
Turkish: 
Tünaydın
Bugünün konuşmacısı
Peter Thiel
Paypal'in ve Palantir'in
ve Founders Fund'ın
kurucusu olan Peter,
Silikon vadisindeki
teknoloji şirketlerinin
çoğuna yatırım yaptı.
Ve strateji ve rekabet
hakkında konuşacak.
Geldiğin için teşekkürler, Peter.
>> Güzel.
Sağol, Sam.
Davet ettiğin için teşekkürler.
Ağırladığınız için teşekkürler.
Benim sabit bir fikrim var
buna bağlanmış durumdayım.
İş kısmında, bir şirketi
başlatıyorsanız
kurucuysanız,
girişimci olup da şirketi
başlatıyorsanız,
her zaman tekeli hedeflemelisiniz
ve rekabetten sakınmalısınız.
Yani, rekabet kaybedenler için.
Bugün konuşacağımız birşey.
Bu konuşmaya

English: 
Good afternoon.
Today's speaker is Peter
Thiel.
Peter, was the founder of
PayPal, and
Palantir, and Founders Fund,
and has invested in most of
the tech companies in
Silicon Valley.
And he's going to talk about
strategy and competition.
Thank you for coming, Peter.
>> Awesome.
Thanks, Sam.
Thanks for inviting me.
Thanks for having me.
I sorta, I have a single a
day
fixed that I'm completely
obsessed with in.
On the business side which
is that, if you're starting
a company, if you're the
founder,
entrepreneur starting a
company,
you always want to aim for
monopoly, and that you want
to always avoid competition.
Hence, competition is for
losers.
Something we'll be talking
about today.
I'd like to start by saying
something

Turkish: 
bu şirketlerden birini başlatırken
nasıl değer yaratıyorsunuz
fikriyle başlayacağım.
Bu soru, bir işletmeyi ne değerli
kılar?
Ve şunu göstermek istiyorum,
basitçe
çok basit, çok basit bir formül
var
değerli bir şirketiniz varsa,
iki şey doğrudur.
İlk olarak, dünya için
X dolarlık
değer yaratıyor.
İkincisi, X'in %Y'ini kapıyorsunuz.
Ve insanların gözden kaçırdığı
kritik nokta
X ve Y birbirinden bağımsız
değişkenler olması ve X çok büyük
olabilir.
Y çok ufak olabilir.
X orta boy da olabilir.
Ve Y, yeteri kadar
büyükse
gene çok büyük
bir iş olur.
Değerli bir firma
yaratmak için
bir değer yaratmanız ve
yarattığınız değerin
bir kısmını almanız lazım.

English: 
about the basic idea of when
you start one
of these companies how you
go about, creating value?
And this question, what
makes a business valuable?
And I wanna, suggest that
there's basically,
a very simple very simple
formula that
you, have a valuable company
two things are true.
Number one, that it creates
X dollars of value for
the world.
And number two, that you
capture Y% of X.
And the critical thing that
I think people always miss
in the sort of analysis is
that X and y are completely
independent variables, and
so X can be very big.
Y can be very small.
X can be of intermediate
size.
And if Y is, is reasonably
big you can still get
a very big business.
So, to create a valuable
company you have to
basically, both create
something of value and
capture some fraction of
the value of what you've
created.

English: 
And sort of,
just to illustrate this is a
contrast.
If you sorta, compare the US
airline industry with
a company like Google on
search.
If you sorta, measure by
the size of these industries
you could, you could say
that airlines are still more
important than search.
If you just measure it say
by revenues.
There's 195 billion.
In domestic revenues in
2012.
Google had just north of 50
billion.
And certainly, sort of on
some intuitive level,
if you said, if you were
given a choice and
said well do you want to get
rid of all air travel.
Or do you want to get rid of
your ability to
use search engines?
The intuition would be that
air travel is
something that's more
important than search.
And this is, of course, just
the domestic numbers.
If you had looked at this
globally, airlines are much,
much bigger than search, or
Google, is But

Turkish: 
Ve
bunu bir zıtlık olarak
göstermek gerekirse
Amerikan havayolları endüstrisi
ile
arama yapan Google gibi
bir firmayı karşılaştırırsanız.
Eğer bunu
endüstri büyüklüğüne
göre ölçerseniz
diyebilirsiniz ki havayolları
aramadan hala daha önemli.
Gelir olarak ölçerseniz.
Burada 195 Milyar
2012'de iç hatlarındaki gelir.
Google ise sadece 50 milyarın
az üstü.
Ve içgüdüsel olarak,
deseniz, eğer ki
bir seçiminiz olsa ve
havayolu seyahatlerini mi
bırakırsınız
veya arama motoru
kullanma yetinizi mi
bırakırsınız?
İçgüdüsel olarak havayolu
seyahati
aramadan daha önemli birşeydir.
Tabii ki bu sadece,
yurt içi rakamları.
Buna küresel olarak bakarsanız,
havayolları aramadan çok daha
büyük, ama

English: 
the profit margins are quite
a bit less.
You know,
they were marginally
profitable in 2012.
Think entire hundred year
history of
the airline industry.
The cumulative profits in
the U.S.
have been approximately
zero.
The companies make money.
They episodically go
bankrupt.
They get re-capitalized and
you sort of cycle and
repeat.
And this is reflected in you
know the combined market
capitalization of the
airline industries maybe
something of the U.S.
airline industry.
Something like a quarter
that of Google.
So, you have a search engine
much,
much smaller than air travel
but much more valuable and
I think this reflects these
very different valuations on
X and Y.
So, you know, if we look at
perfect competition.
You know there are, sort of,
there's some pros and
cons to the world of perfect
competition.
On a high level it's always,
this is what you study in
Econ One.

Turkish: 
kar marjları çok daha düşük.
İşte,
2012'de zar zor kardaydılar.
100 yıllık bütün
havayolu sektörünün
tarihini düşünün.
ABD'deki karların
toplamı
neredeyse sıfır.
Şirketler para kazanıyorlar.
Belli aralıklarla batıyorlar.
Sonra tekrar sermaye alıyorlar ve
bu döngü devam ediyor.
Bunun göstergesi
toplam havayolu endüstrisi
piyasa değerinde,
belki de ABD havayolu
endüstrisinin
Neredeyse Google'un çeyreği
gibi birşey.
Yani elinizde bir arama motoru var,
havayolu endüstrisinden çok daha
ufak ama çok daha değerli ve
bu X ve Y'nin farklı değerlendirilmesine
yansıyor.
Biz mükemmel rekabete
bakarsak
Mükemmel rekabetin
belli
avantajları ve dezavantajları
var.
Yüksek seviyede,
bunu iktisata girişte
görüyorsunuz.

Turkish: 
Modellemesi kolay,
onun için galiba iktisat hocaları
bunun hakkında konuşmayı seviyorlar.
Bir şekilde verimli,
özellikle,
sabit olan bir dünyada
çünkü
bütün tüketici artığı herkes
tarafından kapılıyor..
Ve siyasi olarak, bize
deniyor ki
bu toplum için iyi, rekabet
olmalı ve
bir şekilde bu iyi birşey.
Tabii ki, bir sürü
olumsuzluklar var.
Aslında çok iyi değil eğer
kendiniz çok rekabetçi
birşey ile uğraşıyorsanız çünkü
genel de para kazanmıyorsunuz,
buna biraz sonra tekrar geleceğim.
Yelpazenin bir ucunda
tamamen rekabetçi olan
endüstriler var.
Diğer ucunda
tekel diyeceğim şeyler var.
Ve bunlar çok daha sabit,
uzun yaşamlı işletmeler,
daha fazla sermayeniz var.
Ve yeni birşeyi icat ederek
yaratıcı bir tekel elde ederseniz,
bence
çok değerli bir şey yarattığınızın
göstergesi.

English: 
It's always, it's easy to
model, which I think is why
Econ professors like talking
about perfect competition.
It somehow is efficient,
especially,
in a world where things are
static because you have all
the consumer surplus gets
captured by everybody.
And politically, it's what
we're told is good in
our society, that you want
to have competition and
this is somehow a good
thing.
Of course, there are a lot
of negatives.
It's generally not that good
if you're.
You're involvement in
anything that's
hyper-competitive because
you often don't
make money off, come back to
this a little bit later.
So, I think at one end of
the spectrum you have
industries that are
perfectly competitive.
And at the other end of the
spectrum you have
things that, I would say,
are monopolies.
And they're much stable,
longer term businesses,
you have more capital.
And if you get a creative
monopoly for
inventing something new, I
think it's symptomatic of
having created something
really valuable.

English: 
And so I do think this, the
extreme binary view of
the world I always
articulate is that
there are exactly two kinds
of businesses in this world.
There are businesses that
are perfectly competitive
and there are businesses
that are monopolies.
And, there's shockingly
little that is in between.
And this dichotomy is not
understood very
well because people are
constantly lying
about the nature of the
businesses they're in.
And this is why,
this is in my mind, this is
the most important.
It's not necessarily the
most important thing in
business, but I think it's
the most
important business idea that
people don't understand.
That there are just these
two kinds of businesses.
And so let me
say a little bit about the
lies that people tell.
And so you basically, the
basic, if you sort of
imagine that there was a
spectrum of companies from
perfect competition to
monopoly.
The apparent differences are
quite small.
Because the people who have
monopolies pretend not to.
They will basically say, and
it's because you

Turkish: 
Bunu düşünüyorum, ikili
şekilde dünyaya
bakarsanız, dediğim
gibi
bu dünya da sadece iki tane
işletme türü var.
Mükemmel şekilde
rekabetçi işletmeler var
ve tekel olan işletmeler var.
Ve aralarında neredeyse
hiç birşey yok.
Bu ikilik bence iyi anlaşılmıyor
çünkü insanlar içinde
bulundukları
iş hakkında hep yalan
söylüyorlar.
Bundan dolayı,
Bence, bu en önemlisi.
İş hayatındaki en önemli
şey değil,
ama insanların
anlamadığı
en önemli iş fikri.
Sadece bu iki tip
işletme var.
Onun için
insanların söyledikleri
yalanlar hakkında konuşayım.
Basitçe
bir uçtan bir uca mükemmel
rekabetçi olan ve
tekel olan şirketler
var diyelim.
Görülen farklılıklar
çok ufak.
Çünkü tekel olan firmalar
öyle davranmıyorlar.
Diyecekler ki,

Turkish: 
devlet tarafından kısıtlanmak
istemiyorlar,
devletin peşinizden
gelmesini istemezsiniz.
Onun için asla
tekel olduğunuzu söylemeyeceksiniz.
Onun için tekele sahip olan
herkes
muazzam bir rekabet
içindeymiş gibi davranacak.
Diğer uçta,
çok rekabetçi bir ortamda
bir şirketseniz, asla
para kazanamayacaksınız.
Diğer tarafa yönelik
bir yalan söylemeye
yelteneceksiniz.
Diyeceksiniz ki,
biz kendimize has birşey yapıyoruz,
ve aslında görüldüğünden daha az rekabetçi.
Çünkü kendinizi farklı kılmaya,
bir şekilde sermaye ve başka
birşey kapmak istersiniz.
Tekelciler tekelci
olmadıklarını
iddaa ediyorlar ve tekelci olmayanlar
tekel olduklarını iddaa
ediyorlar.
Görülen fark çok az.
Ama gerçek farkın
çok büyük olduğunu
söyleyebilirim.
Ve  bu yanılma
oluşuyor
insanların işleri hakkında
söyledikleri yalanlardan dolayı.
Ve bu yalanlar
zıt yönlerde.
Bu yalanların nasıl
çalıştığını

