
Persian: 
Translator: Azadeh Ta
Reviewer: soheila Jafari
اول می‌خوام یه اعترافی بکنم
یکم بیشتر از ۲۰ سال پیش
کاری کردم که پشیمونم٬
کاری که اصلا بهش افتخار نمی‌کنم٬
کاری که امیدوارم هیچوقت کسی نفهمه ٬
اما اینجا احساس می‌کنم که باید اون رو افشا کنم.
(خنده حاضاران)
اواخر دهه‌ی ۱۹۸۰
در یک لحظه بی‌عقلی جوونی٬
رفتم به مدرسه‌ی حقوق.
(خنده حاضران)
الان تو آمریکا حقوق یه مدرک حرفه‌ایه
شما مدرک دانشگاهی‌تان را می‌گیرید. بعد میرین به دانشکده‌ی حقوق
وقتی من رفتم دانشکده‌ی حقوق٬
خیلی موفق نبودم.
برای اینکه ملایمش کنم می‌گم خیلی موفق نبودم.

Chinese: 
翻译人员: Coco Shen
校对人员: Geoff Chen
开始前我必须先向你们告解
二十多年前
我做了一件让我后悔莫及的事
一件我丝毫不感到骄傲的事
一件我希望没有任何人会知道的事
但今日我认为我有必要揭发我自己
(笑声)
80年代晚期
因为年少轻狂
我进入法律学院就读
(笑声)
在美国，法律学位是个专业学位
你得先拿到学士，才能进入法律学院
当我进入法律学院时
我的成绩不怎么好
客气地说，我的成绩不怎么好

German: 
Übersetzung: Sven Henckel
Lektorat: Robert Grimm
Ich muss gleich zu Beginn ein Geständnis ablegen.
Vor etwas mehr als 20 Jahren
habe ich etwas getan, das ich bedauere,
etwas, auf das ich nicht besonders stolz bin,
etwas, von dem ich in vielerlei Hinsicht wünschte, dass es keiner wüsste.
Aber hier fühle ich mich irgendwie verpflichtet, es zu offenbaren.
(Gelächter)
Spät in den 1980ern,
in einem Momemt jugendlicher Unbesonnenheit,
bin ich zur Law School (juristische Fakultät) gegangen.
(Gelächter)
In Amerika ist die Rechtswissenschaft ein beruflicher Abschluss.
Man erhält seinen Universitätabschluss. Dann geht man weiter zur Law School.
Und als ich zur Law School ging,
schnitt ich nicht so gut ab.
Gelinde gesagt, ich schnitt nicht so gut ab.

Finnish: 
Kääntäjä: Ulla Vainio
Oikolukija: Sami Andberg
Minun täytyy tehdä tunnustus.
Vähän yli 20 vuotta sitten
tein jotain mitä kadun,
jotain, mistä en ole erityisen ylpeä,
jotain, minkä toivoisin jäävän salaisuudeksi,
mutta täällä tunnen tarvetta paljastaa sen.
(Naurua)
1980-luvun lopulla,
hairahduin nuorena --
ja menin lukemaan lakia.
(Naurua)
Amerikassa laki on ammatillinen loppututkinto.
Akateemisen loppututkinnon jälkeen
jatketaan lakikouluun.
Siellä en pärjännyt kovin hyvin.
Lievästi sanottuna.

Spanish: 
Traductor: carmen weitzel
Revisor: Inma Barrios
Necesito hacer una confesión aquí, al comenzar.
Hace poco más de 20 años,
hice algo que hoy me arrepiento,
algo de lo que no estoy particularmente orgulloso,
algo que, de muchas maneras, deseo que nadie sepa nunca,
pero que acá me siento en la obligación de revelar.
(Risas)
A finales de los ochenta,
en un momento de indiscreción juvenil,
fui a la Escuela de Leyes.
(Risas)
En EE.UU. Leyes es un grado profesional.
Te gradúas en la universidad. Luego continúas en la Escuela de Leyes.
Y cuando llegué a la Escuela de Leyes,
no me fue muy bien.
Por no decir algo peor, no me fue muy bien.

Czech: 
Překladatel: Jakub Holáň
Korektor: Jiri Prokop
Hned na začátku se vám musím k něčemu přiznat.
Před více než 20 lety
jsem udělal něco, čeho lituji,
něco, na co nejsem příliš pyšný
a něco, co bych si přál, aby se nikdo nikdy nedozvěděl,
ale tady cítím povinnost, vám to říct.
(Smích)
Na konci 80. let,
v době mladické nerozvážnosti
jsem šel studovat právo.
(Smích)
V Americe se právo studuje jako odborná nástavba.
Nejprve musíte získat titul a až potom jdete na práva.
A když už jsem se dostal na studium práva,
příliš se mi nedařilo.
A to je velmi jemně řečeno.

Russian: 
Переводчик: Namik Kasumov
Редактор: Larisa Larionova
Чистосердечно признаюсь с самого начала:
примерно лет 20 назад
я сделал нечто, о чём пожалел,
что не прибавляет мне особенной гордости,
и о чём я бы не стал, в силу разных причин, распространяться,
но что я сегодня обязан раскрыть перед Вами.
(Смех)
В конце 80-х годов,
по юношеской опрометчивости,
я поступил учиться на юриста
(Смех)
Вы знаете, что в США юридическая степень считается профессиональной.
Сначала надо окончить университет, затем поступить на юриста.
Успешно поступив,
я не очень-то хорошо учился.
Мягко говоря, не очень хорошо.

Armenian: 
Translator: Arpiné Grigoryan
Reviewer: Armenuhy Hovakimyan
Սկզբում պետք է խոստովանեմ, որ
մոտ 20 տարի առաջ
մի արարք եմ արել, ինչի մասին հիմա զղջում եմ,
մի բան, որով մասնավորապես չեմ հպարտանում,
մի բան, որի մասին չեմ ցանկանում ընդլայնվել մի քանի պատճառներից ելնելով,
բայց զգում եմ, որ պետք է խոստովանեմ ձեզ:
/Ծիծաղ/
1980-ականների վերջին,
պատանեկան անխոհեմության պահին,
ես ընդունվեցի իրավաբանական համալսարան:
/Ծիծաղ/
Հիմա Ամերիկայում իրավաբանությունը համարվում է մասնագիտական աստիճան:
Սկզբում պետք է ավարտես համալսարանը, հետո ընդունվես իրավաբանական:
Եվ ընդունվելով իրավաբանական համալսարան,
ես այդքան էլ լավ չէի սովորում:
Մեղմ ասած՝ այդքան էլ լավ չէ:

Marathi: 
Translator: Amol Terkar
Reviewer: Abhinav Garule
सुरुवातीलाच मला एक गोष्ट कबूल करायची आहे.
साधारण वीसेक वर्षांपूर्वी मी एक गोष्ट केली
ज्याचा मला पश्चाताप होतो
अशी गोष्ट ज्याचा मला विशेष अभिमान नाही.
अशी गोष्ट जी बऱ्याच अंगांनी कोणाला
कळू नये हि माझी इच्छा आहे
पण इथे मला ती उघड करावीशी वाटते.
(हशा)
१९८० च्या दशकाच्या उत्तरार्धात,
तारुण्याच्या एका असमंजस क्षणी,
मी विधी विद्यालयात गेलो.
(हशा)
अमेरिकेत कायद्याची पदवी हि पांढरपेशी आहे:
विद्यापीठाच्या पदवीनंतर तुम्ही विधी
विद्यालयात जाता
जेव्हा मी विधी विद्यालयात गेलो,
मी फारसा यशस्वी झालो नाही.
सौम्यपणे सांगायचं तर,
मी यशस्वी झालो नाही

