
ao pensamento confucionista.
Em chinês, chamamos isso de "benfen".
"Ben" significa "eu", "a mim mesmo".
"Fen" significa a divisão do trabalho.
"Vou focar apenas meu trabalho
e não ultrapassar os limites",
o que é totalmente oposto
ao pensamento de Qu.
Então, a Qu criou uma iniciativa única
chamada de "Signature Program".
No programa,
cada colaborador escolhe
um personagem de avatar,
que aparece ao lado dos canais
digitais de comunicação.
Algumas ideias comuns incluem
Captain Hook, Harry Potter
e muitos personagens famosos
da literatura chinesa.
A maneira com que os personagens interagem
foi a resposta do problema da Qu.
Avatares da mesma história ficavam juntos
para falar sobre
seus personagens favoritos.
Na comunidade chamada "Slam Dunk",
pessoas de diferentes cidades,
diferentes departamentos,
diferentes níveis da organização,

Kurdish: 
به‌ چینی پێی ده‌ڵێین"به‌نفه‌ن".
به‌ن واتا،من، خۆم.
فه‌ن واتا ،به‌شی كاره‌كه‌ .
"من ته‌نیا چه‌خت له‌سه‌ر كاره‌كه‌ی خۆم
"ده‌كه‌مه‌وه‌ و هیچ هێڵێك نابه‌زێنم،
كه‌ به‌ته‌واوی پێچه‌وانه‌ی 
بیركردنه‌وه‌ی چیو بوو.
بۆیه‌ چیو ده‌ستپێشخه‌رییه‌كی بێهاوتای 
دروست كرد به‌ناوی"به‌رنامه‌ی واژوو".
له‌ پرۆگرامه‌كه‌،
هه‌ر كارمه‌نده‌و كه‌سایه‌تیه‌كی 
هێمایی هه‌ڵده‌بژێرێت
كه‌ شانبه‌شانی كه‌ناڵه‌ گفتوگۆیه‌ 
دیجیتاڵی یه‌كان ڕووده‌دات،
چه‌ند بیرۆكه‌یه‌كی هاوبه‌شی وه‌كو
كاپتن هووك، هاری پۆته‌ر
چه‌ندین كه‌سایه‌تی ناسراو
له‌ ئه‌ده‌بی چینی.
ئه‌و ڕێگەیه‌ی كه‌ ئه‌و كه‌سایه‌تی یانه‌
كارلێك ده‌كه‌ن بووه‌ وه‌ڵامی كێشه‌كه‌ی چیو
هێماكان له‌ هه‌مان چیڕۆك
به‌یه‌كه‌وه‌ كۆده‌بنه‌وه‌
بۆ گفتوگۆكردن ده‌رباره‌ی 
كه‌سایه‌تی هه‌لبژارده‌یان.
له‌ كۆمه‌ڵگەیه‌ك پێی ده‌گوترێت
"سڵام ده‌نك"
خه‌ڵك له‌ شارو به‌شی جیاوازه‌وه‌،
ئاستی جیاوازی ڕێكخراوه‌كه‌،

French: 
C'est aussi lié à la pensée confucianiste.
En chinois, nous appelons cela « benfen ».
« Ben » signifie moi, moi-même.
« Fen » veut dire le partage du travail.
« Je me concentre juste
sur mon travail sans dépasser la ligne »,
ce qui est totalement l'opposé
de la pensée de Miranda Qu.
Miranda Qu a donc créé une initiative
unique : le programme de signature.
Dans ce programme,
chaque employé choisit un avatar
qui apparaît dans les chaînes
de conversation numériques.
Parmi les avatars courants, on retrouve
le capitaine Crochet, Harry Potter
et beaucoup de personnages connus
de la littérature chinoise.
La façon dont ils interagissent ont permis
à Miranda Qu de résoudre son problème.
Les avatars de la même histoire
se réunissent
pour parler de leurs personnages favoris.
Dans la communauté sur Slam Dunk,
des personnes de villes différentes, 
de services différents,
de niveaux différents dans l'entreprise,

Hungarian: 
Ez is a konfucianizmushoz köthető.
Kínában úgy hívjuk ezt: "benfen".
A "ben" azt jelenti: én, magam,
a "fen" pedig a munka egy részére utal.
"Csak a munkámra fókuszálok,
nem lépek át egyetlen határt sem",
ami Qu felfogásának totális ellentéte.
Qu egyedi kezdeményezésbe fogott,
amely az "aláírás program" nevet viselte.
A programban
minden alkalmazott választott egy avatárt,
amely az elektronikus kommunikáció
során felugrott.
Volt Hook kapitány, Harry Potter,
és sok-sok, a kínai irodalomból
ismert karakter.
Qu problémájára e karakterek
interakciója jelentette a választ.
Az egy sztorihoz tartozó
karakterek összejöttek,
hogy kedvenceikről beszélgessenek.
A "Slam Dunk" közösség tagjai,
különböző városokból,
különböző osztályokról érkező
és különböző pozíciókat
betöltő emberek arról beszéltek,

Arabic: 
وهذا أيضاً شيء آخر
يتعلق باتباع طريقة التفكير الكونفوشية.
فنحن نسمي ذلك بالصينية "بين فن."
"بين" تعني "أنا، نفسي".
و"فين" تعني "مشاركة العمل."
أي "سأركز على عملي فحسب
ولن أتجاوز حدودي،"
وهذا أمر مخالف كلياً لطريقة تفكير تشو.
لذا قامت تشو بمبادرة فريدة من نوعها
تدعى "برنامج الشخصيات."
وفي ذلك البرنامج،
يجب على كل موظف أن يختار شخصيةً رمزية
تظهر في قنوات الاتصال الرقمي.
كان من بينها بعض الشخصيات المعروفة
مثل كابتن هوك وهاري بوتر
والعديد من الشخصيات الشهيرة
في الأدب الصيني.
ثم تبين أن طريقة تفاعل هذه الشخصيات
هي الحل لمشكلة تشو.
فشخصيات القصة ذاتها يجتمعون معاً
كي يتحدثوا عن شخصياتهم المفضلة.
وفي المجتمع المسمى "سلام دانك،"
أشخاص من مدن مختلفة، وشقق مختلفة،
ومن مستويات مختلفة في المنظمة،

Persian: 
همچنین چیزی است که 
مربوط به تفکر کنفوسیایی است
در زبان چینی، ما به این «بن فن» می‌گوییم.
«بِن» یعنی من، خودم.
«فِن» یعنی سهم کار.
«من فقط روی کارم تمرکز خواهم کرد
و از هیچ خطی عبور نمی‌کنم»،
چیزی است که کاملا برخلاف با تفکر چو است.
پس چو یک ابتکار منحصربفرد 
بنام «برنامه نشان ویژه» ایجاد کرد.
در این برنامه،
هر کارمند نماد شخصیتی را انتخاب می‌کند
که در کنار کانال‌های ارتباطی دیجیتال
ظاهر شود.
برخی از ایده‌های رایج عبارتند از
کاپیتان هوک، هری پاتر
و بسیاری از شخصیت‌های شناخته‌شده
در ادبیات چینی.
چگونگی تعامل این شخصیت‌ها ثابت کرد
که پاسخی برای مسئله چو است.
نمادهایی از داستان‌های مشابه 
کنار یکدیگر آمدند
تا درباره شخصیت‌های موردعلاقه‌شان
صحبت کنند.
در جامعه‌ای به نام «اسلام دانک»،
مردم از شهرهای مختلف،
بخش‌های مختلف،
سطح‌های مختلف سازمان،