English: 
don't want to get regulated
by the government, you
don't want the government to
come after you.
So you will never say that
you have a monopoly.
So, anyone who has a
monopoly will pretend that
they're in incredible
competition.
And on the other end of the
spectrum, if you
are incredibly competitive,
and if you're in some sort
of business will you will
never make any money.
You will be tempted to tell
a lie that goes in
the other direction.
Where you will say that
you're doing something
unique that is somehow less
competitive than it looks.
Because you will want to
differentiate, you
will want to track capital
or something like that.
So, if the monopolists
pretend not to have
a monopolies the
non-monopolists pretend to
have monopolies.
The apparent difference is
very small.
Where as the real difference
I would submit is
actually quite big.
And so there's this
distortion that happens
because of the lies people
tell about their businesses.
And the lies are sort of in
these opposite directions.
Let me, drill a little bit
down further on the way

Turkish: 
biraz daha inceleyelim.
Ve
tekelci olmayan birisi olarak
söylediğiniz temel yalan
küçük bir pazarda olduğunuz.
Bir tekel olarak söylediğiniz
temel yalan ise
bulunduğunuz pazar göründüğünden
çok daha büyük.
Genelde,
bunları teorik terimler
vermek gerekirse.
Bir tekel,
işinizi böyle farklı pazarların
bileşeni olarak tasvir eder, ve
tekelci olmayanlar kesişim
olarak tasvir eder.
Bunun manası, eğer bir
tekelci değilseniz,
sürekli pazarınızı
muazzam ufak olarak tanımlıyacaksınız.
O pazardaki tek siz varsınız.
Eğer bir tekelseniz, bunu
kocaman olarak tanımlıyacaksınız,
ve içinde rekabet var.
Pratikte bunun nasıl olduğuna
bir kaç örnekle bakalım.

English: 
these lies work.
And so
the basic lie you tell as
a non-monopoly is that we're
in a very small market.
The basic lie you tell as a
monopoly is
that the market you're in is
much bigger than it looks.
And so typically,
if you want to think this in
sort of set theoretic terms.
You could say that a
monopoly tells a why,
where you describe your
business as the union of
these vastly different
markets, and
the non-monopolies describes
it as the intersection.
So, that in effect, if
you're non-monopolist, you
will rhetorically describe
your market as super small.
You're the only person in
that market.
If you have monopoly, you'll
describe it as super big,
and there's lots of
competition in it.
So some examples of how this
works in practice.

Turkish: 
Ben her zaman yemek sektörünü
çok kötü bir iş olarak örnek veriyorum.
Ve fikirler var,
kapitalism ve rekabet
zıt fikirler.
Kapital, kapital'e sahip
olan birisi.
Mükemmel rekabetçi bir dünyada
bütün kapital dağılır.
Bir restoran açıyorsunuz.
Kimse yatırım yapmak istemiyor
çünkü para kaybediyorsunuz.
Onun için özel bir
hikaye söylemeniz lazım
Ve şunun gibi birşey
Palo Alto'daki tek
İngiliz yemeği restoranı biziz.
İngiliz, Palo Alto.
Ve tabii ki,
bu çok ufak bir pazar
çünkü
bir çok insan Mountain View'e
veya Menlo Park'a gidebilir.
Ve muhtemelen sadece
İngiliz yemeği
yiyen birileri yok.
En azindan, hiç biri
hayatta değil.
Bu uydurma çok ufak bir
pazar.
Bunun Hollywood
şekli de var.
Filmler hep anlatılırken,
yıldız bir üniversite
oyuncusu,

English: 
So I always use restaurants
as the example of
a terrible business.
And there's always, sort of,
ideas that,
you know, capitalism and
competition are antonyms.
Capital, someone who
accumulates capital.
World of perfect competition
is
a world where all the
capital gets competed away.
So, you're opening a
restaurant business.
No one wants to invest
because you just lose money.
So you have to tell some
idiosyncratic narrative.
And you will say something
like, well,
we're the only British food
restaurant in Paolo Alto.
So, it's British, Paolo
Alto.
And of course,
that's too small a market
because people may be able
to drive all the way to
Mountain View or even Park.
And there probably no people
who eat nothing but
British food.
At least, no people are
still alive.
And so that is sort of a
fictitiously narrow market.
There's sort of a Hollywood
version of this where.
The way movies always get
pitched is, it's like
a college football star,
joins an elite group of

English: 
hackers to catch the shark
that killed his friends.
So, that is a movie that has
not been made.
But the question is,
is that the right category
or is the correct category?
It's just another movie, in
which case, you know,
there are lots of those,
it's super competitive,
incredibly had to make
money.
No one ever makes money in
Hollywood doing movies.
It's really hard.
And so you always have this
question about.
Does the intersection, does,
is it real, does it make
sense,
does it have value that one
should ask?
And of course, there are
start up versions of this.
Where you, and the sort of
the really bad versions you
just take a whole series of
buzz words.
Sharing, mobile, social,
apps, you combine them,
and you have some kind of
narrative.
And, whether or not, that's
a real business or not,
is, it's generally a bad
sign.
So it's, it's almost this
pattern recognition when you

Turkish: 
arkadaşlarını öldüren köpek
balığını yakalamak için
elit bir hacker grubuna katılıyor.
Bu, daha yapılmamış bir
film.
Ama soru şu,
bu doğru kategori mi?
yoksa bunun kategorisi
sadece bir başka film mi, ki bu
durumda
bunlardan bir sürü var,
muazzam rekabetçi
para kazanmak inanılmaz
zor.
Kimse Hollywood filmleri yaparak
para kazanmıyor.
Çok zor.
Onun için sürekli şu soru var
Kesişim
gerçek mi, manalı mı,
birisinin isteyeceği bir değeri var mı?
Tabii ki, bunun girişim
halleri de var.
Bunun, en kötü hali
bir sürü popüler kelimeyi
alıyorsunuz
Paylaşım, mobil, sosyal,
uygulamalar, bunları birleştiriyorsunuz,
ve bir de hikayeniz oluyor.
Bu gerçek bir iş olsa veya olmasa da,
genelde kötü bir işaret.
Neredeyse bu mükemmel model

Turkish: 
bu kesişimlerle ilgili
bir
duruşunuz var, ve genelde
işe yaramıyor.
Birşeyin birazı genelde
hiçbirşeyin hiçbirşeyi oluyor.
Mesela North Dakota'nın
Stanford'ı gibi.
Kendine has, ama Stanford değil.
Şimdi tersine bakalım.
Diğer taraftaki yalan
diyelim ki, şu köşedeki
arama firmasısınız.
Ve pazar payınız %66
Ve arama pazarına hakimsiniz.
Google asla kendini
bir arama motoru olarak
tasvir etmiyor.
Onun yerine, kendini
hep farklı şekillerde
tanımlıyor.
Bazen bir reklam şirketi
oluyor.
Eğer arama olsaydı,
diyecektiniz ki,
bunların gerçekten de
kocaman pazar payı var,
bu çılgınca.
İnanılmaz bir tekel.
Microsoft'un 90'lardaki
halinden
daha büyük ve daha etkin

English: 
have this rhetoric of this
sort of intersections, it
generally does not work.
The something of
somewhere is really mostly
just the nothing of nowhere.
It's like the Stanford of
North Dakota.
One of a kind, but it's not
Stanford.
So, let's look at the
opposite.
The opposite lie, is if you
are, let's say,
the search, company, that's
down the street from here.
And has about a happy 66%
market share and, you know?
Is completely dominant in
the search market.
Google has not almost never
describes itself.
As a search engine, these
days.
And instead, it describes
itself in all these
different ways.
So, it sometimes says it's
an advertising company.
So, if it was search, you'd
say, well, it's, like, it
has this huge market share
that's really, really crazy.
It's like a incredible
monopoly.
It's much bigger than, it's
much,
much more robust monopoly
than Microsoft,

Turkish: 
bir tekel.
Belki bundan dolayı çok
para kazanıyor.
Ama reklam pazarında
olduğunu söylerseniz,
diyebilirsiniz ki,
aramadan reklamlar 17 milyarlık.
Ve bu daha büyük olan
internet reklamcılığının
bir parçası.
Ama bütün Amerikan reklam
pazarı daha büyük.
Küresel reklam pazarına bakınca da,
500 milyar'a geliyorsunuz.
Onu için sadece %3.5'dan söz ediyorsunuz.
Büyük pazarın çok ufak bir parçası.
Eğer bir reklam firması
olmak istemiyorsanız,
bir teknoloji firması olduğunuz
söylebilirsiniz.
Ve
Bir bakayım.
Yani
Teknoloji pazarı 1 Trilyon dolarlık
ve söylediğiniz hikaye de
Google
teknoloji pazarında bütün
firmalarla

English: 
ever had in the 90s.
Maybe that's why it's making
so much money.
But if you say it's an
advertising market,
you could say,
well, there's search
advertising is 17 billion.
And that's part of online
advertising,
which is much bigger.
And then, all US advertising
is bigger.
And then by the time you get
to global advertising,
that's close to 500 billion.
And so you're talking about
3.5%.
So a tiny part of this much
larger market.
Or if you don't want it to
be an advertising company
you could always say that
you're a technology company.
And so sorry.
Let me just see.
And so
the technology market is
something like a $1 trillion
market, and the narrative
that you tell is that Google
in the technology market is
well we're competing with

Turkish: 
rekabet içindeyiz, kendi kendini
kullanan arabalarımızla,
Apple TV ve iPhone ile rekabet
ediyoruz.
Facebook ile rekabet ediyoruz.
Microsoft ofis'in ürünleri
ile
rekabet ediyoruz, ve bulutta
Amazon ile rekabet ediyoruz.
Biz bu koskocaman teknoloji
pazarındayız
ve her yerden rekabet
fışkırıyor.
Ve
biz devletin aradığı tekel
değiliz ve
hiç bir şekilde kısıtlanmamalıyız.
Ve her zaman çok dikkatli
olmak lazım
bu pazarların
olağan
hallerini şu veya bu yöne
değiştirmek için çok
kuvvetli nedenler var.
Teknoloji endüstrisinde
dar pazarların
kanıtı, sadece
büyük oyunculara
bakarsanız, Apple, Google,
Microsoft,
Amanzon, yıllardan beri

English: 
all the car companies with
our self-driving cars,
we're competing with Apple
on TVs and iPhones.
We're competing with
Facebook.
We're competing with
Microsoft on office
products, we're competing
with Amazon on cloud
services, and so, we are in
this giant technology market
where there's competition in
every direction you look.
And no we're
not the monopoly the
government's looking for and
we should not get regulated
in any way whatsoever.
And so I think one has to
always be super aware that
there are these very
powerful incentives
to distort the nature of
these markets
one way or the other.
So, the evidence of the
narrow markets in
the tech industry is if you
basically just.
If you look at sort of the,
some of the big
tech companies, Apple,
Google, Microsoft,
Amazon, they just they've
just been building up

Turkish: 
para basıyorlardı ve bu inanılmaz
kar marjları var. Diyeceğim ki
ABD'deki teknoloji endüstrisinin
finansal olarak çok başarılı olmasının
bir sebebi
çünkü böyle tekel türü
iş oluşturmaya
yatkınlar.
Ve bu ve
bu şirketlerce
yansıtılıyor.
Muazzam para toplamışlar.
Ve belli noktadan sonra
bunla ne yapacaklarını bilmiyorlar.
Onun için,
tekel oluşturma hakkında
bir kaç şey söyleyim.
Ve alışkan olunan fikrin tersi olan
bir durumda
bu tekel konusunda.
Ufak pazarların peşinden
gitmelisiniz.
Eğer bir girişimseniz,
tekel olmayı istemelisiniz.
Yeni bir şirket kuruyorsanız,
tekel olmayı istemelisiniz.
Tekeller pazarın
çoğuna sahiptirler,
pazarın büyük kısmına nasıl
sahip oluyorsunuz?