Ukrainian: 
Перекладач: Tetyana Bogdan
Утверджено: Semen Trygubenko
Я маю одразу ж зробити зізнання.
Трішки більш ніж 20 років тому
я зробив дещо, про що жалкую,
дещо, чим я зовсім не пишаюся,
про що я не хотів би, щоб хтось в світі дізнався,
але тут я відчуваю, що начебто маю розкрити таємницю.
(Сміх)
Наприкінці 1980х,
у мить юнацької необережності,
я пішов учитися на юриста.
(Сміх)
Знаєте, в Америці юридична освіта — це професійний ступінь.
Спочатку треба отримати університетський диплом, а потім вже поступати на юридичний.
Я вступив,
але не дуже добре вчився.
М'яко кажучи, не дуже добре.

Croatian: 
Prevoditelj: Mislav Ante Omazić - EFZG
Recezent: Ando Saina
Moram vam odmah nešto priznati.
Prije malo više od 20 godina
napravio sam nešto što sam zažalio,
nešto na što nisam posebno ponosan,
nešto što, na mnogo načina, nisam želio da itko sazna,
ali ovdje nekako osjećam obvezu to otkriti.
(Smijeh)
Kasnih 1980-ih,
u trenutku mladenačke neopreznosti,
upisao sam pravni fakultet.
(Smijeh)
U Americi, pravo je stručna razina.
Prvo dobijete sveučilišnu diplomu. Onda idete na pravne studije.
I kada sam došao na pravni fakultet,
nije mi baš išlo najbolje.
Blago rečeno, nisam bio dobar.

Catalan: 
Translator: Carles Caño
Reviewer: Carmen Vega-Reina
Voldria fer una confessió només començar.
Fa poc més de 20 anys
vaig fer una cosa de la que em penedeixo,
una cosa de la que no estic gaire orgullós,
quelcom que, d'alguna manera, no voldria que ningú sapigues,
però que aqui em sento obligat a revelar.
(Riures)
A finals dels vuitanta,
en un moment d'indiscreció juvenil,
vaig anar a la facultat de Dret.
(Riures)
Bé, a Estats Units, el Dret és un títol professional.
Obtens el teu títol universitari. Llavors vas a l'escola de Dret.
I quan vaig anar a l'escola de Dret,
no ho vaig fer gaire bé.
Per no dir una cosa pitjor, no ho vaig fer gaire bé.

Vietnamese: 
Translator: LD .
Reviewer: Oanh Nguyen
Tôi cần phải thú thật về một điều ngay từ đầu đây.
Khoảng hơn 20 năm trước đây
tôi đã làm một điều mà tôi lấy làm ân hận,
một điều mà tôi không tự hào chút nào cả,
một điều mà, trong nhiều trường hợp, tôi không muốn ai biết đến
nhưng mà khi ở đây rồi, tôi cảm thấy có vẻ như mình cần phải tiết lộ đôi chút
(Tiếng cười)
Những năm cuối thập niên 1980,
trong một giây phút lầm lỡ của tuổi trẻ,
tôi vào trường luật.
(Tiếng cười)
Hiện nay ở Hoa Kỳ, luật là một học vị chuyên nghiệp.
Bạn lấy bằng đại học. Sau đó bạn mới tiếp tục vào trường luật.
Và khi tôi vào trường luật,
tôi học không được tốt cho lắm
Nói một cách nhẹ nhàng thì tôi học không được tốt cho lắm.

Japanese: 
翻訳: Yasushi Aoki
校正: Masaaki Ueno
最初に告白させてください
20年ほど前にした 
あることを
私は後悔しています
あまり自慢できないようなことを 
してしまいました
誰にも知られたくないと
思うようなことです
それでも明かさなければならないと
感じています
(ざわざわ)
1980年代の後半に
私は若気の至りから
ロースクールに行ったのです
(笑)
アメリカでは 
法律は専門職学位です
まず大学を出て それから
ロースクールへ行きます
ロースクールで私は
あまり成績が芳しく
ありませんでした
控えめに言っても
あまり良くなく

English: 
I need to make a confession
at the outset here.
A little over 20 years ago,
I did something that I regret,
something that I'm not
particularly proud of.
Something that, in many ways,
I wish no one would ever know,
but here I feel kind of obliged to reveal.
(Laughter)
In the late 1980s,
in a moment of youthful indiscretion,
I went to law school.
(Laughter)
In America, law is a professional degree:
after your university degree,
you go on to law school.
When I got to law school,
I didn't do very well.
To put it mildly, I didn't do very well.

Korean: 
번역: Yong-Geun Song
검토: Gyoung-tae Kim
시작하기 전에 우선 고백 할 것이 있습니다.
약 20년쯤 전에
저는 어떤 후회 할만한 일,
절대 자랑스럽지 않을,
아무도 알지 못했으면 하는 일을 했습니다.
하지만 그것을 밝혀야만 하겠다는 의무감 같은 것이 듭니다.
(웃음)
1980년대 후반,
철 없던 어린 시절에
저는 로스쿨에 갔습니다.
(웃음)
미국의 법학은 전문 학위이기 때문에
학부를 마치고 나서야 로스쿨을 갈 수 있게 됩니다.
저는 로스쿨에서
별로 성적이 좋지 않았습니다.
좀 순화하자면, 잘 하지 못했습니다.

Macedonian: 
Translator: Savo Kostovski
Reviewer: Rozeta Pavlova
Морам уште на почетокот нешто да ви признам.
Пред нешто повеќе од 20 години
направив нешто за кое се каам,
нешто со кое не се гордеам,
нешто што, на многу начини, посакувам никој да не дознае,
но, овде се чувствувам обврзан да го откријам.
(Смеа)
Во доцните 1980-ти
во момент на младешка непромисленост,
се запишав на правни студии.
(Смеа)
Во Америка, правото е професионална дејност.
Завршувате факултет и потоа продолжувате на правни студии.
И кога стигнав на правни студии,
не се покажав баш најдобро.
Поблаго кажано, не ми одеше баш најдобро.

Portuguese: 
Tradutor: Belucio Haibara
Revisor: Christine Veras
Preciso fazer uma confissão para vocês.
Um pouco mais de 20 anos atrás
Fiz algo de que me arrependo,
algo que não estou particularmente orgulhoso,
algo que, de muitas formas, gostaria que ninguém soubesse,
mas me sinto obrigado a revelar.
(Risos)
No final da década de 1980,
em um momento de indiscrição juvenil,
entrei para uma faculdade de Direito.
(Risos)
Agora, na América direito é um diploma profissional.
Você pega o seu diploma universitário. E vai para para faculdade de direito.
E quando cheguei na faculdade de direito,
Não me saí bem.
Para amenizar, não fui muito bem.