Chinese: 
這也和儒家思想有關。
在中文，我們稱之為「本份」。
「本」意思是我，我自己。
「份」意思是分到的工作。
「我只會專注在我的工作上，
不要跨越任何界線。」
這和瞿芳的想法完全相反。
所以，瞿芳創造了
一個獨特的計畫，
叫做「識別標誌方案」。
在這個方案中，
每位員工要選一個化身角色，
在數位溝通管道中會呈現出來。
大家常用的角色包括
虎克船長、哈利波特，
和中國文學中的許多知名角色。
結果證明，這些角色的互動
確實解決了瞿芳的問題。
出自同一個故事的
化身角色會聚在一起，
談論他們最愛的角色。
在一個叫《灌籃高手》的社群中，
來自不同城市、不同部門、
不同組織層級的人，

English: 
This is also something
related to Confucian thinking.
In Chinese, we call it "benfen."
"Ben" means me, myself.
"Fen" means the share of the job.
"I will just focus on my job
and not cross any lines,"
which is totally the opposite
to Qu's thinking.
So Qu created a unique initiative
called "Signature Program."
In the program,
each employee chooses an avatar character
that pops up alongside
digital communication channels.
Some common ideas include
Captain Hook, Harry Potter
and many well-known characters
in Chinese literature.
The way these characters interact
proved to be the answer to Qu's problem.
Avatars from the same story
would get together
to talk about their favorite characters.
In the community called "Slam Dunk,"
people from different cities,
different departments,
different levels of the organization,

Korean: 
이것도 유교적인 사고 방식과 
관련이 있습니다.
중국말로, "벤펜"이라고 하죠.
"벤"이란 자기 자신을 의미하죠.
"펜"이란 일을 공유하는 것을 
의미합니다.
"난 내 일에만 집중하고 
그 어떤 선도 넘지 않을 거야."
이건 추의 생각과 
완전히 반대였으니까요.
그래서 추는 "서명 프로그램"이라는
독특한 방법을 만들어냅니다.
그 프로그램에서는
직원들이 자기의 아바타를 선택해
디지털 소통 채널을 띄워 소통합니다.
일반적으로 후크 선장, 
해리포터와 같은 아이디를 포함해
중국 문학의 유명한 등장 인물들도
아이디로 많이 씁니다.
이런 캐릭터들이 소통하는 방법은 
추의 문제에 해답이 되었습니다.
같은 이야기에 나오는 
아바타들끼리 뭉쳐서
자신들이 가장 좋아하는
캐릭터에 대해 얘기를 나누죠.
"슬램 덩크"라 부르는 
이 커뮤니티에는
다른 도시, 다른 부서,
다양한 조직에서 온 사람들로 
구성되어 있고,

Portuguese: 
Isto também está relacionado
com o pensamento confuciano.
Em chinês, chamamos-lhe "benfen".
"Ben" significa eu, a mim.
"Fen" significa a partilha do trabalho.
"Vou focar-me no meu trabalho
e não ultrapassar os limites",
o que é totalmente o oposto
do pensamento de Qu.
Por isso, Qu criou uma iniciativa única
chamada "Programa Avatar"
Nesse programa,
cada funcionário escolhe um avatar
que aparece ao lado
dos canais de comunicação digital.
Algumas opções são
o Capitão Gancho, o Harry Potter
e personagens conhecidas
da literatura chinesa.
A interação destas personagens provou que 
esta era a solução para o problema de Qu.
Os avatares da mesma história
juntavam-se
para falar das suas personagens favoritas.
Numa comunidade chamada 
"Slam Dunk" [afundanço],
pessoas de cidades diferentes,
de departamentos diferentes,
de diferentes níveis da organização,

Spanish: 
También es algo relacionado
con el pensamiento confucionista.
En chino, lo llamamos "benfen".
"Ben" significa yo, yo mismo.
"Fen" significa el reparto del trabajo.
"Me enfocaré solo en mi trabajo
y no cruzaré ninguna línea"
lo que es totalmente lo opuesto
al pensamiento de Qu.
Así que Qu creó una iniciativa
única llamada "Signature Program".
En el programa,
cada empleado elige un avatar
que aparece junto a
los canales de comunicación digital.
Algunas ideas frecuentes incluyen
al Capitán Garfio, Harry Potter
y muchos personajes conocidos
en la literatura china.
La forma en que interactúan 
estos personajes demostró ser
la respuesta al problema de Qu.
Avatares de la misma historia se juntarían
para hablar sobre
sus personajes favoritos.
En la comunidad llamada "Slam Dunk",
personas de diferentes ciudades,
diferentes departamentos,
diferentes niveles de la organización,

Chinese: 
这种现象也可以追溯到儒家思想。
在中国， 我们管它叫 “本份”。
“本” 代表我，我自己。
“份” 代表，我的份内事。
教导人们要 “只专心做
我的份内事，不越界一步，”
这个理念跟瞿芳的思维完全相反。
所以她创建了一个独特的“薯名文化”。
“薯名”文化中，
每个员工选择一个虚拟角色，
作为自己在日常沟通的用户名。
有些是常见的角色，
包括库克船长，哈利·波特，
还有很多中国文学里
众所周知的角色。
这些角色之间的互动解决了瞿芳的问题。
来自同一个故事的虚拟角色
会不定期的举行聚会，
讨论他们最喜欢的角色。
在 “灌篮高手” 社区里，
来自不同城市，不同部门，
不同层级的员工

Turkish: 
bu karakterlerin onlara çalışmak için
nasıl ilham verdiklerini konuşuyorlardı.
Coach Anzai imzalı bir çalışan
genç bir takıma liderlik etme konusunda
zorluklar yaşıyordu.
Diğer Dunk hayranları, çeşitlilik 
gösteren bir takımı motive etmek
ve tam potansiyellerinde çalışmaları 
için ilham vermek adına
en iyi uygulamaları paylaşırlar.
Xiaohongshu'da işbirlikçi 
bir ortamı teşvik etmek için
imza programı son derece
önemli bir rol oynamaktadır.
Yalnızca öğretmen 
sorunu ortadan kalkmadı,
şirket, son iki yılda
Forbes'un en yenilikçi Çin şirketleri
arasında gösterildi.
Gāo'nun çift-şapka yaklaşımı
ve Qu'nun imza programı
yönetici konumundaki çalışanını 
güçlendirmeye yönelik sadece iki örnektir.
Fakat bu yöntemler her 
zaman doğru olmayabiliyor.
Örneğin, Ping An'a bakalım.
Son derece başarılı bir sigorta şirketi.

English: 
they would talk about how these characters
inspired them at work.
An employee with a signature 
called Coach Anzai
was facing some difficulty
in leading a very young team.
Other Dunk fans will share
the best practices
on how to motivate a diversified team
and inspire them to work
to their full potential.
The signature program plays a pivotal role
in fostering a collaborative
environment at Xiaohongshu.
Not only the teacher issue
has disappeared,
the company has been ranked
as one of the most innovative
Chinese companies by Forbes
in the past two years.
Gāo's two-hat approach
and Qu's signature program
are just two examples of empowering
the frontline staff.
But these methods may not always be right.
Let's take Ping An, for example.
Very successful insurance company.