English: 
cash for year after year and
you have these incredibly
high profit margins and I
would, I would say that the.
That one of the reasons the
tech industry in the US.
Has been so successful
financially.
Is because it's prone to
creating all these monopoly
like business.
And that's and
it's reflected by these
companies.
Just accumulate so much
cash.
That they don't know what to
do with it
beyond a certain point.
And so let me
say a few things about how
to build a monopoly.
And, I think one of the sort
of very counter
intuitive ideas that comes
out of this monopoly thread.
Is that you want to go after
small markets.
If you're a startup.
You want to get to monopoly.
You're starting a new
company,
you want to get to monopoly.
Monopolies you have a large
share of a market,
how do you get to a large
share of a market?

Turkish: 
Çok ufak bir pazarla
başlıyorsunuz ve
bütün pazarı ele
geçiriyorsunuz, ve,
zamanla o pazarı yayılarak
genişletme
yollarını buluyorsunuz.
Ve her zaman yapılan
büyük bir hata,
daha ilk günden
kocaman pazarı hedeflemek.
Çünkü bu
kategorilerinizi düzgün
tanımlamadığınızın ispatı.
Ve genelde çok fazla
rekabet olacağı
manasına geliyor.
Şu veya bu şekilde,
Ve silikon vadisindeki
neredeyse bütün
başarılı firmalar
ufak pazardan başlayıp
genişlemişlerdir.
Mesela Amazon'a bakarsanız,
Sadece bir kitapçı.
Bütün dünyadaki kitaplara
sahibiz
Dünyadaki herkesinkinden
daha iyi bir
kitapçı.
90'larda başlarken,
online,
daha önce yapamadığınız
ama şimdi yapabildiğiniz
şeyler var.
Ve ondan sonra
yavaş yavaş
e-ticaret ve diğer
şeylere

English: 
You start with a really
small market and
you take over that whole
market, and then.
And then over time you find
ways to expand that market
in concentric circles.
And the thing that's always
a big mistake is going
after a giant market on day
one.
Because that's typically
evidence that you
somehow haven't defined the
categories correctly.
And it normally means that
there is going to be
too much competition.
In one way or another.
And so I think almost all
the successful companies
in Silicon Valley had some
model of
starting with small markets
and expanding.
And if you take Amazon, you
start with.
Just a bookstore.
We have all the books in the
world.
So it's a better bookstore
than anybody else
has in the world.
When it's starts in the
90's, it's online,
there's things you can do
you can't do before.
And then you gradually
expand into all sorts of
different forms of
e-commerce and

Turkish: 
genişliyorsunuz.
eBay, Pez şekerliği
ile başlıyor.
Ondan sonra Beanie Babies ve
ondan sonra bir sürü
değişik şey için
bir sürü farklı açık
arttırma.
Ve bunların çoğunda
alışılmışın dışında olan
şey bu şirketler genelde
o kadar ufak pazarlarla
başlıyorlar ki insanların
bunların değerli olmadıklarını
düşünüyorlar.
Bunun PayPal şekli,
biz eBay'i çok kullanan
20,000 kişi ile başladık.
Bunu ilk defa Aralık 99'da
gördüğümüzde,
Ocak 2000'de, başladıktan
hemen sonra,
şöyle bir düşünce vardı,
bu o kadar
ufak bir pazardı ki,
çok kötüydü.
Biz bunların çok kötü
müşteri olduklarını düşündük.
İnternet'te çöp
satan insanlar.
Niye bu pazarın peşinden
gitmeliyiz ki?
Ama, bu pazardaki
herkes için

English: 
other things beyond that.
You know, eBay you start
with Pez dispensers.
You move on to Beanie Babies
and
eventually it's all these
different auctions for
all these sorts of different
goods.
And what was very counter
intuitive about many of
these companies is they
often start with
markets that are so small
that people don't think
that they're valuable at all
when you get started.
The PayPal version of this
was, we started with
power sellers on eBay which
was about 20,000 people.
When we first saw this
happening in December of 99,
January of 2000 right after
we launched,
there was a sense that these
were all,
it was such a small market
it was terrible.
We thought these were
terrible customers to have.
It's just people selling
junk on the internet.
Why in the world do we want
to
be going after this market?
But, you know, there was a
way to get a product that

English: 
was much better for
everybody in that market.
You could, and we got to
something like 25, 30%,
you know, market penetration
in two or three months.
And you got some walk in.
You got brand recognition
and
your able to build the
business from there.
So I always think these,
these very small markets are
quite underrated.
The Facebook version of this
I always give is that you
know if the initial market
of
Facebook was 10,000 people
at Harvard, it went from
zero to sixty percent market
share in ten days.
That was a very auspicious
start.
The way this gets analyzed
in business schools is
always, that's ridiculous,
it's such a small market it
can't have any value at all.
And so, I think the business
school analysis of
Facebook early on, or of
PayPal early on, or
of eBay early on is that the
markets were perhaps, so
small as to have, almost no
value.
And they, they would have
had little value had
they stayed small, but it
turned out they were ways to
grow them concentrically
and, that's what made them,

Turkish: 
yararlı bir ürünü pazara
sokmanın yolu vardı.
2. veya 3. ayda
pazar payının
%25,%30'unu kapmıştık.
İçeri girmiştik.
birazcık marka bilinirliği
oluşmuştu ve
işinizi oradan
sonra büyütebildiniz.
Onun için, hep bunları
düşünürüm,
bu çok ufak pazarlar değersiz
görülür.
Bunun Facebook şekli,
bunu hep söylerim
Facebook'un ilk pazarı
Harvard'daki 10,000 kişiydi,
10 günde 0'dan %60 pazar payına
çıktı.
Çok umut verici bir
başlangıçtı.
İşletme fakültelerinde
bunu incelerler ve diyorlar ki
bu saçma,
o kadar ufak bir pazar ki,
değeri olmaz.
İşletme fakültesinin analizi,
Facebook ilk zamanları,
Paypal ilk zamanları,
eBay ilk zamanları, pazarlar
o kadar
ufaklar ki, neredeyse
hiç değerleri yoktu.
Eğer ufak kalsalardı,
az bir değerleri olurdu, ama
sonuçta onları
dalga dalga büyütmenin
yolları oluştu ve bu onları

English: 
that's what made them so
valuable.
Now I think the opposite
version of this,
is always where you have
super big markets.
And, and I, there's so much,
so many different things
that went wrong with all
the clean tech companies in
the last decade.
But, but, one,
one theme that ran through
almost all of them,
was that they all started
with massive markets.
And every clean tech
PowerPoint presentation that
one saw in the years 2005 to
2008,
which was the clean tech
bubble in Silicon Valley.
Started with, we're in the
energy market,
we're in a market that's
measured in hundreds of
billions of trillions of
dollars.
And then once you're a
minnow in a vast ocean.
That's not a good place to
be.
That means that you have
tons of competitors and
you don't even know who all
the competitors are.
And so you want to be a one
of a kind company,
where it's the only one in a
small ecosystem.
You don't want to
be the fourth online pet
food company.
You don't want to be

Turkish: 
çok değerli yaptı.
Bunun tam tersi ise,
hep büyük pazarlar
olduğu zamanlar.
Ve burada o kadar çok
yanlış giden şeyler var ki,
mesela
son 10 yıldaki temiz enerji
firmaları.
Ama, bir
benzerlik hepsinde vardı,
hepsi büyük pazarla başladı.
2005 ile 2008 arası
gördüğünüz bütün
temiz enerji sunumlarında,
bu arada Silikon Vadisi
temiz enerji balonuydu.
Şöyle başlıyordu, biz
enerji pazarındayız,
bu 100 milyar dolarlık
pazardayız.
Kocaman bir okyanusta
ufacıksanız,
bu iyi bir başlangıç yeri değil.
Bu demektir ki, bir
sürü rakibiniz var ve
bu rakiplerin kimler olduklarını da
bilmiyorsunuz.
Onun için kendinizin farklı
bir şirket olması lazım,
ufacık bir ekosistemdeki
tek bir şirket.
Dördüncü online
evcil hayvan mamacısı
olmak istemezsiniz.
10. ince film

Turkish: 
güneş firması olmak istemezsiniz.
Palo Alto'daki 100.
restoran
olmak istemezsiniz.
Restoran endüstrisi
trilyon dolarlık endüstri,
eğer bir pazar analizi yaparsanız
restoran işi çok iyi bir iş
ve olağan büyük pazarlar
genelde çok fazla rekabet
olduğu manasına geliyor
kendinizi ayrıştırmanız çok zor.
Onun için alışkanlık dışı
ilk fikir
ufak pazarların peşinden gidin
o kadar ufaklar ki, insanlar
farketmiyorlar bile.
İnsanlara mantıklı gelmiyor.
Burada ayağınızı yerleştiriyorsunuz,
ve eğer bu pazarlar genişleyebiliyorsa,
siz de büyük tekel bir iş
olarak genişleyebilirsiniz.
Bu tekel türü işlerin
Tekel işlerinin değişik
özelliklerine
odaklanacağım.
Burada bir formül yok.

English: 
the tenth thin film solar
panel company.
You don't want to be the
100th restaurant in
Palo Alto.
Your restaurant industry is
a trillion dollar industry,
so if you do a market size
analysis you conclude
restaurants are a fantastic
business to go into, and
it's often, large markets,
large existing markets
typically mean that you have
tons of competition, very,
very hard to differentiate.
So the first very
counterintuitive into a idea
is to go after small
markets, often markets that
are so small people don't
even notice them.
They don't think that they
make sense.
That's where you got a
foothold, and
then if those markets are
able to expand,
you can scale into a big
monopoly business.
You know, a second sort of,
the sort of several
different characteristics of
these monopoly businesses,
that I like to focus on.
There's probably no sort of
single formula to it.