Thai: 
Translator: Sarinee Achavanuntakul
Reviewer: Thipnapa Huansuriya
ผมต้องขอสารภาพก่อนเลยนะครับว่า
เมื่อประมาณ 20 ปีก่อน
ผมทำอะไรบางอย่างที่ไม่ควรทำ
มันเป็นสิ่งที่ผมไม่ภูมิใจ
สิ่งที่ผมหวังลึกๆ ว่าจะไม่มีใครรู้
แต่ ณ จุดนี้ผมรู้สึกว่าผมจำเป็นต้องสารภาพ
(เสียงหัวเราะ)
ปลายทศวรรษ 1980
ในห้วงความคิดชั่วแล่นของวัยคะนอง
ผมไปเรียนปริญญาด้านกฏหมาย
(เสียงหัวเราะ)
ทีนี้ในอเมริกา กฎหมายเป็นปริญญาวิชาชีพ
คุณต้องจบปริญญาตรีก่อน จึงจะไปเรียนต่อทางกฎหมายได้
พอผมไปเรียนต่อด้านกฎหมาย
ผมก็เรียนไม่ดีเลย
นี่พูดอย่างเบาะๆ แล้วนะ ผมเรียนไม่ดีเลย

Turkish: 
Çeviri: Emre Sevinc
Gözden geçirme: Cagla Taskin
Size bir şey itiraf etmeliyim.
Yaklaşık 20 sene önce
pişman olduğum bir şey yaptım,
pek de gurur duymadığım bir şey,
bazı bakımlardan kimsenin öğrenmesini istemediğim bir şey,
ama şimdi burada bunu açıklamaya kendimi mecbur hissediyorum.
(Gülüşmeler)
1980lerin sonunda,
aklım bir karış havada iken
hukuk fakültesine gittim.
(Gülüşmeler)
Şimdi, ABD'de hukuk profesyonel bir derecedir.
Önce üniversite derecenizi alır sonra da hukuk fakültesine gidersiniz.
Ve ben hukuk fakültesine gittiğimde,
pek de başarılı değildim.
Nazikçe söylemek gerekirse, pek başarılı olmadım.

Kazakh: 
Аудармашы: Asqat Yerkimbay
Редактор: Ulpan Abdirbaeva
Сөзімді сырымды ашумен бастайын.
Осыдан жиырма жыл бұрын
үлкен қателік жасадым.
Бұл ісім үшін әлі күнге дейін ұяламын
Бұл ісімді тірі жан білмесе екен деп те тілейтінмін
алайда сіздерге құпиямның бетін ашуым керек деп отырмын.
(күлкі)
1980 жылдардың соңында
жастықтың буына мас болып
заңгерліктің оқуына түстім.
(күлкі)
Америкада заңгерлік арнайы білімді талап етеді.
Университетте мамандық алып, кейін заң мектебіне барасың.
Сонымен Заң мектебіне барып,
ештеңе жарытпадым.
Нақтысын айтсам, түк бітірмедім.

Tamil: 
Translator: Balachandran Ramesh
Reviewer: Suthanthirapalan Gowrishankar
நான் ஒரு ஒப்புதல் வாக்குமூலம் கொடுக்க இங்கு வந்துள்ளேன்.
சுமார் 20 ஆண்டுகளுக்கு சற்று முன்னதாக
நான் வருத்தப்படுகின்ற ஒன்றை செய்துள்ளேன்.
ஏதோ ஒன்று நான் பெருமைப்படக்கூடியதல்ல,
ஏதோ ஒன்று, பல வழிகளிலும் யாரும் தெரிந்திருக்க கூடாது என நான் விரும்புவது.
ஆனால் இங்கு அதை வெளிப்படுத்த கடப்பாடு உள்ளதாக உணர்கிறேன்.
(சிரிப்பு)
1980 களின் பிற்பகுதியில்,
விவேகமற்ற வாலிப தருணத்தில்
நான் சட்டக்கல்லூரிக்கு சென்றேன்.
(சிரிப்பு)
இப்போது, அமெரிக்காவில், சட்டம் ஒரு தொழில்சார் பட்டப்படிப்பு.
நீங்கள் பல்கலைக்கழக படிப்பை முடித்தபின் சட்டக்கல்லூரிக்கு போகிறீர்கள்.
நான் சட்டகல்லூரியில் இருந்த போது,
நான் நன்றாக செய்யவில்லை.
மென்மையாக சொன்னால், நான் சிறப்பாக செய்யவில்லை.

Hungarian: 
Fordító: Júlia Martonosi
Lektor: Zoltan Bencz
Egy vallomással kell kezdenem.
Kicsivel több, mint 20 éve
tettem valamit, amit megbántam,
valamit, amire nem igazán vagyok büszke,
olyasmit, amiről bárcsak senki sem tudna,
és amit be kell valljak itt Önöknek.
(Nevetés)
Az 1980-as évek végén,
fiatalkori baklövésként,
jogi egyetemre mentem.
(Nevetés)
Amerikában ez doktori fokozatnak számít.
Megszerzed az egyetemi végzettséget. Aztán elmész jogi képzésre.
És amikor elmentem jogra,
nem voltam valami jó.
Hogy finoman fogalmazzak, nem teljesítettem nagyon jól.

French: 
Traducteur: Philippe Guglielmetti
Relecteur: Daniel Winter
Je dois commencer par faire un aveu.
Il y a un peu plus de 20 ans,
j'ai fait quelque chose que je regrette,
quelque chose dont je ne suis pas particulièrement fier,
et que, pour plusieurs raisons, je voulais que tout le monde ignore à jamais
mais que je me sens obligé de révéler ici.
(Rires)
À la fin des années 1980,
dans l'inconscience de la jeunesse,
je suis allé en école de droit.
(Rires)
Aux États-Unis, le droit est une spécialisation professionnelle :
Vous obtenez un diplôme universitaire, puis vous allez en école de droit.
Et quand je suis allé en école de droit,
je ne m'en suis pas bien sorti.
Je ne m'en suis pas bien sorti du tout.

Estonian: 
Translator: Kristjan Kukk
Reviewer: Janika Kuusik
Esmalt pean midagi üles tunnistama.
Pisut üle 20 aasta tagasi
tegin midagi, mida kahetsen,
mille üle ma ei ole eriti uhke,
millest ma sooviksin, et keegi kunagi teada ei saaks.
aga täna tunnen justkui kohustust see fakt avalikustada.
(Naer)
Kaheksakümnendate lõpus
läksin ma nooruslikust mõtlematusest
juristiks õppima.
(Naer)
Ameerikas on õiguskraadi näol tegemist kutsekraadiga.
Kõigepealt lõpetad ülikooli ja siis saad minna edasi õigusteadust õppima.
Aga kui olin õigusteaduskonda pääsenud,
ei osutunud ma eriti edukaks.
See on veel tagasihoidlikult öeldud.

Indonesian: 
Translator: Dani Satyawan
Reviewer: Yunghans Irawan
Saya perlu membuat pengakuan selagi kita masih di awal
Dua puluhan tahun lalu
saya melakukan sesuatu yang saya sesali
sesuatu yang tidak bisa dibanggakan
sesuatu yang saya harap orang lain tak pernah tahu
tapi di sini saya merasa berkewajiban untuk mengakuinya
(Tawa)
Di akhir tahun 80-an
karena kesembronoan masa muda
saya kuliah di fakultas hukum.
(Tawa)
Kini, di Amerika, Sarjana Hukum adalah gelar profesional
Anda ambil gelar sarjana dulu, baru kemudian masuk fakultas hukum
Dan ketika saya kuliah di fakultas hukum,
saya tidak begitu berprestasi.
Secara halus, bisa dibilang saya tidak terlalu berprestasi.