Kurdish: 
باسی ئه‌وه‌ ده‌كه‌ن كه‌ چۆن له‌كاردا ئه‌و 
كه‌سایه‌تییانه‌ ئیلهامیان پێ به‌خشیون.
كارمه‌ندێك به‌ واژووه‌وه‌
به‌ناوی"كۆوچ ئانزای"
ڕووبه‌ڕووی كێشه‌ ده‌بوویه‌وه‌ له‌ 
ڕابه‌رایه‌تیكردنی تیمێكی زۆر لاو.
لایه‌نگره‌كانی تری ده‌نك باشترین 
ڕاهێنانه‌كانیان بڵاو ده‌كه‌نه‌وه‌
له‌سه‌ر چۆنیه‌تی هاندانی 
تیمێكی هه‌مه‌چه‌شن
وئیلهامیان پێ ببه‌خشی بۆ
كاركردن له‌سه‌ر ته‌واوی تواناكانیان.
به‌رنامه‌ی واژوو رۆڵێكی
ته‌وه‌ره‌یی ده‌گێڕێت
له‌ په‌روه‌رده‌كردنی ژینگه‌یه‌كی
(هاریكار له‌(شیاهۆنشو.
نه‌ك ته‌نیا پرسی مامۆستا
نه‌ما،
كۆمپانیاكه‌ پله‌كرا
وه‌كو یه‌كێك له‌ باشترین كۆمپانیا
(داهێنه‌ره‌كانی چینی له‌ لایه‌ن(فۆربس
له‌ دوو ساڵی ڕابردوو.
بۆچوونی دوو-كڵاوی گاو
و به‌رنامه‌ی واژووی چیو
ته‌نیا دوو نموونه‌ن له‌ ده‌سه‌ڵات پێدانی
كارمه‌ندانی هێڵی پێشه‌وه‌.
به‌ڵام له‌وانه‌یه‌ ئه‌م ڕێگەیانه‌ 
هه‌میشه‌ ڕاست نه‌بن.
با(پینگ ئان) به‌ نموونه‌ وه‌ربگرین.
كۆمپانیایه‌كی بیمه‌ی زۆرسه‌ركه‌وتوو بوو.

French: 
parlent de comment les personnages
les inspirent au travail.
Un employé avec la signature 
du coach Anzai
a rencontré des difficultés
à diriger une équipe très jeune.
D'autres fans de Slam Dunk partagent
les meilleures méthodes
sur comment motiver une équipe hétéroclite
et les inciter à donner
leur plein potentiel au travail.
Le programme de signature
joue un rôle central
pour favoriser un environnement
collaboratif à Xiaohongshu.
Le problème du professeur
a non seulement disparu
et Xiaohongshu a été classée
parmi les entreprises chinoises
les plus innovantes par Forbes,
au cours de ces deux dernières années.
Les deux casquettes de Gāo Défú et
le programme signature de Miranda Qu
ne sont que deux exemples de comment
responsabiliser ceux en première ligne.
Mais ces méthodes
ne fonctionnent pas toujours.
Prenons Ping An, par exemple,
une compagnie d'assurances à grand succès.

Portuguese: 
falavam sobre como esses personagens
os inspiravam no trabalho.
Um colaborador que assinava
como Coach Anzai
estava enfrentando um pouco de dificuldade
para liderar uma equipe muito jovem.
Outros fãs de Dunk compartilharam
as melhores práticas
sobre como motivar
uma equipe diversificada
e inspirá-la a atingir seu potencial
máximo no trabalho.
O programa de assinatura
desempenha um papel fundamental
para incentivar um ambiente
colaborativo na Xiaohongshu.
Não foi só o problema
do "professor" que desapareceu;
a empresa foi classificada
como uma das empresas chinesas
mais inovadoras pela Forbes
nos últimos dois anos.
A abordagem de dupla função de Gāo
e o programa de assinatura de Qu
são apenas dois exemplos de dar
poder à equipe da linha de frente.
Mas esses métodos podem
não estar sempre certos.
Vamos pegar a Ping An, por exemplo,
uma empresa de seguros bem-sucedida.

Persian: 
درباره اینکه چگونه این شخصیت‌ها در کار
به آن‌ها الهام بخشیدند صحبت می‌کنند.
یک کارمند با نشان ویژه‌ای 
به نام مربی اِنزای
در هدایت یک تیم بسیار جوان
با مشکلاتی روبرو می‌شد.
دیگر طرفداران دانک 
بهترین تمرینات را به اشتراک می‌گذارند
در مورد اینکه چگونه 
به یک تیم متنوع انگیزه بدهند
و الهام‌بخش آن‌ها 
برای کار با تمام پتانسیل خود باشند.
برنامه نشان ویژه نقش موثری
در پرورش یک محیط مشارکتی 
در «شاهونشو» دارد
نه فقط مسئله معلم ناپدید شده است،
بلکه شرکت توسط فوربز رتبه‌بندی شده است
به عنوان یکی از خلاق‌ترین شرکت‌های چینی
در دو سال گذشته.
رویکرد دو-کلاه گائو 
و برنامه نشان ویژه چو
فقط مثال‌هایی از 
توانمندسازی کارکنان اصلی هستند.
اما این روش‌ها ممکن است 
همیشه درست نباشند.
بیایید به عنوان مثال،
پینگ ان را انتخاب کنیم.
شرکت بیمه بسیار موفق.

Hungarian: 
miféle inspirációt jelentenek nekik
e karakterek a munkában.
Az egyik munkatárs, akinek
az aláírásában Anzai edző szerepelt,
igen nehezen boldogult
egy fiatal csapat vezetésével.
Más Slam Dunk rajongók
megosztották tapasztalatukat,
hogyan lehet motiválni
egy összetett csapatot,
és inspirálni, hogy a legtöbbet
kihozva magukból dolgozzanak.
Az aláírás program
sarkalatos szerepet játszik
az együttműködő munkakörnyezet
támogatásában a Xiaohongshunál.
Azon túl, hogy megszűnt
a "mester" probléma,
a Forbes a céget
az elmúlt két év
egyik legújítóbb
kínai vállalkozásnak nyilvánította.
Gāo kétkalapos megközelítése
és Qu aláírás programja
az élvonalbeli dolgozók
újításainak csupán két példája.
Lehet, hogy e módszerek
nem mindig megfelelőek.
Vegyük Ping An példáját.
Igen sikeres biztosítótársaság.

Korean: 
이런 캐릭터들이 그들의 일에 
어떻게 영감을 주는지 이야기합니다.
코치 엔자이라는 이름의
아바타를 가진 한 직원은
나이대가 어린 팀을 이끄는 데 
어려움을 겪고 있었습니다.
다른 덩크 팬들은
다양한 구성원들로 이루어진 팀에
어떻게 동기를 부여하고
영감을 줘서 잠재력을 끌어올릴 수 있는지
가장 좋은 방법들을 공유합니다.
서명 프로그램은
샤오홍슈에서 서로 협력할 수 있는 
환경을 만드는데 중요한 역할을 합니다.
선생님이라고 부르는 문제가 
사라졌을 뿐만 아니라
회사는 중국에서 가장
혁신적인 기업들 중 하나로
지난 2년 간.
가오의 두 모자 정책과 
추의 서명 프로그램은
최전선에 있는 직원들에게 
힘을 실어주는 두 가지 예일 뿐입니다.
하지만 이 방법이 항상 
옳은 건 아닐 겁니다.
핑 안을 예로 들어 보죠.
굉장히 성공한 보험회사입니다.

Chinese: 
会讨论这些角色
如何在工作中鼓舞他们。
其中一个叫 “安西教练” 的员工。
在领导一个十分年轻的团队时
遇到了一些困惑，
其他的灌篮高手迷就会分享一些
激发多元化团队的最佳实践，
帮助员工发挥潜能。
小红书的“薯名”文化在促进协作中
扮演着十分重要的角色。
不仅那个 “老师现象” 消失了，
在过去两年里，
该公司还被福布斯评选为
中国最具创新力的
企业之一。
高德福的 “双头衔” 项目
和瞿芳的 “薯名文化”
是两个充分为一线员工赋能的例子
但是这些方法也许并不是万能的。
我们就拿平安公司举个例子。
这是一个很成功的保险公司。

Portuguese: 
falavam sobre como estas personagens 
inspiravam o seu trabalho.
Um funcionário com o avatar
do Coach Anzai
tinha dificuldade em liderar
uma equipa muito nova.
Outros fãs de Dunk irão
partilhar a melhor prática
de motivar uma equipa diversificada
e inspirá-los a atingir 
todo o seu potencial.
O programa avatar tem um papel fundamental
na criação de um ambiente
de cooperação na Xiaohongshu.
Não só desapareceu 
o problema do professor
como a empresa
foi considerada pela Forbes
uma das empresas
mais inovadoras da China
nos últimos dois anos.
A abordagem de Gāo
e o programa de Qu
são apenas dois exemplos 
do empoderamento dos funcionários.
Mas estes métodos 
nem sempre podem estar certos.
Vejamos a Ping An, por exemplo,