Turkish: 
Teknolojide şöyle bir
durum var
teknoloji tarihinde
bazı şeyler sadece bir defa
oluyor ve
bir sonraki Mark Zuckerberg
bir sosyal ağ kurmayacak.
Bir dahaki Larry Page arama
motoru yapmayacak.
Bir dahaki Bill Gates
işletim sistemi yapmayacak.
Bu insanları kopyalıyorsanız,
onlardan birşey öğrenmiyorsunuz.
Ama
kendine has bazı işletmeler var
ve daha önce yapılmamış
bazı şeyleri yapıyorlar,
tekel olma potansiyelleri var.
Anna Karenina'nın ilk satırları şöyle:
mutlu şirketler, pardon, bütün
mutlu aileler.
Bütün mutlu aileler birbirine
benzer.
Ve bütün mutsuz aileler
kendilerine has şekilde
mutsuzlar.
Ve bunun tersi iş dünyasında
doğru,
bütün mutlu şirketler
farklılar çünkü
kendilerine has birşey yapıyorlar.
Bütün mutsuz firmalar birbirine
benzer çünkü hepsi
aynı benzerlikten, yani
rekabetten kaçamıyorlar, ve

English: 
I also ways think that that
in technology there
is always a sense that you
know,
the history of technology is
such that every.
Every moment happens only
once, so you know the next
Mark Zuckerberg won't build
a social network.
The next Larry Page won't be
building a search engine.
The next Bill Gates won't be
building an operating
system.
And if you're copying these
people,
you're not learning from
them.
But it's, and so,
there is always these very
unique businesses that
are doing something that's
not been done before,
end up, end of having the
potential to be a monopoly.
The opening line in Anna
Karenina that all
happy companies, sorry, all
happy families.
All happy families are
alike.
All unhappy families are
unhappy in
their own special way.
And the opposite is true in
business,
where I think all happy
companies are different
because they're doing
something very unique.
All unhappy companies are
alike because they fail to
escape the essential
sameness that
is competition, and so

Turkish: 
teknolojik olarak tekel
olmuş bir firmanın
özelliklerinden birine
kendine has teknolojisi.
Benim böyle çılgınca, biraz da
rastgele
kuralım, bu teknolojinin
en az bir on kat daha iyi olması lazım,
en yakın benzerinden.
Amazon'un 10 kat daha fazla
kitabı vardı,
o kadar yüksek teknolojili değildi,
ama bir yolunu bulup
10 kat daha fazla kitabı
verimli bir şekilde online satabiliyorsunuz.
Paypal'de, Paypal'in
alternatifi
eBay'de para göndermek için
çek kullanmaktı,
7 ila 10 gün içinde
paranızı alabiliyordunuz.
PayPal 10 kat daha hızlı
yapabiliyordu.
Onun için istediğiniz şey
çok kuvvetli bir iyileştirme yapmanız,
ve
bazı açılardan 10 kat gibi.
Tabii ki,
Eğer tamamen yeni birşey
yaparsanız,
sonsuz iyileştirme gibi.
Derim ki,
iPhone çalışan ilk akıllı
telefondu ve
yani demek istediğim,
belki sonsuz değil ama

English: 
one sort of characteristic
of a monopoly technology
company is some sort of
proprietary technology.
My sort of crazy, somewhat
arbitrary,
rule of thumb is you want to
have a technology that's
an order of magnitude better
than the next best thing.
So Amazon had over ten times
as many books,
maybe not that high tech,
but you figure out a way to
sell ten times as many books
in an efficient online way.
You know, PayPal, the
alternative for
PayPal was using checks to
send money on eBay,
took seven to ten days to
clear.
PayPal could do it more than
ten times as fast.
So you wanna have some sort
of very
powerful improvement in some
order, maybe an order of
magnitude improvement on
some key dimension.
Of course, you know,
if you actually come with
something totally new it's,
it's just, it's just like an
infinite improvement.
So I would say the,
the iPhone was the first
smartphone that worked and
so that's, you know that's
like I mean,
I mean maybe not infinite,
but

English: 
it's sort of definitely
order of magnitude or
more of improvement.
So I think, the, the
technology is designed to
give you a massive delta
over, over the next,
the next best thing.
I think, I think there often
are network effects that
can kick in that, really
help.
The thing that's very, and
these,
these lead to monopolies
over time,
the thing that's very tricky
about network effects is,
they're often.
They're often very hard to
get started.
So even though everyone
understands how
valuable they are, there is
always this incredibly
tricky question why is it
valuable to the first person
who is doing something?
Economies of scale, if you
have something of
a very high fixed costs,
very low marginal cost.
That's typically a monopoly
like business.
And then there's this thing
of branding.
Which is sort of like this
idea that gets lodged in
people's brains.
I never quite understand how
branding works, so I never
invest in companies where
it's just about branding.

Turkish: 
en azından 10 kat veya daha
fazla
bir iyileştirmeydi.
Teckonoloji sayesinde
bir önceki şeyten çok çok
daha farklı olabilirsiniz.
Bazı ağ etkileri
başlayabilir, çok
yardım eder.
ve bu
zamanla tekel oluşturan şeyler,
ağ etklierinin püf noktası
genel de
genel de başlatmak çok zordur.
Herkes ne kadar bunların
değerli
olduklarını anlasalarda,
her zaman şu soru var,
niye birşey yapan ilk kişi
için değerli?
Ölçek ekonomisi, eğer
çok yüksek
sabit masraflarınız var ve
çok düşük marjinal masrafınız varsa.
Bu genelde bir tekel
işletmesidir.
Ve bu marka şeyi var.
İnsanların beyinlerinin
içine bu fikir giriyor.
Bu marka işi nasıl çalışıyor
tam anlamadım,
onun için sırf marka
firmalarına yatırım yapmam.

Turkish: 
Ama
gerçekten de değer yaratan
bir şey.
Buna biraz sonra
geri geleceğim, sonra doğru.
Çok çarpıcı şeylerden biri de
genelde yazılım işleri
bir sebepten dolayı, bu şeylerde
çok iyiler.
Özellikle ölçek ekonomisinde
iyiler.
Çünkü yazılımın marjinal
masrafı sıfır.
Onun için yazılım çalışan
birşey elde ederseniz.
Genel de diğer çözümden
çok
daha iyi.
Ve ondan sonra bu ölçek
ekonomisi var,
hızlıca ölçekleyebilirsiniz.
Onun için pazar ufak
başlarsa,
şirketinizi hızlıca
pazarın büyüdüğü
kadar büyütebilirsiniz.
Ve tekel gücünüzü
elinizde tutarsınız.
Bu tekeller hakkındaki
kritik şey
tekelliğe sadece bir an
sahip olmak yeterli değil.
Kritik şey

English: 
But it is, I think,
a real phenomenon that
creates real value.
I think one of the things,
I'm gonna come back to
this a little bit, towards
the end.
But one of the things that's
very striking,
is that software businesses
are often, are, for
some reason, very good at
some of these things.
They're especially good at
the economies of scale part.
Because, the marginal cost
of software is zero.
And so if you get something
that works in software.
It's often significantly
better
than the existing solution.
And then you have these
tremendous economies of
scale, and you can scale
fairly quickly.
So even if the market starts
small,
you can grow your business
quickly enough to stay at
the same size as the growing
market.
And maintain the sort of
monopoly power.
Now, the critical thing
about these monopolies is,
it's not enough to have a
monopoly for just a moment.
The critical thing is to

English: 
have one that lasts over
time.
And so in Silicon Valley
there's always this idea
that you wanna be the first
mover.
And I, I always think it's,
it's, in some ways,
the better framing is you
wanna be the last mover, or
you wanna be the last
company in a category.
Those are the ones that are
really valid.
Microsoft was the last
operating system,
at least for many decades.
Google is the last search
engine.
Facebook will be valuable if
it turns out to be the last,
social networking site.
One way to think of
this last mover of value is
this idea that most of
the value in these companies
exists far in the future.
If you do a discounted cash
flow analysis of a business.
You look at, you have sort
of all these profit streams.
You have a growth rate.
The growth rate's much
higher than
the discount rate.
And so most of the value
exists far in the future.
I did this exercise At
PayPal in March of 2001.
We'd been in business for
about 27 months.

Turkish: 
sürekli devam edebilmesi.
Onun için Silikon Vadisinde
sürekli olarak şu
fikir var: ilk yapan olmalısınız.
Ve hep düşünmüşümdür,
son hareket eden sizin için
daha iyi olabilir, veya
o kategorideki son şirket.
Onlar gerçekten de düzgünler.
Microsoft onlarca sene
son işletim sistemiydi.
Google son arama motoru.
Facebook eğer son sosyal
ağ sitesi olursa
değerli olacak.
Son giren olarak
değeri düşünürsek
bu şirketlerin çoğunun değeri
gelecekte varoluyor.
Eğer bir işin indirgenmiş
nakit akışı analizini yaparsanız
bütün kar kaynaklarına bakıyorsunuz.
Bir büyüme oranınız var.
Büyüme oranı indirgenme
oranından çok daha fazla.
Onun için değerin
çoğu gelecekde bulunuyor.
Ben bunu Mart 2001'de
Paypal'de yaptım.
İşe başlayalı 27 ay olmuştu.

English: 
And we sort of had, the
growth rate was 100% a year.
We were discounting future
cashflows by about 30%.
And it turned out that about
three quarters of
the value of the business,
as of 2001,
came from cash flows in
years 2011 and beyond.
And whenever you do the math
on any of these tech
companies, you get an answer
that's something like that.
So if you are trying to
analyze any other
tech companies in Silicon
Valley, Arabian B, Twitter.
Facebook, any emerging
internet companies,
any of the ones in
Y-Combinator.
The math tells you that
three quarters, 80,
85% of the value is coming
from cash flows in
years 2024 and beyond.
It's very, very far in the
future.
And, so one of the things
that we always overvalue in
Silicon Valley is growth
rates, and
we undervalue durability.
Because, growth is something
you can measure in the here
and now, and you can always
track that very precisely.
The question of whether a
company's still gonna be
around a decade from now.

Turkish: 
Ve bizim yıllık 100% büyüme
hızımız vardı.
Gelecek nakit akışlarını %30
indiriyorduk.
Ve işimizin 2001 yılındaki
değerinin %75'i,
2011 ve sonrasındaki
nakit akışlarından geldi.
Ve ne zaman bu teknoloji
şirketleriyle ilgili matematiği
yapınca, böyle bir cevap
alıyorsunuz.
Eğer siz başka teknoloji
firmalarını incelemeye çalışıyorsanız,
Silikon Vadisindeki firmaları,
Airbnb, Twitter,
Facebook, büyüyen internet
şirketleri,
ve Y combinatör'ün şirketleri.
Matematik şunu söylüyor:
değerin %75'i, %80'i, %85'i
2024 ve sonrasındaki
nakit akışından geliyor.
Çok çok uzak gelecekte.
Onun için bizim Silikon vadisinde
hep fazla
değerlediğimiz şey büyüme hızları, ve
dayanaklılığa daha az değer veriyoruz.
Çünkü büyümeyi şu anda, burada
ölçebilirsiniz, ve çok net olarak
takip edebilirsiniz.
Bu şirket 10 sene sonra
etrafta
olacak mı sorusu.

Turkish: 
Ve aslında bu
değer denklemini etkiliyor
ve bu daha çok. görüşle alakalı
Onun için bu tekellerin
özelliklerini baktığımızda,
kendine has teknoloji,
ağ etkileri, ölçek ekonomisi,
Bu özelliklerin bir pazar ele
geçirildiğinde
var olduğunu düşünün.
Tabii ki bir de,
bunlar zamanla devam edecekler mi
diye düşünmeniz lazım.
Onun için bütün bu
özelliklerin
bir de zaman boyutu var.
Ağ etkilerine zaman yarıyor,
ağ ölçeklendikçe
ağ etkisi daha kuvvetleniyor, ve
eğer bir ağ etkisini kullanan
işiniz varsa
bu genelde büyüyebilir ve
zamanla kuvvetli bir tekel olabilir.
Özel teknoloji her zaman
biraz daha
hassas,
onun için en azından 10 kat daha
kuvvetli birşey istersiniz.
Bugünkü en iyi şeye nazaran.
Ve böyle insanların dikkatini
çekiyorsunuz.
En başta böyle
açılım yapıyorsunuz.