Danish: 
Translator: David J. Kreps Finnemann
Reviewer: Anders Finn Jørgensen
Jeg har en tilståelse lige fra begyndelsen.
For lidt over 20 år siden
gjorde jeg noget jeg fortryder,
noget som jeg ikke er specielt stolt af,
noget som jeg, på mange måder, 
ville ønske ingen andre kom til at vide,
men jeg føler lidt jeg er forpligtet til at afsløre det.
(Latter)
I slutningen af 1980'erne,
i et øjeblik af ungdommelig taktløshed,
gik jeg på et juridisk fakultet.
(Latter)
I USA er jura en professionel grad:
man får sin universitetsuddannelse, 
og så går man videre til det juridiske fakultet.
Og da jeg gik på det juridiske fakultet,
klarede jeg det ikke særlig godt.
Jeg klarede det mildt sagt ikke særlig godt.

Dutch: 
Vertaald door: Els De Keyser
Nagekeken door: Jurriaan Vroom
Ik moet bij het begin een bekentenis doen.
Iets meer dan 20 jaar geleden
deed ik iets dat ik betreur,
iets waar ik niet zo trots op ben,
iets waarvan ik wilde
dat niemand het wist,
maar hier voel ik me
verplicht het te onthullen.
(Gelach)
In de late jaren 80,
in een moment van jeugdige overmoed,
ben ik rechten gaan studeren.
(Gelach)
Welnu, in Amerika is rechten
een beroepsdiploma.
Na je universitair diploma
studeer je verder af in rechten.
En toen ik ging studeren
deed ik het niet zo goed.
Dat is nog zacht uitgedrukt.

Modern Greek (1453-): 
Μετάφραση: Christos Kapoutsis
Επιμέλεια: Nicholas Koutris
Ξεκινώντας, θέλω να εξομολογηθώ κάτι.
Πριν από 20 και κάτι χρόνια,
έκανα κάτι που έχω μετανιώσει,
κάτι για το οποίο δεν είμαι ιδιαίτερα περήφανος,
κάτι που, από πολλές απόψεις,
εύχομαι να μην μάθαινε ποτέ κανείς,
αλλά εδώ αισθάνομαι κάπως 
υποχρεωμένος να αποκαλύψω.
(Γέλια)
Στα τέλη της δεκαετίας του 1980,
σε στιγμή νεανικής απερισκεψίας,
μπήκα στη Νομική.
(Γέλια)
Στην Αμερική το πτυχίο Νομικής 
είναι επαγγελματικό.
Παίρνεις το πανεπιστημιακό σου πτυχίο. 
Μετά συνεχίζεις στη Νομική.
Και όταν πήγα στη Νομική,
δεν τα πήγα πολύ καλά.
Για να το θέσω ήπια, 
δεν τα πήγα πολύ καλά.

Arabic: 
المترجم: Anwar Dafa-Alla
المدقّق: Mahmoud Aghiorly
علي أن أبدأ باعتراف
قبل أكثر من عشرين سنة بقليل
قمت بشيء ندمت عليه،
شيء لست فخوراً به،
شيئ أتمنى أن لا يعرفه أحد أبداً،
لكني أشعر هنا بأني مجبر أن أفشي به.
(ضحك)
في أواخر الثمانينات
وفي لحظة من طيشان الشباب
دخلت كلية المحاماة.
(ضحك)
الآن، المحاماة/القانون في أمريكا هي شهادة مهنية.
يجب أن تحصل على شهادة جامعية ثم تذهب إلى كلية المحاماة.
وعندما أصبحت في كلية المحاماة،
لم أبلي بلاء حسنآ.
لأُلطف الموقف أقول، لم أبلي بلاء حسناً.

Portuguese: 
Tradutor: Nuno Couto
Revisora: Miguel Cabral de Pinho
Eu preciso de fazer uma confissão inicial.
Há pouco mais de 20 anos
fiz uma coisa de que me arrependo,
uma coisa de que
não me orgulho particularmente,
uma coisa que, de muitas formas,
desejaria que nunca ninguém soubesse,
mas que aqui me sinto
como que obrigado a revelar...
(Risos)
No fim dos anos 80,
num momento de irreflexão juvenil...
fui para a Faculdade de Direito.
(Risos)
Nos EUA , o Direito
é um grau profissional.
Depois do bacharelato vai-se
para a Faculdade de Direito.
Quando entrei na Faculdade de Direito,
não me dei muito bem.
Dizendo-o de uma forma suave,
não me dei muito bem.

Swedish: 
Översättare: Claes Lindén
Granskare: Anders Björk
Jag måste börja med att erkänna en sak.
För lite mer än 20 år sedan 
gjorde jag något jag ångrar,
något som jag inte är så stolt över.
Något som jag av flera orsaker
önskar att ingen kände till,
men här känns det som att jag 
är tvingad att avslöja det ...
(Skratt)
På sent 80-tal,
i en tid av ungdomlig tanklöshet,
gick jag en juristutbildning.
(Skratt)
I USA är juridik en yrkesexamen:
efter sin universitetsexamen
går man juristutbildningen.
När jag kom till juristutbildningen
så gick det inte så bra.
För att uttrycka det milt
så gick det inte så bra.

Polish: 
Tłumaczenie: Arkadiusz Siechowicz
Korekta: Rysia Wand
Muszę się od razu do czegoś przyznać.
Nieco ponad 20 lat temu
zrobiłem coś, czego żałuję,
coś, z czego nie jestem zbyt dumny,
coś, co pod wieloma względami 
chciałbym zachować w sekrecie.
Ale tu czuję się w obowiązku to wyjawić.
(Śmiech)
Pod koniec lat 80.,
w chwili młodzieńczej nierozwagi,
poszedłem do szkoły prawniczej.
(Śmiech)
W USA prawo to zawód.
Po uniwersytecie 
idziesz do szkoły prawniczej.
W szkole prawniczej
nie poszło mi najlepiej
To delikatnie powiedziane.

Slovak: 
Translator: Rastislav Geschwandtner
Reviewer: Dana Retová
Hneď na začiatku sa vám musím s niečím priznať.
Pred trochu viac ako 20 rokmi
som spravil niečo, čo ľutujem,
niečo, na čo nie som príliš pyšný
a čo by so bol najradšej, keby sa nikdy nikto nedozvedel,
ale tu mám pocit, že vám to musím povedať.
(Smiech)
Na konci 80-tych rokov,
v momente mladíckej nerozvážnosti
som išiel študovať právo.
(Smiech)
V Amerike sa právo študuje ako odborná nadstavba.
Najprv musíte získať titul a až potom idete na právo.
A keď som už dostal na štúdium práva,
príliš sa mi nedarilo.
Veľmi mierne povedané.