Arabic: 
يتحدثون عن الطريقة
التي ألهمتهم بها تلك الشخصيات في العمل.
فكان أحد الموظفين
الذي يحمل اسم شخصية كوتش أنزاي
يواجه بعض الصعوبات
في قيادة فريق من الشبان اليافعين.
فتشارك معجبو دانك الآخرين
أفكاراً عن أفضل الممارسات
لتحفيز فريق متنوع
ولإلهامهم كي يعملوا بإمكانياتهم الكاملة.
يلعب برنامج الشخصيات دوراً محورياً
في تشجيع البيئة التعاونية في شركة شاهونشو
إذ لم تختفِ
مشكلة مناداة الموظفين بـ "المعلمين" فحسب،
بل وصنفت الشركة أيضاً
كواحدة من أكثر الشركات الصينية الإبداعية
في مجلة فوربس
خلال السنتين السابقتين.
إن نظام المهمتين الذي يتبعه غاو
ونظام برنامج الشخصيات الذي تتبعه تشو
هما مثالان فقط
على تقوية موظفي الخطوط الأمامية.
لكن هاتين الوسيلتين
قد لا تكونان صحيحتين دوماً.
فلنأخذ بينغ آن على سبيل المثال.
إنها شركة تأمينات ناجحة جداً.

Spanish: 
hablarían sobre cómo estos personajes
los inspiraron en el trabajo.
Un empleado con una firma
de Entrenador Anzai
enfrentaba algunas dificultades
para liderar un equipo muy joven.
Otros fans Dunk compartirían
los mejores métodos
sobre cómo motivar a
un equipo diversificado
e inspirarlos a trabajar
a su máximo potencial.
El programa insignia
juega un papel fundamental
en fomentar un ambiente
colaborativo en Xiaohongshu.
No solo el problema del
profesor había desaparecido,
la empresa ha sido clasificada
como una de las empresas chinas
más innovadoras por Forbes
en los últimos dos años.
El enfoque de dos posiciones de
Gao y programa insignia de Qu
son solo dos ejemplos de empoderamiento
del personal de primera línea.
Pero estos métodos puede
no ser siempre correctos.
Tomemos Ping An, por ejemplo.
Una compañía de seguros muy exitosa.

Chinese: 
他們會談論在工作上這些角色
如何帶給他們靈感。
有一個員工的識別
標誌是安西教練，
他在領導一個很年輕的
團隊時面臨了一些困難。
其他灌籃高手粉絲會分享
一些能讓多樣化團隊
動起來的最佳實做方法，
還能鼓舞團隊成員發揮最大潛能。
識別標誌方案扮演了關鍵角色，
促進小紅書發展出合作的環境。
不僅是老師議題消失了，
該公司也被富比士評比為
過去兩年間最有創新力的中國公司。
高德福的兩頂帽子方法
和瞿芳的識別標誌方案
只是賦權給前線員工的兩個例子。
但這些方法不見得總是對的。
咱們以「平安」為例。

Korean: 
이 회사는 이런 접근법을
회사 전체에 적용할 수 있는 
상황이 아니었습니다.
왜냐하면 첫째로, 이 회사에는 
40만 명의 직원들이 있고
혁신적인 혼돈과 무질서한 혼돈은
종이 한 장 차이입니다.
둘째, 이 회사에는 
5개의조직과 10개의 부서
건강, 보험,
부동산, 스마트 도시.
상향식 혁신을 적용하기가 
매우 어려웠죠.
하지만 여전히 혁신은 필요했습니다.
설립자 마 민즈는
그 일을 본사 직원들에게 맡겼습니다.
혁신을 시작하고 
새로운 아이디어를 내고
다양한 방법들을 자회사에 제시했죠.
본사 직원들이 생각해 낸
방법 중 하나는
AI 손실 평가 시스템입니다.
복잡한 예를 들 것도 없이

Portuguese: 
uma companhia de seguros bem-sucedida.
Esta empresa não podia adotar
esta abordagem
para toda a organização,
primeiro, porque a empresa
tem 400 000 funcionários.
e a linha entre o caos inovador
e o caos caótico é muito ténue.
Segundo, a empresa tem 5 ecossistemas
e mais de 10 setores:
serviços de saúde, seguros,
setor imobiliário, cidade inteligente.
É muito difícil aplicar a todos
uma inovação ascendente.
Mas a empresa continua a precisar
de ser inovadora.
Ma Mingzhe, o fundador,
considera que a sede é o leme
que guia as inovações e as novas ideias,
que descem em cascata até às filiais.
Uma das ideias que a sede projetou
foi a avaliação do prejuízo através de IA.
Num caso pouco complicado,

Kurdish: 
كۆمپانیاكه‌ توانایی گرتنه‌خۆی
بۆچوونێكی وای نه‌بوو بۆ 
ته‌واوی ڕێكخراوه‌كه‌،
چونكه‌، یه‌كه‌م، كۆمپانیاكه‌
400000كارمه‌ندی هه‌یه‌،
و هێڵی نێوان ئاژاوه‌ی داهێنه‌رانه‌ و
ئاژاوه‌ی شڵه‌ژاو زۆر لاوازه‌.
دوو، كۆمپانیاكه‌ پێنج سیسته‌می ژینگه‌یی
له‌گه‌ڵ 10به‌شی هه‌یه‌--
خزمه‌تگوزاری ته‌ندروستی، بیمه‌،
خانووبه‌ره‌، شاری زیره‌ك،
زۆر زه‌حمه‌ته‌ جێ به‌جێكردنی داهێنانه‌كه‌ 
له‌ خواره‌وه‌ بۆ سه‌ربۆهه‌موویان.
به‌ڵام كۆمپانیاكه‌ هێشتا پێویستی
به‌ داهێنانكردنه‌.
مامینگ ژو)ی دامه‌زرێنه‌ر)،
باره‌گای سه‌ركردایه‌تی وه‌كو
سوكان داده‌نێت.
ڕێنیشاندانی داهێنان و بیرۆكه‌ی نوێ،
وه‌كو تاڤگه‌ بۆ به‌شه‌كانی
دێته‌خواره‌وه‌.
یه‌كێ له‌ بیرۆكه‌كان كه‌ باره‌گای
سه‌ركردایه‌تی پێشكه‌شیان كردووه‌
ئه‌ی ئای-خه‌مڵاندنی زیان بوو.
بۆ كه‌یسێكی زۆرئاڵۆز بەکار نەدەهات،
خاوه‌نی ئۆتۆمبێل ده‌توانێت وێنه‌ی
ئۆتۆمبێله‌ تێكشكاوه‌كه‌ی بگرێت،

English: 
The company couldn't adopt
such an approach
for the whole organization,
because, one, the company has
400,000 employees,
and the line between innovative chaos
and chaotic chaos is very thin.
Two, the company has five ecosystems
and 10-plus sectors --
health care, insurance,
real estate, smart city.
Very difficult to apply
a bottom-up innovation to all.
But the company
still needs to be innovating.
Ma Mingzhe, the founder,
positions the headquarters
as the steering wheel.
Steering innovations and new ideas,
cascading them down to its subsidiaries.
One of the ideas
that headquarters came up with
is AI-enabled loss assessment.
For a not-so-complicated case,

Portuguese: 
A companhia não pôde adotar
tal abordagem para toda a empresa,
porque, primeiro, ela tem
400 mil colaboradores,
e a linha entre o caos inovador
e o caos caótico é muito tênue.
Segundo, a empresa tem 
cinco ecossistemas e dez setores ou mais:
assistência médica, seguro,
imobiliária, cidade inteligente.
É muito difícil aplicar uma inovação
de baixo para cima em todos.
Mas a empresa ainda precisa ser inovadora.
Ma Mingzhe, o fundador,
refere-se à sede como um volante.
Conduz inovações e novas ideias,
cascateando-as para as subsidiárias.
Uma das ideias que a sede teve
foi a avaliação de perdas através da IA.
Para casos não muito complicados,