English: 
That's actually what,
what dominates the value
equation and
that sort of is a much more
qualitative sort of a thing.
And so if we, if we went
back to this idea of these
characteristics of monopoly,
proprietary technology,
network effects, economies
of scale, You can think
of these characteristics as
ones that exist at a moment
in time when you capture a
market and take it over.
But you also want to think
about,
are these things going to
last over time.
And, so, there's a time
dimension to all these
characteristics.
So, net worth effects also
have a great time element,
where as the network scales
the network
effects actually get more
robust, and so
if you have a network effect
business that's often one
that can become a bigger and
stronger monopoly over time.
Proprietary technology is
always a little bit of
a tricky one, so
you want something that's
order magnitude better.
Than, the state of the art
in the world today.
And that's how you get
people's attention.
That's how you initially
break through.

Turkish: 
Ve o zaman, başkası
tarafından da geçilmek istemezsiniz.
Onun için inovasyon'un hep
alanları var,
çok bir iyi bir buluştu, ama
kimse para kazamadı.
Biliyorsunuz,
1980'lerde ki üretime bakalım.
O zaman
daha iyi bir disk yapabilirdiniz,
herkesten daha iyi bir hard
disk yapabilirdiniz.
Bütün dünyayı ele
geçirebilirdiniz.
Sonra 2 sene sonrası birisi gelir ve
sizinkinin yerine geçerdi.
15 sene boyunca,
çok iyileştirilmiş hard diskler oldu,
kullanıcılar için muazzam
yararlıydı, ama
bu şirketleri başlatan
insanlara yararı olmadı.
Onun için hep yeni teknolojiler
için şu soru var,
şunu anlatmalısınız,
niye sizin teknolojiniz devamlı olacak,
en azından sonuncu keşif
uzun zaman
kullanılabilecek.
Ve bunu geliştirmeye
devam ettiğinizde, kimse
sizi yakalayamayacak.
Onun için şöyle bir yapınız varsa
gelecekte bol bol buluş oluyorsa

English: 
But then, you don't wanna be
superseded by somebody else.
And so there are all these
areas of innovation where,
there was tremendous
innovation, but
no one made any money.
So, you know?
Describe manufacturing in
the 1980's.
You could im-,
you could do a better disk,
build a better disk drive
than anybody else.
You could take over the
whole world.
And two years later someone
else would come along and
replace yours.
And the course of 15 years,
you got vastly improved disk
drives, so
it had great benefit to
consumers, but it didn't
actually help the people who
started these companies.
And so there's always this
question about having a huge
breakthrough in technology,
but then also being able to
say, explain why, yours will
be the last breakthrough, or
at least the last
breakthrough for
a long time, or when you
make a breakthrough.
And then you can keep
improving on it
at a quick enough pace that
no one can ever catch up.
So, if you have a structure
of structure of
the future where there's a
lot of innovation and

English: 
other people will come up
with new things in
the thing you're working on.
That's great for society.
It's actually not that good
for
your business, typically.
And then economies of scale,
we've already talked about.
So I think this last mover
thing is very critical.
I'm always, you know,
I don't wanna overdo the
chess analogies, but
the first mover in chess is
someone who plays white.
White is about a 1/3 of a
pawn advantage, so
there's a small advantage to
going first.
You wanna be the last mover,
who wins the game, so
there's always the,
Capablanca world champion,
Capablanca must begin by
studying the end game, and
I do think that's, while I
wouldn't say that's the only
thing you should study.
I think the sort of
perspective of
asking these questions, why
will this still be
the leading company 10, 15,
20 years from now, is a,
is a really critical one to
try to think through.
Let me, let me sort of,
I want to sort of go in two
slightly other directions

Turkish: 
ve insanlar sürekli olarak
sizin konunuzla alakalı olarak
yeni şeyler yapıyorlarsa,
Bu toplum için çok iyi.
Ama sizin işiniz için
iyi değil.
Ve ölçek ekonomisi,
daha önce konuştuk.
Bu son hareket etmek
gerçekten de kritik.
Biliyorsunuz, ben hep
satranç örnekleri fazla
vermek istemiyorum, ama
satrançta ilk hareket
eden beyazdır.
Beyaz'ın 1/3 oranında
piyon avantajı vardır,
onun için ilk hareket etmenin
biraz faydası var.
Siz en son hareket etmek isteyen
olmalısınız, oyunu kazanan,
Capablanca dünya şampiyonu,
Capablanca oyunun sonunu
düşünerek başlamalı, ve
bu tek düşündüğünüz
olmamalı
Bu soruları
sorma açısından, niye
bu firma 10, 15, 20 sene sonra
çok kritik olacağını düşünmek
lazım.
Bana
Bu tekel'e karşı rekabet
fikrinde birazcık

English: 
with this monopoly vs
competition idea.
And I think so I think this
is the, the central idea,
in my mind for, for business
for starting business for
thinking about them and
there are some, interesting
perspectives I think it
gives on the whole you know,
on the whole history of
innovation and
technology and science.
Because, yeah we've, we've
lived through,
250, 300 years of incredible
technological progress in
you know many, many
different domains.
You know, steam engine to
railways to
telephones, refrigeration,
household appliances,
you know the computer
revolution, aviation.
All sorts of different areas
of
technological innovation and
then there's sort of
analogous thing that one can
say about science,
where we've lived through
centuries of enormous
amounts of innovation in
science as well.

Turkish: 
farklı yöne ilerleyeceğim.
Bu merkezi fikir,
benim zihnimde, şirketleri
kurmak için,
şirketler hakkında düşünmek
için,
bu değişik görüş açıları
sağlıyor,
bütün dünya buluş ve
teknoloji ve bilim tarihinde.
Biliyorsunuz
250, 300 sene muazzam bir
teknoloji
gelişmesi oldu, farklı
farklı alanlarda.
buhar motorlarından
demiryollarına
telefonlardan, soğutmaya,
ev eşyalarından
bilgisayar devrimine, havacılığa.
Bütün bu teknolojik buluşun
farklı alanları
ve böyle
bilimle alakalı olarak
örnekler var.
yüzyıllar boyunca inanılmaz
buluşlar
oldu bilimde.

English: 
And the thing that I think
people always miss when
they think about these
things is that because X and
Y are independent variables,
some of these things can be
extremely valuable
innovations.
But the people who invent
them,
who come up with them, do
not get rewarded for this.
And certainly, you can go
back to, you need to
create X dollars in value,
you create Y percent of X.
I would suggest that the
history of science has
generally been one where Y
is 0% across the board.
The scientists never make
any money.
They're always deluded into
thinking that they live in
a just universe that will
reward them for
their work and for their
inventions.
And this is probably the
fundamental delusion that
scientists tend to suffer
from in our society.
And even in technology,
there are, sort of,
many different areas of
technology,
where there were great
innovations that created
tremendous value for
society.

Turkish: 
Ve insanların sürekli
göz ardı ettiği birşey de,
bu konuları düşünürken
X ve Y bağımsız değişken oldukları;
için, bazı şeyler
inanılmaz değerli buluş
olabilirler.
Ama bunları bulan kişiler,
bunları geliştiren, bunun
için ödüllendirilmiyor.
Ve geri gidebilirsiniz,
X dolar değer yap, X'in
Y kadar yüzdesini kap.
Bence bilim tarihinde
Y genelde %0 olmuştur.
Bilimciler asla para
kazanmıyorlar.
Her zaman kendi
çalışmaları ve niyetleri
için ödüllendirilecekleri
bir evrende yaşadıklarını
zannediyorlar.
Ve bu temel yanılgıdan
toplumuzdaki bilim insanları
zarar görüyor.
Teknoloji de bile,
teknolojinin bir çok alanı var,
büyük buluşlar toplumda
büyük değerler yarattı.

Turkish: 
Ama insanlar bu değerden
pek birşey
kazanamadılar.
Onun için teknoloji
ve bilim tarihi
bu açıdan incelenince
ne kadar değer kapıldı.
Ve bazı sektörlerde
insanlar hiç bir şey kazanamadı.
20. yüzyılın en akıllı
fizikçisisiniz, özel göreceliği
buluyorsunuz,
genel göreceliği buluyorsunuz.
Milyarder olmuyorsunuz,
milyoner bile olmuyorsunuz.
Bir şekilde böyle olmuyor.
Demir yolları, çok değerli.
Çoğu iflas etti
çünkü çok fazla rekabet vardı.
Wright kardeşler, ilk uçağı
uçuruyorsunuz,
hiç para kazanmıyorsunuz.
Bu endüstrilerin
bir yapısı var ve çok önemli.
Çok az olan şeyler
genelde başarı durumları.

English: 
But the people did not
actually capture that much
of the value.
And so I think there is a
sort of whole history of.
Science and
technology that can be told
from the perspective of
how much value was actually
captured.
And certainly, there are
entire sectors where
people didn't capture
anything.
So you're the smartest
Physicist of the 20th
century, you come up with
special relativity,
you come up with general
relativity.
You don't get to be a
billionaire,
you don't even get to be a
millionaire.
It somehow doesn't work that
way.
The railroads, incredibly
valuable.
Most of them just went
bankrupt,
because there was too much
competition.
Wright brothers, you fly the
first plane,
you don't make any money.
And so I think there is sort
of a structure to
these industries, that's
very important.
And I think the thing that's
actually rare,
are the success cases.

Turkish: 
Onun için tarihi düşününce,
250 yıllık tarihi,
Y neredeyse hep %0.
Bilimde hep sıfır.
Teknoloji de neredeyse hep sıfır, ve
insanların para kazanması çok nadir.
Biliyorsunuz,
18. yüzyıl sonu, 19. yüzyıl başı,
ilk endüstriyel devrim
tekstil fabrikaları, buhar motoru,
otomatize şeylerdi.
Ve sürekli olarak geliştirmeler vardı,
insanlar fabrikaların
verimliliğini
arttırdı, ve üretimin.
Her sene %5 ila %7 hızında
Senelerce, on yıllarca.
60, 70 yıl boyunca
inanılmaz gelişim oldu, 1780'den
1850'ye.
Ama 1850'de bile, İngiltere'deki
varlığın çoğu aristokrasideydi.
Çalışanlar
çalışanlar çok kazanmadılar,
kapitalistler de para
kazanmadı.
Hepsi rekabete gitti.
Yüzlerce insan
bu tekstil fabrikalarını
yönetiyorlardı.
Öyle bir endüstriydi ki,
rekabetin yapısı
insanların para kazanmasını
engelledi.

English: 
Most the, so it's actually
unique when you really think
about the history in this,
in this 250 year sweep,
it's unusual, Y is almost
always zero percent.
It's always zero in science.
It's almost always in
technology, and
so it's very rare where
people made money.
You know, the early,
the late 18th, early 19th
century, the first
industrial revolution was
textile mills, steam engine,
the sort of automated
things.
And you had these relentless
improvements,
that people improved
efficiency of
textile factories,
manufacturing generally.
At a clip of 5 to 7% every
year.
Year after year, decade
after decade.
You had 60, 70 years of
tremendous improvement from
1780 to 1850.
But even in 1850, most of
the wealth in Britain
was still held by the landed
aristocracy.
The workers didn't, you
know,
the workers didn't make that
much,
the capitalists didn't make
that much either.
It was all competed away.
There were hundreds of
people running textiles
factories.
It was an industry that
just,
the structure of the
competition prevented people
from making any money.