Latvian: 
Translator: Ieva Zarina
Reviewer: Kristaps Kadiķis
Man jau pašā iesākumā jāatzīstas.
Nedaudz vairāk kā pirms 20 gadiem
es izdarīju ko tādu, ko nožēloju,
ko tādu, ar ko īpaši nelepojos,
ko daudzējādā ziņā gribētu noklusēt,
taču šeit jūtos spiests atklāt.
(Smiekli)
1980-to gadu nogalē
jauneklīgas neapdomības mirklī
es uzsāku tieslietu studijas.
(Smiekli)
Amerikā tieslietas ir profesionālas studijas.
Pabeidz universitāti. Tad stājies tieslietu skolā.
Kad biju iestājies tieslietu skolā,
man diez kā neveicās.
Maigi izsakoties, man diez kā neveicās.

Chinese: 
譯者: Gabrielle Wong
審譯者: Jeannie Cheng
我首先想坦白供認一件事，
二十多年前，
我做了一件使我後悔至今的事，
這件事不太光采，
我也不想有人知道，
但今天，我覺得我有必要把它公開，
(笑聲)
在一九八零年代後期，
因為年輕人的一時輕率，
我居然入了法學院，
(笑聲)
現今在美國，法律學位是專業學位，
你先要拿一個大學學位，才能入讀法學院，
當年我進了法學院後
並沒有好好學習，
這個已是客氣的說法，

Italian: 
Traduttore: Enrico Pelino
Revisore: Francesco Rustichelli
Devo farvi subito una confessione.
Poco più di vent'anni fa
Ho fatto qualcosa di cui mi rammarico,
qualcosa di cui non sono particolarmente fiero,
qualcosa che, per molti versi, vorrei che nessuno sapesse mai,
ma che qui mi sento come costretto a rivelare.
(Risate)
Era la fine degli anni '80,
in un momento di sconsideratezza giovanile,
mi sono iscritto a Legge.
(Risate)
Ora, in America Legge è un'abilitazione post lauream.
Ottieni la laurea di primo grado. Poi ti iscrivi a Legge.
E quando ho frequentato Legge,
non sono andato molto bene.
A dir poco, non sono andato molto bene.

Georgian: 
Translator: Mikheil Tkavadze
Reviewer: George Pagava
თავიდანვე უნდა ვაღიარო ერთი რამ.
20 წელზე ცოტა მეტია
რაც ისეთი რამ გავაკეთე, რაც არც ისე მეამაყება,
რასაც ვნანობ,
რაღაც, რაც მრავალი მიზეზის გამო მირჩევნია არავინ გაიგოს,
მაგრამ აქ თავს ვალდებულად ვთვლი გავამხილო.
(სიცილი)
1980-იანი წლების ბოლოს,
ახალგაზრდული თავქარიანობის დროს,
სამართლის სკოლაში ჩავაბარე.
(სიცილი)
ეხლა უკვე სამართალი პროფესიული ხარისხია ამერიკაში.
იღებ უნივერსიტეტის ხარისხს. შემდეგ აბარებ სამართლის სკოლაში.
და როდესაც მე ჩავაბარე სამართლის სკოლაში,
მაინცდამაინც კარგად არ ვსწავლობდი.
რბილად რომ ვთქვათ, "მაინცდამაინც კარგად".

Romanian: 
Traducător: Laszlo Kereszturi
Corector: anca pandrea
Trebuie să vă mărturisesc
ceva de la început.
Acum 20 de ani,
am făcut ceva ce regret,
ceva de care nu sunt prea mândru,
ceva despre care aş prefera
ca nimeni să nu afle,
dar pe care aici
mă simt obligat să dezvălui.
(Râsete)
La sfârşitul anilor '80,
într-un moment de nechibzuinţă tinerească,
m-am înscris la facultatea de drept.
(Râsete)
În America dreptul e un grad profesional.
Obţii un grad universitar,
apoi mergi la facultatea de drept.
Şi când am ajuns la facultatea de drept,
nu am avut rezultate prea bune.
Spus cu indulgență.

Serbian: 
Prevodilac: Ivana Korom
Lektor: Radica Stojanović
Moram odmah na početku nešto da priznam.
Nešto pre dvadeset godina
uradio sam nešto zbog čega žalim,
nešto na šta nisam posebno ponosan,
nešto za šta sam se nadao da, zbog mnogo čega, niko neće saznati,
ali ovde nekako osećam obavezu da kažem.
(smeh)
Kasnih osamdesetih,
u trenutku mladalačke nerazboritosti,
upisao sam pravni fakultet.
(smeh)
U Americi, to je profesionalni nivo.
Završite fakulktet. Onda idete na pravne studije.
I kada sam dospeo do prava,
nije mi baš dobro išlo.
Da to ublažim, nije mi dobro išlo.

Kurdish: 
Translator: Hiwa Foundation
Reviewer: Hiwa Foundation II
دەبێ دان بەوەدا بنێم کە
پێش ٢٠ ساڵ تۆزێ زیاتر
شتێکم کرد کە زۆر لێی پەشیمانم
شتێک، کە سەربەرز نیم پێی
شتێک کە تەمەنا ئەکەم کەس نەیزانیبێت
بەڵام وا هەست دەکەم کە ناچاربم بیڵێم
(پێکەنین)
لە کۆتای ٨٠ کاندا
وە لە ساتێکی سەرکێشی تەمەنی لاوێتیمدا
چومە کۆلێژی یاسا
(پێکەنین)
ئێستا، پارێزەری داد لە ئەمریکا بڕوانامەیەکی پیشەییە:
ئەبێ بڕوانامەی زانکۆ وەربگریت پاشان دەچیتە کۆلێژی پارێزەری
وە کاتێک چومە کۆلێژی یاسا
زۆر باش نەبووم
مەوقیفێکی خۆش نیە بڵێم، زۆر باش نەبووم

Lithuanian: 
Translator: Karolina Vaitkevičiūtė
Reviewer: Andrius Burnickas
Visų pirma turiu prisipažinti.
Šiek tiek seniau nei prieš 20 metų
padariau kai ką, dėl ko gailiuosi,
kai ką, dėl ko ypatingai nesididžiuoju,
kai ką, ko, daugeliu atveju, norėčiau, kad niekas niekada nesužinotų,
bet čia aš jaučiu pareigą tai atskleisti.
(Juokas)
9-ojo dešimtmečio pabaigoje,
kai buvau jaunatviškai neapdairus,
lankiau teisės mokyklą.
(Juokas)
Šiandien Amerikoje teisė yra profesinis laipsnis.
Tu įgyji savo universitetinį laipsnį. Tada tu tęsi mokslus teisės mokykloje.
O kai aš ėjau į teisės mokyklą,
nebuvau pats geriausias studentas.
Švelniai tariant nebuvau pats geriausias.

iw: 
מתרגם: Yifat Adler
מבקר: Avihu Turzion
עלי להתוודות עוד בתחילת דברי.
לפני כ-20 שנים
עשיתי משהו שאני מתחרט עליו,
משהו שאני לא מתגאה בו,
משהו שמסיבות רבות,
אני מקווה שאף אחד לא יגלה לעולם,
אבל כאן אני מרגיש שמחובתי לגלותו.
[צחוק]
בסוף שנות ה-80,
ברגע של חוסר שיקול דעת,
נרשמתי ללימודי משפטים.
[צחוק]
באמריקה, תואר במשפטים הוא תואר מקצועי.
מקבלים תואר ראשון,
ואז נרשמים לבית הספר למשפטים.
וכשהגעתי לבית הספר למשפטים,
לא כל כך הלך לי.
בלשון המעטה. 
לא ממש הלך לי.