Spanish: 
La empresa no pudo adoptar
tal enfoque para toda la organización,
porque, uno, la empresa
tenía 400 000 empleados,
y la línea entre el casos innovativo
y el caos caótico es muy delgada.
Segundo, la empresa tiene cinco
ecosistemas y más de diez sectores,
asistencia sanitaria, seguros,
bienes raíces, ciudad inteligente.
Muy difícil aplicar una inovación
ascendente para todos.
Pero la empresa aún
necesita ser innovadora.
Ma Mingzhe, el fundador,
posiciona la sede como el volante.
Dirigiendo innovaciones y nuevas ideas,
llevándolas a sus filiales.
Una de las ideas que surgió en la sede
es una evalución de pérdidas
habilitada por IA.
Para un caso no tan complicado,

Chinese: 
它是一間非常成功的保險公司。
該公司無法針對
整個組織採取這類方法，
其中一個理由是，
該公司有四十萬名員工，
創新的混亂和混亂的混亂
兩者之間的界線很窄。
第二個理由，該公司有
五個生態系統和十多個部門——
健康照護、保險、
房地產、智慧城市。
非常難將自下而上的創新方式
用到所有部門上。
但該公司仍然需要創新。
平安的創辦人馬明哲
把總部定位在掌舵。
掌管創新和新點子，
向下傳遞到它的子公司。
其中一個總部想出的點子
是人工智慧損失評估。
說個不太複雜的案例，
汽車所有人可以
將受損的汽車拍照，

Persian: 
شرکت نتوانست
چنین رویکردی را برای کل سازمان اتخاذ کند،
چون، یک، 
این شرکت ۴۰۰۰۰۰ کارمند دارد،
مرز باریکی بین هرج‌ومرج خلاقانه و 
هرج‌ومرج آشفته وجود دارد.
دو، شرکت پنج اکوسیستم 
و بیش از ۱۰ بخش دارد --
خدمات درمانی، بیمه،
مشاور املاک، شهر هوشمند.
استفاده از نوآوری پایین به بالا برای همه 
بسیار دشوار است.
اما شرکت همچنان نیاز به نوآوری دارد.
موسس، ماء مینجه،
دفتر مرکزی را به عنوان چرخ فرمان قرار داد.
هدایت نوآوری‌ها و ایده‌های جدید،
را به شرکت‌های تابعه خود داد.
یکی از ایده‌هایی که دفتر مرکزی ارائه کرد
ارزیابی ضرر با قابلیت هوش مصنوعی است.
برای یک مورد نه چندان پیچیده،

Turkish: 
Şirket, bütün kuruluş için
böyle bir yaklaşımı uygulayamazdı,
çünkü, bir, şirketin 
400.000 çalışanı var,
ve yenilikçi kaos ile kaotik kaos 
arasında çok ince bir çizgi var.
İki, şirketin beş ekosistemi 
ve 10+ sektörü var:
Sağlık, sigorta,
emlak, akıllı şehir.
Aşağıdan yukarı yeniliği 
hepsine uygulamak çok zor.
Fakat şirketin yenilik yapmaya 
devam etmesi gerekir.
Kurucu Ma Mingzhe,
merkezi direksiyon olarak
konumlandırmakta.
Yeniliklere ve fikirlere yön vererek,
alt bağlı kuruluşlarına yönlendirir.
Merkezin bulduğu fikirlerden biri
yapay zekâ ile çalışan 
kayıp değerlendirmesi.
Çok karmaşık olmayan bir vakada,
araba sahibi hasarlı 
arabanın fotoğrafını çeker

Arabic: 
لكن الشركة لم تستطع أن تتبع
مثل هذا النهج
وتطبقه في المنظمة بأكملها،
لسببين أولهما أن الشركة
تحوي 400 ألف موظفاً،
والحد الفاصل بين الفوضى الإبداعية
والفوضى العشوائية رفيع جداً.
وثانيهما هو أن الشركة
تحوي 5 أنظمة إيكولوجية و10 قطاعات أخرى...
مثل العناية الصحية والتأمينات،
والعقارات والمدينة الذكية.
ومن الصعب جداً
أن تطبق ابتكارات تصاعدية في الأقسام كلها.
لكن ما زال على الشركة أن تكون إبداعية.
ولهذا فإن ما مينجو، مؤسسة الشركة،
سلمت عجلة القيادة للمقرات الأساسية.
كي تقود أفكاراً جديدةً وإبداعية،
ثم تنقلها تدريجياً إلى شركاتها الفرعية.
وإحدى الأفكار التي أتت بها تلك المقرات
هي وجود نظام تقييم خسائر
يعتمد الذكاء الاصطناعي.
وفي الحالات غير المعقدة كثيراً،

Hungarian: 
A cég nem alkalmazhatott
ilyen megközelítést az egész szervezetben,
mert egyrészt a cégnek
400 000 dolgozója van,
és az újító zűrzavar és kaotikus zűrzavar
közti határvonal igen vékony,
másrészt a cég öt ökoszisztémában
és tíznél több szektorban működik –
gyógyászat, biztosítás,
ingatlan, okos városok.
Nagyon nehéz lenne alulról felfelé
építkező újítást bevezetni mindenhova.
Ám a cégnek ettől még
újítónak kell lennie.
Ma Mingzhe, az alapító,
a központokat tartja a kormánykeréknek.
Ezek irányítják
az újításokat és új ötleteket,
lejuttatva őket az alsóbb szintekre.
Az egyik ilyen központi ötlet,
hogy a kárértékelést
mesterséges intelligencia segítse.
Egy kevésbé komplikált esetben

Chinese: 
该公司没办法在整个公司内部
这种自下而上的方式的原因是
一，这家公司有 40 万个员工，
创新性混乱和一团糟的混乱
之间的界限非常模糊。
二，该公司覆盖五个生态系统
和十个以上的部门——
医疗保健，保险业务，
房地产，智能城市等。
很难让一个自下而上的
创意覆盖到所有人。
但是他们也是需要创新的。
创始人马明哲
把公司总部比喻作方向盘，
引领创新，
并将其传达给各个子公司。
来自总部的一个创意
是“智能闪赔”。
我们举个没那么复杂的案例。

French: 
L'entreprise ne pouvait pas adopter
une telle approche
pour toute l'organisation,
puisque, premièrement, l'entreprise
compte plus de 400 000 employés,
et la limite entre chaos innovant
et chaos chaotique est très fine.
Deuxièmement, la société est présente dans
5 écosystèmes et plus de 10 secteurs –
la santé, les assurances,
l'immobilier, la ville intelligente.
Il très difficile d'appliquer
une innovation ascendante pour tous.
Mais l'entreprise a toujours besoin
d'être innovante.
Ma Mingzhe, le fondateur,
considère le siège social
comme un volant de voiture.
Il pilote les innovations
et les nouvelles idées,
et les redistribue vers ses filiales.
Une des idées que le siège a proposées
est de permettre l'évaluation
du préjudice grâce à l'IA.
Dans un cas pas si compliqué,