Turkish: 
Benim kafamda
tarihte, son 250 yıllık
tarihte sadece iki
genel kategori var,
insanlar birşeyler yaptı
ve para kazandılar.
Bunlardan bir tanesi
böyle dikey  entegre olmuş
karışık tekeller,
2. endüstriyel devrimde, 19. yüzyılın
sonlarında
yaptılar ve 20. yüzyılı
başlattı.
Mesela Ford gibiydi,
Standard Oil gibi dikey
entegre olmuş firmalardı.
Ve bu dikey entegre
tekellerin
ihtiyacı çok karışık
bir koordinasyon yapısıydı.
Bir çok farklı parçayı
doğru şekilde oturtmanız lazımdı,
bunları birleştirdiğiniz de
çok büyük avantajınız vardı.
Bu aslında şaşırtıcı şekilde
çok az yapılıyor.
Bu herhalde insanların
çok değer çıkarabilecekleri
bir iş.
Genelde çok sermaye gerektiriyor.
Yaşadığımız kültürde,

English: 
And so I think there are, in
my mind,
there probably are only two
broad categories in
the entire history, the last
250 years,
where people have actually
come up with new things, and
made money doing so.
One is these sort of
vertically integrated
complex monopolies which
people did build in
the second industrial
revolution at the end of
the 19th and started the
20th century.
And so this was like Ford,
it was the vertically
integrated oil companies
like Standard Oil.
And what these vertically
integrated monopolies
typically required was this
very complex coordination.
You've got a lot of pieces
to fit together in
just the right way, when you
assembled it,
you had a tremendous
advantage.
This is actually done
surprisingly little today.
And so I think this is sort
of a business form that
when people can pull it off
is very valuable.
It's typically fairly
capital intensive.
We live sort of in a, in a
culture where is very hard

Turkish: 
çok karışık şeylerin
satın alması çok zor ve
bunları yapmak çok
uzun sürüyor.
Ama,
arkadaşım Elon Musk'ı düşününce
Paypal'daki başarısından
Tesla ve Space X'e,
bu şirketlerin özelliği
karışık dikey
entegrasyon tekel yapısıydı.
Tesla veya Space X'e bakarsanız,
sadece bir tane mi buluş vardı?
Bir çok alanda buluş yaptılar.
Tek bir 10 çarpanlı bir buluşun
ve pil depolamanın,
roketlerle ilgili bir şey bulmaları.
Ama
tek bir tane muazzam buluş yoktu, ama
etkileyici olan bütün bu
parçaları birleştirmek, ve bunu
rakiplerine nazaran daha dikey
entegre etmeleriydi.
Tesla,
araba satıcılarını da entegre etti,
bütün parayı çalmayacaklardı,
ABD araba endüstrinin kalanında
olduğu gibi.
SpaceX,

English: 
to get people to buy into
anything that's super
complicated, and it takes
very long to build.
But I, you know,
when I sort of think about
my colleague Elon Musk
from PayPal success with
Tesla and Space X, I think
the key to these companies
was the complex vertically
integrated monopoly
structure they had.
So if you sort of look at
Tesla or Space X you ask,
you know, was there sort of
single breakthrough?
They certainly innovated on
a lot of dimensions.
I don't think there was
a single tennex breakthrough
and battery storage,
or you know, maybe working
on some things in rocketry.
But they hadn't,
there was no sort of single
massive breakthrough, but
what was really impressive
was integrating all these
pieces together, and doing
it in a way that was more
vertically integrated than
most of their competitors.
So, Tesla,
you also integrated the car
distributors, so
they wouldn't steal all the
money, as has happened with
the rest of the car industry
in the US.
Or SpaceX, you basically
pulled in

Turkish: 
bütün taşeronları birleştirdiniz, böylece
büyük havacılık firmaları
tek bir taşerondan
tekel karıyla hizmet alıyorlardı,
ve entegre havacılık
firmalarının para kazanması
çok zordu.
Dikey entegrasyon,
teknolojik ilerlemenin
çok fazla keşfedilmemiş bir şekli,
insanlar daha inceleyerek daha
iyi şeyler yaparlar.
Ve yazılımla alakalı
birşey var, çok kuvvetli kılıyor.
Yazılımın muazzam ölçek
ekonomisi var,
düşük marjinal masraflar ve
bu byte dünyası ile ilgili birşey
var,
atom dünyasında olmaya, çok hızlı bir
şekilde kabul görebiliyorsunuz.
Hızlı kabul görme
pazarları ele geçirmek için çok önemli
çünkü
ufak bir pazarınız varsa,
kabul edilme hızınız çok yavaşsa,
başka insanların
pazara girmesi ve sizler rekabet
etmesi için zamanı olacak.
Ama ufak veya orta büyüklükte
bir pazar varsa, ve
hızlı kabul görme hızınız varsa,
Bu pazarı şimdi ele geçirebilirsiniz.
Ve bu

English: 
all the subcontractors where
most of the large aerospace
companies have single source
subcontractors that are able
to sort of charge monopoly
profits, and
make it very hard for
the integrated aerospace
companies to make money.
And so vertical integration
I think is sort of a very
under explored modality of
technological progress,
that people would do well to
look at more.
And then I think there is,
there is something about
software itself that's very,
very powerful.
Software has these
incredible economies of
scale, these low marginal
costs and there is something
about the world of bits, as
opposed to the world of
adams, where you can often
get very fast adoption.
And, and the fast adoption
is critical to capturing and
taking over markets because
even if you
have a small market if the
adoption rate is too slow,
there'll be enough time for
other people to
enter that market, and
compete with you.
Whereas if you have a small
to mid size market, and
have a fast adoption rate.
You cannot take over this
market.
And so I think this is

Turkish: 
Silikon Vadisinin çok iyi
yapmasının sebeplerinden biri, ve
yazılım endüstrisinin
çok iyi olmasının niyesi.
Ve önermek istediğim,
size bırakmak istediğim
bir sürü farklı rasyoneller var,
niye bazı şeyler böyle diye,
veya niye böyle olmadılar diye.
Ve bu rasyoneller
sürekli olarak X dolar değer yaratıp
Y doları kazanma sorusunu
kapsamıyorlar.
Ve bize söylenen
sebep,
bilimciler para kazanmakla
ilgilenmiyorlar.
Bunu hayırsever
sebeplerle yapıyorlar, ve
para ile motive oluyorsan,
iyi bir bilim insanı değilsin.
Ben insanlar her zaman
para ile motiveli filan demiyorum.
Ama rasyonelleştirmeyi
biraz daha eliştirmeliyiz.
Sormalıyız, bu rasyonelleştirme
Y'nin %0 olduğu gerçeğini mi örtüyor.
Ve bilim insanları
bütün buluşun rekabete girdiği
bir dünyada yaşıyorlar ve
ve hiçbir buluştan direk
olarak kazanamıyorlar.

English: 
one of the reasons Silicon
Valley has done so well, and
why software has been this
phenomenal industry.
And what I, what I would
suggest, what I would want
to leave you with is there
are sort of these different
rationalizations people give
for why certain things work,
and why certain things don't
work.
And I think these
rationalizations always
obscure this question of
creating X dollars in value,
and capturing Y percent of
X.
So the science
rationalization we're
always told, is that
the scientists aren't
interested in making money.
They're doing it for
charitable reasons, and that
you're not
a good scientist if you're
motivated by money.
And I'm not even saying
people should
always be motivated by money
or something like this.
But I think we should be a
little more critical of this
as a rationalization.
We should ask, is this a
rationalization
to obscure the fact that Y
equals zero percent.
And the scientists are
operating in this sort of
world where all the
innovation is
effectively competed away,
and
they can't capture any of it
directly.

Turkish: 
Yazılımda şöyle bir bozulma oluyor,
insanlar yazılımda çok para
kazandıkları için
bunun dünyadaki en önemli
şey olduğunu söylüyoruz, nokta.
Eğer Twitter'dakiler milyar
dolar yapıyorlarsa,
Twitter Einstein'in yaptığı
herşeyden daha değerli.
Bu tür rasyonalizasyonun yaptığı
X ve Y bağımsız değişkenler.
Bazı işlerde X'in önemli
parçasını kapıyorsunuz, bazılarında
kapmıyorsunuz.
Onun için, buluş tarihinde
mikroekonomi,
bu endüstrilerin şekilleri
çok önemliydi.
çok önemliydi.
Ve bazı insanların
muazzam servet yaptıkları
hikaye var, çünkü
doğru yapılı endüstrilerin
içindeydiler, ve
bazıları hiçbirşey kazanmadı, çünkü
çok rekabet isteyen şeylerin içindelerdi.

English: 
The software distortion that
often happens,
is because people are making
such a vast fortunes in
software, we infer that this
is the most
valuable thing in the world
being done full stop.
And so if people at Twitter
make billions of dollars,
it must be that Twitter is
worth far more than anything
that Einstein did.
What that sort of
rationalization tends to
obscure, is again that X and
Y are independent variables.
And there are these
businesses where you
capture a lot of X and there
others where you don't.
And so, I do think the
history of innovation has
been this history where the
microeconomics,
the structure of these
industries has mattered
a tremendous amount.
And when there is sort of
this
story where some people have
made vast fortunes, because
they were in industries with
the right structure, and
other people made nothing at
all, because they were in
these sort of very
competitive things.

Turkish: 
Ve bunu böyle mantık çerçevesine
koymamalıyız.
Bunu daha iyi anlamaya değer.
Son olarak, şu konuyu
geri döneyim,
hep karşımızda olan
rekabetin kaybedenler için
olduğu fikri.
Kışkırtıcı bir
başlık, çünkü
biz kaybedenleri genelde rekabet
edemeyen olarak algılarız.
Kaybedenler böyle takıp sporlarında
yavaşlar, lise de koşu takımında,
standard testlerde idare eden,
doğru okullara giremeyen.
Hep kaybedenleri rekabet
edemeyen olarak düşünürüz,
ve bunu tekrar düşünmemizi
istiyorum,
tekrar değerlendirip
rekabet etmemenin mümkün
olup olmadığını düşünün.
Bunu
biz anlamıyoruz
tekel rekabet ikilemini.
Bu
bunu niye anlamıyorsunuz,
çünkü insanlar yalan söylüyorlar.
Çarpıtılmış.
Hep böyle buluş tarihi var ve

English: 
And we shouldn't just
rationalize that away,
I think it's worth
understanding this better.
And then finally, let me
come back to this
sort of overarching theme
for
this talk, this competition
is for losers idea.
Which is always a
provocative way to
title things, because we
always think of
the losers as the people who
are not good at competing.
We think of the losers as
the people who are slow on
the sports team, on the
track team in high school,
or who do a little bit less
well on the standardized
tests, and don't get into
the right schools.
So we always think of losers
as people who can't compete,
and I want us to really
rethink,
and revalue this and
consider whether it's
possible that competition
itself is off.
That we've sort of, it's not
just the case and
we don't understand this
monopoly competition
dichotomy intellectually.
So that's, sort of,
why you wouldn't understand
intellectually,
because people lie about it.
It's distorted.
We have all these history of
innovation

English: 
rationalizes what's
happening in all these very,
very strange ways.
But I think it's more than
just an intellectual blind
spot, I think it's also a
psychological blind spot
where we find ourselves, you
know, very attracted to
competition in one form or
another.
We find it reassuring if
other people do things.
The word ape, already in the
time of Shakespeare,
meant both primate and
imitate.
And there is
something about human nature
that's deeply mimetic.
Imitative.
Apelike, sheeplike,
lemminglike, herdlike.
And it's this very
problematic thing that we
need to always think through
and try to overcome.
And there is always this
question about
competition as a form of
validation.
Where we go for
things that lots of other
people are going for,
and it's not that there is
wisdom in crowds, it's
not when lots of people are
trying to do something that,
that's proof of it being
valuable.
I think it's when lots of
people are trying to do
something that is often
proof of insanity.