Bulgarian: 
Translator: MaYoMo com
Reviewer: Christina Bozhidarova
Първо трябва да направя едно признание.
Преди малко повече от 20 години
направих нещо, за което съжалявам -
нещо, с което не се гордея особено;
нещо, за което много бих искал никой никога да не научи,
но тук се чувствам някак задължен да го разкрия.
(Смях)
В края на 80-те години,
в момент на младежко неблагоразумие,
започнах да следвам право.
(Смях)
В Америка правото е професионална степен.
Получаваш дипломата си от университета. После продължаваш в правно учебно заведение.
Когато отидох там,
не се справях много добре.
Меко казано, не се справях много добре.

German: 
Tatsächlich schloss ich gemeinsam mit dem Teil meiner Klasse ab,
der die Top 90 Prozent -- ermöglicht hatte.
(Gelächter)
Vielen Dank.
Ich habe keinen einzigen Tag in meinem Leben als Anwalt praktiziert.
Ich wurde nicht zugelassen.
(Gelächter)
Heute jedoch, wider besseren Wissens,
gegen den Rat meiner eigenen Frau,
möchte ich versuchen, einige dieser juristischen Fähigkeiten zu entstauben --
das, was noch davon übrig ist.
Ich möchte Ihnen keine Geschichte erzählen.
Ich möchte Beweise vortragen.
Ich möchte einen sachlichen, auf Beweisen beruhenden,
ich möchte sagen anwaltlichen Fall über
das Umdenken, wie wir unsere Geschäfte führen, vortragen.
Also, meine Damen und Herren aus der Jury, schauen Sie sich das hier an.
Dies ist das Kerzen-Problem.
Einige von Ihnen haben das vielleicht schon mal gesehen.
Es wurde 1945
von einem Psychologen namens Karl Duncker geschaffen.

Danish: 
Faktisk, færdiggjorde jeg min uddannelse 
på det juridiske fakultet i den del
der gjorde det muligt for de 90 procent bedste.
(Latter)
Tak.
Jeg har aldrig udøvet jura en gang i mit liv;
jeg fik mere eller mindre ikke lov til det.
(Latter)
Men i dag, imod bedre vidende,
imod min kones råd,
vil jeg prøve at støve nogle af juraevnerne af --
det der er tilbage af de juraevner.
Jeg vil ikke fortælle jer en historie.
Jeg vil fremføre en sag.
Jeg vil fremføre en nøgtern, bevisbaseret,
tør jeg sige juristsag,
om at vi skal genoverveje hvordan 
vi driver vores virksomheder.
Mine damer og herrer i juryen, se på dette.
Dette kaldes lysproblemet.
Nogle af jer har måske set dette før.
Det blev skabt i 1945
af en psykolog der hedder Karl Duncker.

Russian: 
Среди выпускников моего года я закончил с результатом,
который набрали лишь лучшие 90% студентов.
(Смех)
Спасибо.
Я ни дня не занимался юридической практикой.
Вообще-то, меня просто не допустили.
(Смех)
Но сегодня, наперекор моему благоразумию,
наперекор советам моей жены,
я собираюсь напрячь свои юридические способности,
или то, что от них осталось.
Я не хочу тут истории рассказывать.
Я хочу изложить речь на суде.
Речь расчётливую, обоснованную
речь, достойную, я бы сказал, юриста,
речь на тему переоценки нашего метода управления бизнесом.
Итак, господа присяжные, взгляните сюда.
Это называется «загадка свечи».
Некоторые, возможно, уже знакомы с ней.
Её придумал в 1945-м году
психолог Карл Дункер.

Swedish: 
I själva verket var jag tillhörde de
som gjorde de duktigare
90 procenten möjliga.
(Skratt)
Tack.
Jag har inte praktiserat juridik 
en enda dag;
vilket kan bero på att jag 
helt enkelt inte fick.
(Skratt)
Men i dag, tvärsemot mitt eget omdöme,
tvärsemot rådet från min fru,
ska jag försöka damma av några
av mina juridiska kunskaper -
vad som nu finns kvar av dem.
Jag vill inte bara berätta en historia.
Jag vill hålla en plädering.
Jag vill göra en saklig,
bevisbaserad,
vågar jag säga, juridisk plädering,
för att vi ska ändra på
hur vi driver våra företag.
Så, mina damer och herrar i juryn,
titta på det här.
Detta är "ljusproblemet".
Några av er kanske känner till det.
Det skapades 1945
av psykologen Karl Duncker.

Spanish: 
De hecho, me gradué dentro del grupo de mi escuela
que logró el 90 por ciento más alto posible.
(Risas)
Gracias.
Nunca he ejercido Leyes en mi vida.
Casi no me lo permitieron.
(Risas)
Pero hoy, contra mis propios principios,
contra los consejos de mi propia esposa,
quiero desempolvar algo de esas habilidades legales,
lo que queda de esas habilidades legales.
No quiero contarles una historia.
Quiero presentar un caso.
Quiero presentar un caso complicado, basado en evidencias,
me atrevo a decir caso legal,
para replantear cómo manejamos nuestros negocios.
Por lo tanto, señoras y señores del jurado, echen un vistazo a esto.
Esto se llama el problema de la vela.
Alguno de ustedes podrían haberlo visto antes.
Fue creado en 1945
por un psicólogo llamado Karl Duncker.

Korean: 
사실, 저는 로스쿨을
상위 90% 의 성적으로 졸업했지요.
(웃음)
감사합니다.
저는 법률 업무를 하지는 않았습니다.
그럴 수 있는 허가를 받지 못했으니까요.
(웃음)
하지만 오늘은, 저도 별로 잘하는 것 같지는 않고,
그리고 아내도 하지 말라고 했지만,
이 자리에서 약간의 기술을 보이려 합니다.
그나마 남아있는 법학 기술을요.
저는 진술을 하려고 하는 것이 아닙니다.
저는 변론을 하려고 합니다.
빈틈없이, 여러 증거를 바탕으로
오늘의 변론 주제인,
비지니스를 운영하는 방법에 대해 다시 생각해보죠.
자, 여러 배심원 여러분, 여기를 봐 주십시오.
이것은 촛불 문제라는 것입니다.
전에 이 문제를 보신 분들도 있겠죠.
이 문제는 1945년도에
심리학자 Karl Duncker 에 의해 만들어졌습니다.

Portuguese: 
Na verdade, acabei o curso
no grupo que permitiu
a existência dos 90% melhores alunos.
(Risos)
Obrigado.
Nunca exerci Direito
um único dia na minha vida.
Basicamente... não me deixaram.
(Risos)
Mas hoje, indo contra o meu perfeito juízo,
contra os conselhos da minha mulher,
eu quero tentar recordar
algumas das competências legais,
o que resta dessas competências legais.
Não quero contar-vos uma história.
Eu quero apresentar um caso.
Quero fazer um caso realista,
baseado em provas,
atrevo-me a dizer um caso representativo,
para repensarmos o modo
como gerimos as nossas empresas.
Por isso, senhoras e senhores
do júri, vejam isto.
Isto é chamado o problema da vela.
Talvez já o conheçam.
Foi criado em 1945 por um psicólogo
chamado Karl Duncker.