Arabic: 
يمكن لمالك السيارة
أن يلتقط صورةً لسيارته المتضررة،
وأن يرفعها على الإنترنت.
وعندها يمكن لمركز التأمينات
أن يحدد مبلغ المطالبة على الفور
عن طريق نظام تقييم الخسائر
الذي يتبع الذكاء الاصطناعي.
حيث سيستخدم ميزة التعرف على الوجوه
وميزة التعرف على الهوية.
وعندها سيتمكن مالك السيارة
من الحصول على استحقاقاته خلال بضع دقائق،
بدلاً من أن يستغرق الأمر بضعة أيام.
إذاً، بالنسبة إلى الشركات التي تجد
أنه من الصعب أن تقوم بابتكار شعبي،
فإن النهج المركزي
يُعد أيضاً خياراً أمامها يمكن اتباعه.
كلما رأيت المزيد
من آليات الإدارة غير التقليدية هذه...
مثل نظام المهمتين معاً الذي ابتكره غاو،
ونظام الشخصيات الذي ابتكرته تشو
ونظام عجلة القيادة الذي ابتكرته ما
جعلني ذلك أفكر أكثر
في المصدر الذي تُستقى منه هذه الآليات.
إنها آليات غير كونفوشية بكل تأكيد.
فهي تشبه كثيراً
مدرسةً فكريةً آسيويةً أخرى،
هي المدرسة الطاوية.
تعتقد المدرسة الكونفوشية
أن طريقة تحقيق الكمال

Persian: 
صاحب خودرو می‌تواند 
از ماشین آسیب‌دیده عکس بگیرد،
آن را به صورت آنلاین بارگذاری کند.
مرکز بیمه 
فورا می‌تواند برای مبلغ خسارت تصمیم بگیرد
توسط ارزیابی ضرر با قابلیت هوش مصنوعی.
تشخیص چهره، تایید هویت.
صاحب خودرو می‌تواند 
ظرف چند دقیقه مبلغ را دریافت کند،
چیزی که می‌توانست چند روز طول بکشد.
پس، برای شرکت‌هایی که 
اداره نوآوری‌های اساسی را سخت می‌دانند،
یک رویکرد متمرکز همچنان یک گزینه است.
چیز بیشتری که من از این
سازوکار مدیریت غیرمتعارف می‌بینم --
گائو با دو کلاه،
چو با برنامه نشان ویژه
و ماء با چرخ فرمان --
بیشتر به این فکر می‌کنم
این سازوکارها از کجا می‌آیند.
آن‌ها قطعاً کنفوسیایی نیستند.
آن‌ها خیلی شبیه به مکتب فکر آسیایی دیگر،
تائوئیسم هستند.
کنفوسیانیسم معتقد است 
روش رسیدن به کمال

Portuguese: 
o dono do carro pode tirar
uma fotografia dos danos do carro
e carregar a foto "online".
A seguradora pode decidir
imediatamente o montante pedido
com uma avaliação de prejuízo 
através de IA.
Reconhecimento facial, 
verificação da identificação.
O dono do carro pode receber
um pagamento em pouco minutos,
uma coisa que, anteriormente,
demorava dias.
Portanto, para as empresas que têm
dificuldade em propor inovações,
também é possível
uma abordagem centralizada.
Quanto mais reparo em mecanismos 
de gestão pouco convencionais
— Gāo com os dois chapéus,
Qu com o programa avatar
e Ma com o leme —
mais me questiono de onde
surgiram estes mecanismos.
Definitivamente, não são confucianos.
São parecidos com uma outra
corrente de pensamento asiática,
o Taoísmo.
O Confucionismo acredita que
a maneira de atingir a perfeição

Portuguese: 
o proprietário do carro pode tirar
uma foto do carro danificado
e carregar na internet.
A seguradora pode decidir
um valor a ser pago imediatamente
por meio da avaliação de perdas
pela inteligência artificial.
Reconhecimento facial,
verificação de identidade.
O proprietário do carro pode receber
um pagamento em poucos minutos,
o que poderia ter levado alguns dias.
Então, para empresas que acham
difícil conduzir inovações de base,
uma abordagem centralizada
também é uma opção.
Quanto mais vejo mecanismos
de administração não convencionais...
Gāo com a dupla função,
Qu com o programa de assinatura,
e Ma com o volante...
mais reflito sobre de onde
esses mecanismos vêm.
Eles definitivamente
não são confucionistas.
Eles são bem parecidos
com outra corrente de pensamento asiática,
o taoismo.
O confucionismo acredita
que a maneira de atingir a perfeição

Chinese: 
上傳到網路上。
透過人工智慧損失評估，
保險中心能馬上判斷賠償金額。
臉孔辨識、身分驗證。
汽車所有人可以
在幾分鐘之內就收到付款。
本來可能要花幾天的時間。
所以，
對於很難去進行
草根創新的公司而言，
中央化的方法也是個選項。
我看到越多這類
不因循守舊管理機制——
高德福的兩頂帽子——
瞿芳的識別標誌方案，
以及馬明哲的掌舵——
我越會去思忖這些機制來自何處。
它們絕對不是儒家學說。
它們和另一個亞洲
思想學派很類似，
道家。
儒家相信，達成完美的方法

Hungarian: 
az autó tulajdonosa
lefotózhatja sérült autóját,
és a képet online feltöltheti.
A biztosítási központ nyomban
dönteni tud a kártérítés mértékéről
a kárértékelő mesterséges
intelligencia segítségével.
Arcazonosítás, személyi
okmány érvényesítés.
Az autótulajdonos néhány
percen belül a pénzéhez juthat,
ami egyébként napokat is
igénybe vehetett volna.
Tehát az olyan cégeknek, ahol nehézségekbe
ütközne alulról jövő újításokat bevezetni,
a központosított megközelítés
is egy megoldás.
Minél több ilyen hagyománybontó
vezetői szemléletmódot látok –
Gāo kétkalapos rendszere,
Qu aláírás programja,
Ma kormánykereke –
annál többet töprengek,
honnan jönnek e mechanizmusok.
Biztosan nem a konfucianizmusból.
De igen hasonlítanak
egy másik ázsiai vallásra,
a taoizmusra.
A konfucianizmus azt tartja,
a tökéletességhez vezető út

Turkish: 
ve çevrimiçi yükler.
Sigorta merkezi, yapay zekâ ile 
çalışan kayıp değerlendirmesi ile
talep miktarını hemen belirleyebilir.
Yüz tarama, kimlik doğrulama.
Arabanın sahibi, günler sürebilecek
bir ödemeyi,
birkaç dakika içerisinde alabilir.
Kökten bir yeniliği yürütmeyi 
zor bulan şirketler için
daha merkezileştirilmiş bir 
yaklaşım da bir seçenek.
Ne kadar bu alışılmışın dışındaki 
yönetim biçimlerini görsem
--Gāo'nun çift-şapkası,
Qu'nın imza programı
ve Ma'nın merkezi direksiyonu--
o kadar bu mekanizmaların 
nereden geldiğini düşünürüm.
Kesinlikle Konfüçyüsçü değiller.
Başka bir Asya düşünce ekolüne
çok benziyorlar,
Taoizm.
Konfüçyüsçülük, mükemmele ulaşmak için

English: 
the car owner can take a picture
of the damaged car,
upload it online.
The insurance center
can decide a claim amount right away
by AI-enabled loss assessment.
Facial recognition, ID verification.
The car owner can get a payment
in a few minutes,
which could have taken a few days.
So, for companies that [find it] difficult
to conduct grassroots innovation,
a centralized approach is also an option.
The more I see these unconventional
management mechanisms --
Gāo with two hats,
Qu with the signature program
and Ma with the steering wheel --
the more I ponder where
do these mechanisms come from.
They're definitely not Confucian.
They are very similar
to another Asian school of thought,
Taoism.
Confucianism believes
the way to achieve perfection

Spanish: 
el propietario del auto puede tomar
una foto del auto dañado,
cargándola en línea.
El centro de seguros puede decidir
la cantidad reclamada de inmediato
mediante la evaluación de pérdidas
habilitada por IA.
Reconocimiento facial,
verificación de identidad.
El propietario del auto puede
recibir un pago en unos minutos,
lo que podría haber tomado varios días.
Para las empresas que ven difícil 
llevar a cabo una innovación de base
un enfoque centralizado
también es una opción.
Cuanto más veo estos mecanismos
de gestión no convencionales ...
Gāo con dos posiciones,
Qu con su programa insignia
y Ma con su volante ...
más me pregunto de dónde
vienen estos mecanismos.
Definitivamente no son confucianos.
Son muy similares a otra
escuela de pensamiento asiática,
el taoísmo.
El Confucianismo cree que
el camino para alcanzar la perfección