Turkish: 
olanları çok garip bir şekilde
mantık çerçevesine oturtturuyorlar.
Ama bence bir zihinsel
kör noktanın da ötesinde,
psikolojik bir kör noktada
kendimizi buluyoruz, rekabetin
şu veya bu şekline ilgi duyuyoruz.
Başkaları da aynı şeyi yaparsa
huzur duyuyoruz.
Maymun kelimesi, Shakespeare
zamanında bile,
hem hayvan hem de taklit
demekti.
Ve
insan doğasında taklitçi bir şey var.
Taklitçi
Maymun gibi, koyun gibi, sürü gibi.
Ve bu sorunlu şeyi düşünmeli
ve üzerinden gelmeliyiz.
Ve hep şu soru var
rekabet bir onay gibi.
Birçok insanın yaptığı
şeyleri yapmak gibi,
toplulukta akıl olduğu için değil de,
insanlar birşeyle uğraştıkları için değil de,
bu değerli olduğunun kanıtı.
Birçok insan birşeyi
yapmaya çalışınca
genelde deliliğin kanıtı.

Turkish: 
Her yıl Los Angeles'a taşınıp
film yıldızı
olmaya çalışan 20000 insan var.
20 tanesi oluyor.
Olimpiyatlar biraz daha iyi
çünkü hızlıca iyi olup olmadığınızı
anlayabilirsiniz,
topluma daha az zarar veriyor.
Biliyorsunuz
Eğitim tecrübesi,
Stanford öncesi eğitim tecrübesi
Bunun rekabetçi olmayan
bir tanımı var
buradaki insanların çoğunun
taramalı tüfeği vardı ve
yay ve oklu insanlarla rekabet ediyorlardı.
Tamamen bir paralel
rekabet değildi
siz orta okul ve lisedeyken.
Her zaman şu soru var,
ilerledikçe turnuvanın
manası kalıyor mu?
Şu soru var,
insanlar master yaparlarsa veya
post doktora eğitim alırlsa,
rekabetin yoğunluğu değer mi?
Henry Kissinger'ın Harvard'da
beraber çalıştığı hocalarla
ilgili bir sözü var.
Savaşlar çok vahşiydi çünkü

English: 
There are twenty thousand
people a year who move to
Los Angeles to become movie
stars,
about 20 of them make it.
I think the Olympics are a
little bit better,
because you can figure out
pretty quickly whether
you're good or not, so
there's a little bit less of
a dead weight loss to
society.
You know?
>> You the sort of
educational experience at
a place, the pre Stanford
educational experience.
There's always sort of
a non-competitive
characterization, where I
think most of the people in
this room had machine guns,
that were competing with
people with bows and arrows.
So it wasn't exactly a
parallel competition when
you were in junior high
school and high school.
There's always a question,
does the tournament make
sense as you keep going?
And there is always this
question if people go on to
grad school, or
post doctoral educations,
does the intensity of
the competition really make
sense?
There's the classic Henry
Kissinger line
describing his fellow
faculty at Harvard.
That the battles were so

Turkish: 
kazanılacaklar çok azdı.
Birazcık akademik dünyayı anlatıyor.
Ondan sonra bunu bir seviye de
düşünüyorsunuz,
bu deliliğin tanımı.
Niye insanlar çok az kazanılacak birşey varken
deli gibi
savaşıyorlar?
Ama aynı zamanda,
o anki durumun mantığı.
Kendinizi diğer insanlardan çok
farklı gösteremediğiniz zaman.
Farklılıklar,
nesnel farklılıklar çok ufak.
Çok sıkı birşekilde
rekabet etmelisiniz ki,
şu veya bu
fark oluşsun, genelde de
gerçek değil hayali oluyor.
Her zaman bir kişisel hali var
ben çok takipçiydim,
8. sene yıllığında
arkadaşlarımdan bir tanesi
şöyle yazmıştı,
4 sene içinde Stanford'a 2. sınıf
öğrencisi olarak gireceğini
biliyorum, Stanford'a gittim
4 sene sonra.
Ondan sonra Stanford hukuk
fakültesine gittim
Büyük bir New York hukuk firmasında
çalışmaya başladım,
dışarıdaki herkes girmek
istiyordu.
İçerideki herkeste çıkmak
istiyordu.

English: 
ferocious, because the
stakes were so small.
Describing sort of academia.
And you start to think on
one level this is
a description of insanity.
Why would people fight like
crazy when the stakes are so
small?
But it's also,
I think simply a function of
the logic of the situation.
When it's really hard to
differentiate yourself from
other people.
When the differences are,
when
the objective differences
really are small.
Then you have to compete
ferociously to maintain
a difference of one sort or
another, that's often more
imaginary than real.
There's always a sort of a
personal version of
this that I tell where I was
sort of hyper tracked.
My 8th grade junior high
school yearbook,
one of my friends wrote in,
I know you'll get into
Stanford in four years
as a Sophomore, sort of when
it is going to Stanford four
years later, the end of high
school.
Went to Stanford Law School.
You know, ended up at a big
law firm in New York,
where from the outside
everybody wanted to get in.
On the inside everybody
wanted to leave.

Turkish: 
Ve bu çok garip bir durumdu,
bunun en iyi fikir olmadığını
farkettim,
7 ay, 3 gün sonra işi bıraktım.
Ofisten birisi bana dedi ki,
senin istifa ettiğini görmek
güven verici, Peter.
Bunun mümkün olduğunu
düşünemiyordum, Alcatraz'dan
kaçmanın.
Tabii ki, yapmanız gereken
tek şey
kapıdan çıkıp bir daha
geri gelmemekti.
Ama insanların çoğunun
kimlikleri
bu rekabetleri kazanmak ile
harmanlanmış olduğu için,
önemli olanı unuttular.
Değerli olanı.
Rekabet ne alanda çalışıyorsanız
sizi daha iyi yapar.
Çünkü rekabet ederken,
etrafınızdaki insanlarla
kendinizi karşılaştırıyorsunuz.
Anlamaya çalışıyorsunuz,
yanımdaki kişiyi nasıl geçerim?
Onların yaptıkları birşeyi
daha iyi
nasıl yaparım.
Ve o şeyde daha iyi olacaksınız.
Ben bunu sorgulamıyorum,
inkar etmiyorum.
Ama daha büyük soruları
sormama pahasına
oluşuyor,

English: 
>> And it was this very
strange dynamic, where after
I sort of realized that this
was not the best idea,
and left after seven months
and three days.
You know, one of the people
down the hall from me told
me, it's really reassuring
to see you leave, Peter.
I had no idea that it was
possible to
escape from Alcatraz.
Which of course, all you had
to do was go out the front
door and not come back.
But so much of people
identities got
wrapped in winning these
competitions,
that they somehow lost site
of what was important.
What was valuable.
And you know, competition
does make you better
at whatever it is you're
competing on.
Because when you're
competing,
you're comparing yourself
with the people around you.
You're figuring out,
how do I beat the people
next to me?
How do I do somewhat better
at whatever it
is they're doing.
And you will get better at
that thing.
I'm not questioning that,
I'm not denying that.
But, it often comes at this
tremendous price that you
stop asking some bigger
questions,

English: 
about what's truly important
and truly valuable.
And so I would say, don't
always go through the tiny
little door that everyone's
trying to rush through.
Maybe go around the corner,
and
go through the vast gate
that no one's taking.
Thank you very much.
I guess there's time for,
do you want to take a few
questions?
>> Sorry?
>> Oh yes, people want to
take,
I'll take a few questions
with few minutes time.
Yeah, go ahead.
>> Since, yeah, as you
mentioned,
you already mentioned
further competition often
look similar because the
narrative of
people tell our selves.
Do you have any ways to
easily determine the
difference when your
looking at an idea that is
better than your own idea?
>> Well I'd say the question
I always try to focus on is
what is the actual market?
So not what's the narrative
of the market,
because you can always tell
a fictional story about
a market that's much bigger
or much smaller.
But what is the real
objective market?
So, it's always, yeah, you
always try to figure it out.
And you realize people have

Turkish: 
gerçekten de önemli olan
ve değerli olan nedir.
Onun için,
herkesin gitmek istediği
o daracık kapılara gitmeyin.
Köşeden dönün ve
kimsenin girmediği o kocaman
kapıdan girin.
Teşekkürler
Sanırım zamanımız
bir kaç soru cevaplar mısınız?
affedersiniz
evet,
Bir kaç dakika için bir kaç
soru cevaplayacağım.
Evet, buyrun.
Demiştiniz ki
rekabet genelde
benzer oluyor çünkü
kendimize söylediğimiz
hikayelerden dolayı.
Kolayca
aradaki farkı bulmaya yardım
edecek yönteminiz var mı
kendi fikrinizden daha iyi
bir fikre baktığınızda?
Ben her zaman
asıl pazara odaklanıyorum.
Pazarın hikayesine değil de,
çünkü her zaman başka bir pazar
hakkında
daha büyük ve daha küçük
olması ile ilgili birşey söylebilirsin.
Ama nesnel gerçek pazar nedir?
Hep onu anlamaya çalışıyorsun.
Ve o zamanların bazı şeyleri
değiştirmek için

English: 
incentives to powerfully
distort these things.
Yeah?
>> Which of the aspects of
monopolies that you
mentioned would you say
>> Well
they have network effects
with the ad network.
They had proprietary
technology that gave them
the initial lead, because
they had the page
rank algorithm which was
sort of, an order of
magnitude better than any
other search engine.
You have economies of scale,
because of the need to store
all these different sites.
And at this point, you have
brand, so
Google has all four.
Maybe the proprietary
technology's somewhat
weaker at this point.
But, definitely, it had all
four, and
maybe three out of four now.
Yeah.
>> How does this apply to
and, second, what's it like.
The seconds what?
>> What's with the i-Phone?
>> That's
sort of a set of companies
that are doing
different copycat payment
systems on mobile phones.
There's Square, there's
PayPal.
They just have sort of
different shapes.
That's how they
differentiate themselves.

Turkish: 
bir teşviği var.
Evet,
Tekellerin hangi
özelliği Google'da var?
reklam ağları ile bir ağ etkisi var.
Kendilerine öne çıkaran
bir has teknolojileri
vardı çünkü
sayfa sıralama algoritmaları vardı,
diğerlerine nazaran 10 kat daha
iyiydi.
Ölçek ekonomisi var,
bu bütün siteleri kaydetmek için
Ve şu anda, marka var
Google 4'üne de sahip.
Belki kendine has teknoloji
biraz
daha zayıf bu noktada.
Kesinkez, 4 tanesine sahipti
belki şu anda 4 taneden 3'üne sahip.
Evet
Bu nasıl ikinciye uygulanıyor?
İkinci ne?
iPhone ile
Bir sürü şirket var
cep telefonlarında birbirinin
benzeri ödeme sistemleri var.
Square, Paypal.
Farklı şekilleri var.
Kendilerini böyle farklı kılıyorlar.