Czech: 
Ve skutečnosti jsem dostudoval jako jeden z těch studentů,
díky kterým mohli ostatní patřit mezi vrchních 90%.
(Smích)
Děkuji.
Právní praxi jsem nevykonával ani den.
Měl jsem to v podstatě zakázané.
(Smích)
Ale dnes, proti svému přesvědčení,
proti tomu, co mi radila moje vlastní manželka,
se chci pokusit oprášit část mých právnických dovedností,
aspoň to, co z nich zůstalo.
Nechci vám vyprávět příběh.
Chci vám předložit případ.
Chci předložit realistický, na faktech založený,
řekl bych až právní případ,
abychom se zamysleli, jak vedeme naše firmy.
Takže, vážené porotkyně, vážení porotci, podívejme se na toto.
Tohle se nazývá "úloha se svíčkou".
Možná to už někteří z vás viděli.
V roce 1945 ji vytvořil
psycholog Karl Duncker.

Romanian: 
De fapt am terminat studiile de drept
în acea parte a clasamentului care a făcut
posibilă existența acelor 90% din vârf.
(Râsete)
Vă mulţumesc.
Nu am practicat dreptul
nici măcar o zi din viaţa mea.
De fapt nu am fost lăsat să o fac.
(Râsete)
Dar azi, împotriva judecăţii mele corecte,
împotriva sfatului soţiei mele,
vreau să desprăfuiesc ceva din acele
cunoştinţe de drept,
ce a rămas din acele cunoştinţe de drept.
Nu vreau să vă spun doar o poveste,
vreau să susţin un caz.
Vreau să susţin cu luciditate şi dovezi,
îndrăznesc să spun un caz avocăţesc,
despre regândirea modului în care
ne conducem propriile afaceri.
Deci, doamnelor şi domnilor jurați,
priviţi asta.
Aceasta e numită problema lumânării.
Unii din voi poate ați văzut-o deja.
A fost creată în 1945
de un psiholog numit Karl Duncker.

Indonesian: 
Saya bahkan masuk dalam kelompok lulusan di angkatan saya
yang memungkinkan kelompok lainnya jadi 90% terbaik
(Tawa)
Terima kasih.
Saya tak pernah jadi praktisi hukum sehari pun seumur hidupku.
Karena memang tak akan diijinkan.
(Tawa)
Tapi hari ini, meski ditentang oleh akal sehat saya,
meski sudah dilarang oleh istri saya sendiri,
Saya ingin coba mengasah kembali ketrampilan saya di bidang hukum,
entah seberapa yang tersisa.
Saya tak akan bercerita pada anda.
Saya ingin membuat sebuah argumen hukum.
Saya ingin membuat argumen pragmatis, berdasar bukti-bukti,
bahkan bisa dibilang sebagai argumen ala pengacara,
tentang perlunya memikirkan kembali cara kita menjalankan bisnis.
Jadi, bapak-bapak dan ibu-ibu juri, lihatlah ini.
Ini namanya teka-teki lilin.
Beberapa dari anda mungkin sudah pernah melihatnya.
Ini diciptakan tahun 1945
oleh seorang psikolog bernama Karl Duncker.

Thai: 
ที่จริงในรุ่นของผม ผมจบปริญญากฏหมายด้วยคะแนนระดับที่
เป็นฐานให้คนร้อยละ 90 ของชั้นเขาเหยียบ
(เสียงหัวเราะ)
ขอบคุณครับ
ในชีวิตนี้ ผมไม่เคยใช้ความรู้ด้านกฎหมายเลยสักวันเดียว
เพราะไม่มีใครยอมให้ผมใช้
(เสียงหัวเราะ)
แต่วันนี้ แม้ว่าใจผมจะบอกว่าไม่ควร
และภรรยาของผมก็ต่อต้าน
แต่ผมอยากจะเอาทักษะทางกฏหมายมาปัดฝุ่น
ทักษะที่ยังพอหลงเหลืออยู่น่ะครับ
ผมไม่ได้อยากมาเล่าเรื่องให้คุณฟัง
แต่ผมอยากจะนำเสนอประเด็น
ประเด็นที่มีหลักฐานและเหตุผลรองรับอย่างหนักแน่น
ผมกล้าบอกว่าหนักแน่นเหมือนการนำเสนอประเด็นของทนายเลย
เพื่ออธิบายว่าเราควรกลับมาทบทวนวิธีการทำธุรกิจของเรา
โอเค ท่านลูกขุนทุกท่านครับ กรุณาดูนี่
นี่เรียกว่าโจทย์เทียน
พวกคุณบางคนอาจเคยเห็นแล้ว
มันถูกคิดค้นในปี 1945
โดยนักจิตวิทยานาม คาร์ล ดุงเคอร์

French: 
En fait, j'ai obtenu mon diplôme parmi ceux de la classe
qui font des autres 90%... les meilleurs.
(Rires)
Merci.
Je n'ai pas pratiqué le droit un seul jour de ma vie.
On ne me l'a pas trop permis.
(Rires)
Mais aujourd'hui, malgré ce que la raison me dicte
et contre l'avis de ma propre femme,
je vais dépoussiérer mes talents d'avocat,
ou du moins ce qu'il en reste.
Je ne vais pas vous faire une plaidoirie.
Je veux soutenir une cause.
Je vais présenter des faits solides, prouvés,
à la façon d'une cause judiciaire,
pour repenser la façon dont nous gérons nos entreprises.
Donc, mesdames et messieurs du jury, veuillez examiner ceci.
Cela s'appelle le "problème de la bougie".
Certains le connaissent peut-être déjà.
Il a été créé en 1945
par un psychologue nommé Karl Duncker.

Croatian: 
Ja sam, u stvari, diplomirao u onom dijelu svog razreda
koji je omogućio ostalih 90 posto najboljih.
(Smijeh)
Hvala vam.
Nikada nisam prakticirao pravo u svom životu.
Uglavnom mi nije bilo dozvoljeno.
(Smijeh)
Ali danas, usprkos vlastitom uvjerenju,
usprkos savjetu moje žene,
želim skinuti prašinu s pravničkih vještina,
onoga što je ostalo od pravničkih vještina.
Ne želim vam ispričati priču.
Želim vam predstaviti slučaj.
Želim napraviti tvrdoglavi, dokazivi,
usuđujem se reći, pravnički slučaj,
o preispitivanju načina na koji poslujemo.
Dakle, dame i gospodo porotnici, pogledajte ovo.
Ovo se naziva problem sa svijećom.
Možda su neki od vas već ovo vidjeli.
Ovo je osmislio 1945.
psiholog pod imenom Karl Duncker.