Korean: 
차 주인이 손상된 부분을 
사진으로 찍어서,
온라인에 올리면,
그러면 보험 센터에서 보험금 청구를
AI 손실 평가 시스템으로 
바로 처리하는 겁니다.
얼굴 인식, 신분증 확인을 통해서요.
차 주인은 보험금을 
몇 분 안에 받을 수 있고
며칠이 걸릴 수도 있겠죠.
그러니까 구성원들의 혁신을 
하기 어렵다면
중앙 집중화된 접근 방식도 
하나의 방법이라는 거죠.
점점 더 많은 회사들이 
색다른 방법으로 경영을 합니다.
가오는 모자 두 개,
추는 서명 프로그램,
마는 운전대를 잡고요.
저는 이러한 체계들이 어디서
왔나 곰곰이 생각해 봤습니다.
분명히 유교는 아닙니다.
그들의 방식은 또 다른 
아시아 사고 방식과 비슷합니다.
바로 도교죠.
유교는 모든 것을 다 완벽하게

Chinese: 
车主可以给损坏的车身拍照，
上传到网上，
理赔中心通过人工智能
做损失评估，并即刻算出
赔偿金额。
车主在完成了人脸识别，身份验证后
就能在几分钟内收到赔款。
这个过程在以前要花上好几天。
所以，对那些很难采用
底层创意的企业来说，
集中化方法也是一个选项。
看到了越多像这样的
非传统管理机制——
高德福的 “双头衔” 项目，
瞿芳的 “薯名“ 文化，
马明哲的“总部方向盘”——
我越想知道这些方法
是哪里冒出来的。
它们肯定不来自儒家学说，
却类似于另一派古老的亚洲哲学
道家学说。
儒家认为获得完美

French: 
le propriétaire d'une voiture peut 
prendre en photo la voiture endommagée
et la mettre en ligne.
Le centre d'assurance peut décider
du montant de l'indemnité tout de suite
en évaluant le préjudice grâce à l'IA.
La reconnaissance faciale,
la vérification d'identité.
Le propriétaire du véhicule reçoit
le paiement en quelques minutes,
ce qui aurait pris plusieurs jours avant.
Donc, pour les entreprises qui ont du mal
à générer l'innovation ascendante,
une approche centralisée
est aussi possible.
Plus je vois ces instruments de gestion
d'entreprise non conventionnels –
Gāo Défú et les deux casquettes,
Miranda Qu et le programme de signature,
Ma Mingzhe et le volant de voiture –
plus je me demande
d'où viennent ces instruments.
Ils ne sont certainement pas
confucianistes.
Ils sont très similaires
à une autre école de la pensée asiatique,
le taoïsme.
Le confucianisme estime que,
pour atteindre la perfection,

Kurdish: 
له‌ ئه‌نته‌نێت دایبگرێت.
سه‌نته‌ری بیمه‌ ده‌توانن یه‌كسه‌ر
بڕیار له‌سه‌ر بڕی داواكراو بدات
له‌ڕێگەی ئه‌ی ئای_خه‌مڵاندنی
زیانی شیاو.
ناسینه‌وه‌ی ده‌م وچاو، پشكنینی ناسنامه‌،
خاوه‌نی ئۆتۆمبێله‌كه‌ ده‌توانێ بڕی 
پاره‌كه‌ به‌ده‌ستبێنێ به‌ چه‌ند خوله‌كێك،
كه‌ ده‌كرا چه‌ند ڕۆژێك بخایه‌نێت.
بۆ ئه‌و كۆمپانیایانه‌ی كه‌وا زه‌حمه‌ت 
ده‌یبینن بۆ ئه‌نجامدانی داهێنانی بنچینه‌یی
بۆچوونێكی ناوه‌ندیش هه‌ڵبژارده‌یه‌كه‌.
چه‌نده‌ ئه‌و میكانیزمی به‌ڕێوه‌بردنی
نائاساییانه‌ ده‌بینم--
گاو) به‌ دوو كڵاو)،
چیو) به‌ به‌رنامه‌ی واژوو)
و(ما) به‌ سوكان--
ئه‌وه‌نده‌ بیرده‌كه‌مه‌وه‌ ئه‌و 
میكانیزمانه‌ له‌كوێ دێن.
به‌دڵنیایی یه‌وه‌ كۆنفیوشیۆنیسی نین
زۆر نزیكن له‌قوتابخانه‌یه‌كی ئاسیایی
بۆ بیركردنه‌وه‌،
تاویزم.
كۆنفیشیانیزم باوه‌ڕی وایه‌
ڕێگەی به‌ده‌ستهێنانی كامڵ بوون
بریتییه‌ له‌ ڕێكخستنی شته‌كان.

Korean: 
조직하고 통제하는 것을 추구했습니다.
하지만 도교에서는 모든 것들을
스스로 완벽하게 돌아가도록 놔둡니다.
자연스러운 그들의 상태를 지지하며
계속해서 그들을 변화시키는 것이죠.
다른 말로, 리더들은 자신들의
의지를 관철시키면 안됩니다.
리더는 통제를 하기 보다
상황에 맞는 행동을 해야 합니다.
유교적인 사고 방식이 우세하고
안정적인 환경일 때는 도움이 되나
상황을 만드는 힘이 있는 도교는,
불확실한 상황에서 
훨씬 더 효과적입니다.
최고의 리더는 사람들이 
그의 존재를 잘 모를 때이죠.
어떤 일을 해냈을 때, 
사람들이 이렇게 말하는 것.
"우리 스스로 해냈어."
감사합니다.
(박수)

Kurdish: 
به‌ڵام تاویزم باوه‌ڕی وایه‌ له‌شته‌كان
بگه‌ڕێین كار بۆ كامڵبوونیان بکەین،
بۆ هاندانی حاڵه‌تی ئاساییان
لێیان بگه‌ڕێی بۆخۆیان بگۆڕێن.
به‌ مانایه‌كی تر، پێویسته‌ ڕێبه‌ره‌كان 
خواسته‌كانیان نه‌سه‌پێنن.
پێویسته‌ ڕێبه‌ره‌كان ڕه‌فتاربكه‌ن
له‌ ڕێگەی شێوه‌كردنی ده‌قه‌كه‌
له‌بری كۆنتڕۆڵكردن.
كۆنفیوشیانیزم باشتر له‌
به‌ده‌ستهێنانی ده‌قێكی جێگیر كارده‌كات،
له‌كاتێكدا، تاویزم به‌ هێز
بۆشێوه‌كردنی ده‌قه‌كه‌،
كاریگه‌رتره‌ له‌ ئیشكردن 
له‌گه‌ڵ نادڵنیایی.
سه‌ركرده‌ كاتێك باشترینه‌
كه‌ خه‌ڵك به‌ده‌گمه‌ن ده‌زانێت ئه‌و هه‌یه‌
كه‌ كاره‌كه‌ ته‌واو ده‌بێت،
خه‌ڵك ده‌ڵێت،
"ئێمه‌ خۆمان ئه‌نجامماندا."
سوپاس.
(چه‌پڵه‌)