English: 
One is a triangle, one is a
square.
And so you know...
>> Maybe at some point the
apes weren't out of shape or
something like that.
But I think, pounds here we
started with focus on
the intelligence community
which is small sub-market,
you had a proprietary
technology that used
a very different approach.
Were it was focused on the
human
computer synthesis rather
than the substitution,
which I think is the
dominant paradigm.
So there's a whole set of
things I would say on
the market approach, and on
the proprietary technology.
Yes?
>> When you have design
thinking methodology in
a start-up thinking, which
is used to mitigate risk by
not creating things that
people don't want.
But I think young innovators
have inspiration create
complex systems that last's
through time.
>> Could you repeat the
question?
>> Yeah.
So the quest is what do I

Turkish: 
Biri üçgen, diğeri kare.
Ve biliyorsunuz
Bir noktada maymunlar
formdalardı veya
benzer birşey.
Palantir'de biz
en başta istihbarat topluluğu
ile başladık, ufak bir pazar
kendine has teknoloji vardı
çok farklı bir yaklaşımı vardı.
ve insan bilgisayar
sentezine yoğunlaştı, piyasadaki
hakim duruma karşı.
Pazar yaklaşımı
hakkında birçok şey söyleyebilrim,
ve has teknoloji hakkında.
Evet?
Girişimlerde tasarım düşüncesi olunca
insanların istemedikleri
şeyleri yapmama riskini
azaltmaya yarıyor.
Ama genç buluşçuların
uzun süre yaşayacak karışık
sistemlerin yaratma isteği var.
>> Soruyu tekrarlayabilir misin?
Soru

English: 
think about lean start-up's,
iterative thinking,
where you get feedback from
people,
versus complexity that may
not work.
So, I am personally quite
skeptical of all the lean
start-up methodology.
I think the really great
companies did something that
was, sort of.
Somewhat more of a quantum
improvement that
really differentiated them
from everybody else.
They typically did not do
massive, you know,
customer surveys.
The people who ran these
companies sometimes,
not always, suffer from mild
forms of Aspberger's, so
they were not actually that
influenced,
not that easily deterred by
what other people thought or
told them to do.
So I do think we're way too
focused on iteration as
a modality, and not enough
on trying to have a virtual
esp link with the public and
figuring it out ourselves.
I would say that, the risk
question

Turkish: 
Yalın girişimlerde, yineleme düşüncesi
insanlardan geri bildirim alıyorsunuz,
diğer tarafta, belki işe yaramayan
karışıklık.
Ben kendim bu yalın girişim
konusunda çok
şüpheciyim.
Çok iyi şirketler
böyle
quantum iyileştirmesi yapanlar
kendilerini herkesten farklı
kıldılar.
Genelde böyle müşteri
anketi
yapmadılar.
Bu şirketleri yöneten kişiler
bazen
her zaman değil, hafif bir
Asperger geçiriyorlar
yani o kadar da fazla etkilenmiyorlardı.
başka insanların düşündüklerinden
ve
söylediklerinden.
Belki biz bu yinelemeye bir
yöntem olarak çok
fazla odaklandık ve
böyle kendi sezilerimizle bir
şey bulmaya yeteri kadar odaklanmadık.
Bence,

English: 
is always a very tricky one
because there are, you know?
They're, they're, it's not,
it's often.
I think it's often the case
that you
don't have enough time to
really mitigate risk.
If, if you're gonna take
enough time to
figure out what people want.
You often will have missed
the boat by then.
and, and then, of course,
there's always the risk of,
of doing something that's,
that's not that,
significant or meaningful.
So, you know?
You could say a track in
law school is a low risk
track from one
perspective, it may still be
a very high risk track in
the sense that maybe your
not, have a high risk of
not doing something
meaningful with your life.
So, we have to think about
risk in these,
very complicated way.
I think risk is for a very
complicated concept.
Yes.
I was just checking for
the last advantage, but then
doesn't that
imply that there's already
competition to begin with
between the chess pieces on
the chess board?
>> Yeah, so, there's always
this terminology thing,
so I would say that there
are categories in

Turkish: 
risk sorusu çok yanıltıcı
Genelde
Çoğu zaman
riski hafifletmeye
vaktin yok.
İnsanların ne istediklerini
anlamaya çalışacaksan
Ve o zaman da zaten vapur
kalkmış olur.
tabii ki her zaman
manasız birşey yapma
riski var
Mesela hukuk fakültesi
içinde bir yol, bir bakışa
göre az riskli bir yol
ama hayatında
manalı birşey yapmak için
çok riskli olabilir.
Riski biraz daha böyle
karışık şekilde düşünmeliyiz.
Risk bence çok karışık bir kavram.
Son giren
avantajını düşünüyordum,
bu zaten rekabet olduğu
manasına gelmiyor mu, satranç'ta
satranç taşları arasında?
Tabi, hep bu terminoloji şeyi var
Derim ki bazı kategoriler var

Turkish: 
insanlar kümelere bölünmüş
Tekel işletmleri
büyük ilk hareket edenlerdi
bir manada.
Google ilk arama motoru değildi
Ondan önce başka arama
motorları da vardı, ama
bir açıdan,
herkesden çok çok daha
iyidiler.
sayfa sıralamada ilktiler,
otomatik yaklaşım ile.
Facebook ilk sosyal site değildi
Arkadaşım Reed Hoffman, 1997'de
bir tane başlattı ve adı Social Net'ti.
İsmi zaten bulmuşlardı,
Sosyal ağ, şirketin ismi
Facebook'tan 7 sene önce
Onların fikri, sanal bir
siber dünya
olacak, ben bir köpek
olacağım ve sen bir kedi olacaksın.
Farklı kurallarımız olacak
nasıl iletişime geçebileceğimiz
ile alakalı.
Bu sanal alemde
Facebook gerçek kimliği
getiren ilk firmaydı.
Diyebilirim ki
umarım ki Facebook son sosyal
ağ sitesi olacak
çok önemli bir açıdan ilkiydi.
İnsanlar onu çoğu kez
olarak ilk olarak düşünmüyor
çünkü hepsini
aynı kefeye koyuyorlar.
Bir sorum daha var
Bir soru, şuradan alalım.

English: 
which people sort of are
bundled together.
I would say the monopoly
businesses were in effect
they really were a big first
mover in some sense.
You could say Google was not
the first search engine.
There were other search
engines before, but
on one dimension,
they were dramatically
better than everybody else,
they were the first one with
page rank,
with sort of an automated
approach.
Facebook was not the first
social networking site.
My friend, Reed Hoffman,
started one in 1997,
and they called it Social
Net.
So they already had the
name,
Social networking, in the
name of their company,
seven years before Facebook.
Their idea was that it was
gonna be this virtual
cyberspace, where I'd be a
dog and you'd be a cat.
And we'd have all these
different rules about how
we'd interact with each
other.
>> In this virtual alternate
reality.
Facebook was the first one
to get real identity.
So, it was, so I would say,
I hope Facebook will be the
last social networking site,
it was the first one in a
very important dimension.
People often would not think
of it as the first because
they, sort of, lump all
these things together.
>> I have one more question.
>> Okay, one question, let's
take one here.

Turkish: 
Teorik olarak
okuldan sonra Goldman Sachs'e girdiniz
ve altı ay sonra istifa ettiniz
ve Stanford'a geri gelip Bilgisayar
bilimlerine başladınız
O zaman nasıl bir düşünmeyi
önerirdiniz?
Ben çok iyi
Psikoterapide çok iyi değilim
Bunun nasıl çözeceğimi bilmiyorum
Çok garip çalışmalar var
işletme fakültesine giden insanlar
üzerinde yapmışlar
Harvard İşletme Fakültesinde
yapılan bir tane var
anti-Asperger kişilik üzerine
Çok dışadönük insanlar var
genelde az şeye inanıyorlar,
az fikirleri var.
Böyle gerilimli bir ortam var.
Bütün insanları iki sene boyunca
beraber tutuyorsun.
Ve sonunda,
en büyük küme
yanlış şeyi yapıyor
Son dalgayı yakalamaya çalıştılar.
1989'da Harvard'daki herkes
Mike Milken için çalışmayı denedi

English: 
>> If you're theoretically
someone who,
worked at Golden College and
left there after six months,
and is now going to do
science at Standford.
How would you recommend
rethinking
>> I don't have a great,
I'm not great at the
psychotherapy stuff so
I don't quite know how to
>> solve this.
There are these very odd
studies they've
done on people who go to
business school.
There's one they've done at
Harvard Business school
where it's sort of the
anti-Asperger, personality.
We have people who are super
extroverted,
generally have low
convictions, few ideas.
And you have sort of a
hothouse environment.
You put all these people in
for two years.
And at the end of it, they
systematically end up,
the largest cohort
systematically ends up
doing the wrong thing.
They tried to catch the last
wave.
You know in 1989 everyone in
Harvard tried to work for
Mike Milken, it was one or

Turkish: 
bu bonolardan dolayı hapise
girmeden 2 sene önceydi.
Asla Silikon vadisi ile ilgilenmediler
99 ve 2000 hariç, zamanlamaları da
balonun en tepesindeydi.
2005 ve 2007 yılında ev krizi ile yaptılar
Özel sermaye, gibi gibi.
Bence rekabeti bir
onaylama mekanizması olarak
görmek ihtiyacı çok kuvvetli.
Zannetmiyorum ki
bunu engellemek için kolay bir
psikolojik formül var.
Hangi terapiyi önereceğimi bilmiyorum.
Ama benim
Benim başlangıç noktam,
belki yolun sadece %10'udur,
asla bir problemin ne kadar büyük
olduğunu hafife almamak.
Her zaman düşünürüz ki,
hep başkalarını etkileyen birşey.
Benim için
işletme fakültesindeki adamları
göstermek kolay veya
Harvard'dakileri, veya Wall Street'tekileri
bence hepimizi etkileyen birşey.
Hep düşünürüz ki
reklamlar başkaları üzerinde çalışıyor.
TV'deki reklamlara inanan bu aptal
insanlar
kimler

English: 
two years before he went to
jail for
all the junk bond stuff.
They were never interested
in Silicon Valley or
tech, except for '99 and
2000 when they timed the dot
com bubble peaking
perfectly.
They did, and then '05 to
'07 was housing.
Private equity, stuff like
this.
I do think this tendency for
us to see competition as
validation is very deep.
I don't think there's any
sort of
easy psychological formula
to avoid it.
I don't know what sort of
therapy to recommend.
>> But my first.
My first starting point,
which is only like maybe ten
percent of the way,
is to never under estimate
how big a problem it is.
We always think this is
something that afflicts
other people.
It's easy for
me to point to people in
business schools or people
at Harvard or people on Wall
Street, I think it actually
does afflict all of us to a
very profound degree.
We always think of
advertising as
things that work on other
people.
How, who are all these
stupid people who fall for
all those ads on tv,

Turkish: 
Tabii ki bir noktaya
kadar çalışıyorlar,
hepimiz üzerinde.
Her zaman bunu aşmaya
çalışmalıyız.
Çok teşekkürler

English: 
they obviously work to some
extent and
they work, to a disturbing
extant on all of us.
And it's something we, we
all should work to overcome.
Thank you very much.