Turkish: 
bir şeyleri düzenleyip 
kontrol etmeye inanır.
Fakat Taoizm bir şeyleri kendi 
mükemmeliğine ulaşması için rahat bırakıp
doğal hâlini destekleyerek
kendiliğinden dönüşmesine inanır.
Bir diğer deyişle, liderler
kendi iradelerini dayatmamalı.
Liderler, kontrol etmek yerine
şartları şekillendirerek hareket etmeli.
Konfüçyüsçülük, en iyi 
istikrarlı şartlarda işe yarar,
Taoizm ise, 
şartları şekillendirme gücüyle,
belirsizlikle baş etmede daha etkilidir.
Bir lider, insanlar onun 
varlığını bilmediği zaman en iyidir.
İş bitince, insanlar,
"Biz kendimiz yaptık" der.
Teşekkür ederim.
(Alkış)

Persian: 
سازماندهی و منظم کردن امور است.
اما تائوئیسم معتقد است که اجازه می‌دهد 
کارها به طور طبیعی به کمال خود برسند،
تا از وضعیت طبیعی خود حمایت کنند
و به آن‌ها اجازه می‌دهد 
تا خودبخود تغییر کنند.
به عبارت دیگر، 
رهبران نباید خواست خود را تحمیل کنند.
رهبران باید به روش شکل‌دهی زمینه
بجای کنترل کردن عمل کنند.
کنفوسیانیسم در به دست آوردن یک زمینه ثابت 
بهتر عمل می‌کند،
درحالیکه تائوئیسم، با قدرت خود 
برای شکل دادن زمینه،
در برخورد با بی‌ثباتی موثرتر است.
یک مدیر زمانی بهترین است که 
مردم به سختی می‌دانند که او وجود دارد.
وقتی کار تمام شد، مردم بگویند،
«ما خودمان این را انجام دادیم.»
متشکرم.
(تشویق)

Spanish: 
es organizar y regular las cosas.
Pero el taoísmo cree en dejar que
las cosas funcionen
hacia su perfección naturalmente.
y apoyan su estado natural
y dejar que se transformen
espontáneamente.
En otras palabras, los líderes
no debería imponer su voluntad.
Los líderes debería actuar
moldeando el contexto
en lugar del controlarlo.
El confucianismo funciona mejor
para ganar un contexto estable,
mientras que el taoísmo,
con su poder de moldear el contexto,
es más efectivo en
lidiar con la incertidumbre.
Un líder es mejor cuando la gente
apenas sabe que existe.
Cuando se ha hecho
el trabajo, la gente dice:
"Lo hicimos nosotros mismos"
Gracias.
(Aplausos)

Portuguese: 
é através da organização e do controlo.
O Taoismo, porém, acredita que as coisas
devem fluir até à sua perfeição,
de forma a apoiar o seu estado natural
e a deixá-las transformar-se
espontaneamente.
Por outras palavras, os líderes
não devem impor a sua vontade.
Os líderes devem modelar o contexto,
em vez de o controlar.
O Confucionismo funciona melhor
num contexto estável,
enquanto o Taoismo, com o seu poder
de modelar o contexto,
é mais eficaz em lidar com a incerteza.
Um líder é mais eficaz, quando
as pessoas não reparam que ele existe.
Quando o trabalho está concluído, 
as pessoas dizem:
"Fomos nós que o fizemos."
Obrigada.
(Aplausos)

English: 
is to organize and regulate things.
But Taoism believes in letting things
work to their perfection naturally,
to support their natural state
and to let them transform spontaneously.
In other words, leaders
should not impose their will.
Leaders should act by shaping the context
rather than control.
Confucianism works best
in winning a stable context,
whereas Taoism, with its power
to shape the context,
is more effective
in dealing with uncertainty.
A leader is best when people
barely know he exists.
When work is done, people say,
"We did it ourselves."
Thank you.
(Applause)

Portuguese: 
é organizando e regulando as coisas.
Mas o taoismo acredita que devemos deixar
as coisas atingirem a perfeição sozinhas,
para apoiar o estado natural delas
e deixá-las se transformarem
espontaneamente.
Em outras palavras, líderes não
deveriam impor suas vontades.
Líderes deveriam agir modelando o contexto
em vez de controlar.
O confucionismo funciona melhor
em ganhar um contexto estável;
enquanto o taoismo, com seu poder
de modelar o contexto,
é mais efetivo em lidar com a incerteza.
Um líder é bom quando as pessoas
mal sabem que ele existe.
Quando o trabalho acaba, as pessoas dizem:
"Nós fizemos isso".
Obrigada.
(Aplausos)

Arabic: 
هي التنظيم والتحكم في الأشياء.
لكن تؤمن المدرسة الطاوية بضرورة
ترك الأشياء تسير نحو الكمال بشكل طبيعي،
كي تدعم حالتها الطبيعية
وكي تدعها تتحول بشكل تلقائي.
بمعنى آخر،
يجب على القادة ألا يفرضوا إراداتهم.
بل يجب عليهم أن يعملوا على تشكيل السياق
أكثر من أن يفرضوا سيطرتهم.
يعمل نهج المدرسة الكونفوشية بشكل أكبر
للفوز في سياق عمل يتسم بالاستقرار،
في حين أن المدرسة الطاوية
بقواها التي تصب في تشكيل سياق العمل،
تكون فعالةً أكثر
في التعامل مع حالات الحيرة والارتباك.
إن القائد يكون ناجحاً
عندما لا يعلم الناس بتواجده.
فعندما يتم إنجاز العمل، يقول الناس:
"لقد فعلنا ذلك بأنفسنا."
شكراً لكم.
(تصفيق)

Chinese: 
需强调“规”和“矩”，
但是道家却追求“无为而治”，
让事物自然优化，
自发地变革。
简单说就是，
领导人不应把意志强加于民。
领导人应该塑造环境，
而不是强加管控。
儒家思想更适合
确定性高的场景，
而道家学说强调的“改变环境”
可以更好地应对不确定性。
“太上，不知有之…...
功成事遂，
百姓皆谓‘我自然’。“
谢谢。
（掌声）

Chinese: 
是要組織、規範一切。
但道家相信讓一切自然
發展出它們自己的完美，
以支持它們最天然的狀態，
讓它們自發性地轉變。
換言之，領導人不應該
將自己的意願強迫施行。
領導人要做的應該是形塑情境，
而不是去控制。
在穩定的環境中
最適合使用儒家學說，
道家學說的力量在於形塑環境，
最適合用在處理不確定性上。
最棒的領導人是大家
幾乎都不知道他存在。
工作完成時，大家會說：
「我們靠自己完成的。」
謝謝。
（掌聲）

French: 
il faut organiser et
réglementer les choses.
Le taoïsme estime qu'il faut laisser
les choses fonctionner naturellement,
pour soutenir leur état naturel
et les laisser spontanément
se transformer.
En d'autres termes, les dirigeants
ne doivent pas imposer leur volonté.
Les dirigeants doivent agir
en façonnant le contexte
plutôt qu'en le contrôlant.
Le confucianisme fonctionne au mieux
dans un contexte stable,
alors que le taoïsme, grâce à
sa capacité à façonner le contexte,
est plus efficace
pour gérer l'incertitude.
Un dirigeant est meilleur quand
les gens savent à peine qu'il existe.
Lorsque le travail est terminé,
les gens se disent :
« Nous l'avons fait nous-même ».
Merci.
(Applaudissements)

Hungarian: 
a dolgok rendszerezése és szabályozása.
A taoizmus viszont hagyja, hogy a dolgok
tökéletessége maguktól kibontakozzék,
természetes állapotukat támogatja,
spontán hagyja őket átalakulni.
Más szóval a vezetőknek nem kellene
a maguk akaratát másokra erőltetni.
A vezetőknek irányítás helyett
az összefüggésekre kellene rávilágítaniuk.
A konfucianizmus fix környezetben
működik a legjobban,
a taoizmus pedig, mivel képes
a körülményeket formálni,
sokkal hatékonyabb
a bizonytalanság kezelésében.
Akkor a legjobb egy vezető,
ha az emberek alig tudnak a létezéséről.
Ha az emberek
a munka végeztével azt mondhatják:
"Ezt mi magunk vittük véghez."
Köszönöm.
(Taps)