Tamil: 
உண்மையில், சட்டக்கல்வியில் ஒரு பகுதியையே படித்து பட்டம் பெற்றேன்
அது 90 சதவீதத்துக்கு மேல் சாத்தியமாக்கியது.
(சிரிப்பு)
உங்களுக்கு நன்றி.
நான் என் வாழ்வில் ஒரு நாளும் சட்டத்தை பரீட்சித்ததில்லை.
நான் அதை ஒருகாலும் அனுமதித்ததில்லை எனலாம்.
(சிரிப்பு)
ஆனால் இன்று, எனது மேன்மையான தீர்மானத்துக்கு எதிராக,
எனது சொந்த மனைவியின் ஆலோசனைக்கு எதிராக,
எனது சட்டத்திறமைகளில் சிலவற்றை தூசு தட்ட போகிறேன்,
சட்டத்திறமைகளில் மீதமுள்ள சிலவற்றை.
நான் இங்கு கதை சொல்ல வரவில்லை.
நான் ஒரு வழக்கை முன்வைக்கப் போகிறேன்.
உறுதியான தலைப்புள்ள, சாட்சிகள் அடிப்படையான,
வழக்கறிஞர்களது வழக்கு என நான் துணிந்து கூறக்கூடியது,
எமது தொழில்களை நடாத்துவது எப்படி என்பதை மீள்சிந்திப்பதற்காக.
நடுவர்களாகிய சான்றோர்களே பெண்மணிகளே, இங்கே சற்று கவனியுங்கள்.
இது மெழுகுதிரி புதிர் என அழைக்கப்படுவது.
உங்களில் சிலர் இதை முன்னரே பார்த்திருக்கலாம்.
இது 1945 இல்
கார்ள் டுண்கர் என்ற உளவியலாளரால் உருவாக்கப்பட்டது.

Georgian: 
რეალურად, კურსის სიის იმ ნაწილში დავამთავრე
რომელმაც მოწინავე 90%-ის არსებობა შესაძლებელი გადახა.
(სიცილი)
გმადლობ.
სამართლის პრაქტიკა ცხოვრებაში ერთი დღეც არ მქონია.
კაცმა რომ თქვას, არც მქონდა უფლება.
(სიცილი)
მაგრამ დღეს, საღი აზრის საწინააღმდეგოდ,
ჩემი ცოლის რჩევის საწინააღმდეგოდ,
მინდა მტვერი გადავწმინდო ზოგიერთ სამართლებლივ უნარს,
რაც დამრჩა მათგან.
მე არ მინდა ისტორიის მოყოლა.
მინდა კაზუსი შევქმნა.
მინდა მტკიცე, ფაქტებზე დაფუძნებული
ფაქტობრივად სამართლებლივი კაზუსი შემოგთავაზოთ,
იმის თავიდან გასააზებლად, როგორც ვმართავთ ბიზნესს.
ასე რომ, ქალბატონებო და ბატონებო, ამას შეხედეთ.
ამას სანთლის პრობლემა ჰქვია.
ზოგიერთს შეიძლება გინახავთ.
1945 წელს არის შექმნილი
ფსიქოლოგ კარლ დანკერის მიერ.

Hungarian: 
Valójában, az osztályom azon részében végeztem,
akik az elvárt szintet 90%-osan érték el.
(Nevetés)
Köszönöm.
Egy napig sem dolgoztam jogi területen.
Pláne, mert nem is engedtek volna.
(Nevetés)
De ma, legjobb belátásom ellenére,
saját feleségem tanácsa ellenére,
le akarom porolni néhány ott szerzett képességemet,
már ami megmaradt belőlük.
Nem csupán történetet akarok mesélni.
Jogi esetként fogom kezelni a kérdést.
Egy keményfejű, bizonyíték-alapú,
mondhatni, jogászi esetként
gondoljuk hát újra a cégvezetésről alkotott felfogásunkat.
Szóval, tisztelt bíróság, nézzék meg ezt.
Ez az ún. gyertya-probléma.
Talán már látták korábban.
1945-ben készült
Karl Duncker nevű pszichológus feladványa.

Portuguese: 
Eu, na verdade, formei na parte da faculdade de direito
que fez os top 90 por cento possível.
(Risos)
Obrigado.
Nunca advoguei um dia na minha vida.
Na verdade nunca me foi permitido.
(Risos)
Mas hoje, contra meu bom senso,
contra o conselho de minha própria esposa,
quero tentar tirar a poeira de algumas dessas habilidades jurídicas,
ou o que sobrou delas.
Não quero lhes contar um história.
Quero apresentar um caso.
Quero apresentar um caso envolvente, prático e baseado em evidências,
ouso dizer um caso legal,
por repensar como conduzimos nossos negócios.
Então, senhoras e senhores do júri, olhem isso.
Isso é chamado de o problema da vela.
Alguns de vocês podem ter visto isso antes.
Foi criado em 1945
por um psicólogo chamado Karl Dunker.

Bulgarian: 
Всъщност, завърших в онази част на курса си по право,
която правеше възможни горните 90 процента.
(Смях)
Благодаря ви.
Никога не съм практикувал право - нито ден през живота си.
Общо взето, не ми бе позволено.
(Смях)
Но днес, въпреки вътрешната ми съпротива,
противно на съвета на собствената ми жена,
искам да опитам да изтупам праха от някои от онези правни умения -
онова, което е останало от онези правни умения.
Не искам да ви разказвам история.
Искам да изградя случай.
Искам да създам трезв, базиран на доказателства,
смея да кажа - адвокатски случай
с цел да премислим как управляваме своя бизнес.
И така, дами и господа съдебни заседатели, вижте това.
Нарича се задачата за свещта.
Някои от вас може и да са го виждали преди.
Създаден е през 1945 г.
от един психолог на име Карл Дункер.

Arabic: 
في الواقع، تخرجت مع الجزء من صفي في كلية المحاماة
الذي جعل التسعين بالمائة فوقه ممكنة.
(ضحك)
شكراً.
لم أمارس المحاماة يوماً في حياتي.
الحقيقة أنه لم أعطى الصلاحية.
(ضحك)
لكن اليوم، خلافاً لما تمليه علي نفسي،
وخلافاً لنصيحة زوجتي،
أريد أن أزيل الغبار عن بعض تلك المهارات القانونية،
أو ما تبقى منها.
لا أريد أن أروي لكم قصة.
أريد أن أثبت حالة.
أريد أن أقدم حالة قوية، مبنية على أدلة،
وإن كنت أجرؤ حالة تتسم بروح المحاماة،
لنعيد التفكير بكيفية إدارة أعمالنا.
إذاً، يا نساء ورجال هيئة المحلفين، فلتلقوا نظرة على التالي.
يعرف هذا بلغز الشمعة.
ربما يعرف بعضكم هذه التجربة.
صُنعت في ١٩٤٥
بدأها عالم نفس يدعى كارل دنكر.

iw: 
למעשה, אני הייתי שייך לחלק של הכיתה
שאיפשר את קיומם של 90 האחוז המובילים.
[צחוק]
תודה.
מעולם לא עסקתי במשפטים.
פשוט לא היה לי רשיון.
[צחוק]
אבל היום, בניגוד לשיקול דעתי,
ובניגוד לעצתה של אשתי,
ברצוני להסיר את האבק
מהכישורים המשפטיים האלה,
ממה שנותר מהכישורים המשפטיים האלה.
אני לא רוצה לספר לכם סיפור.
אני רוצה לבנות טיעון.
אני רוצה לבנות טיעון מוצק,
המבוסס על עובדות,
ואני מעז לומר טיעון עורך-דיני,
לחשיבה מחדש על הדרך בה
אנו מנהלים את העסקים שלנו.
אם כך, גבירותי ורבותי,
חברי חבר המושבעים,
התבוננו בדבר הבא.
זוהי בעיית הנר.
יתכן שחלקכם כבר ראה אותה.
היא נוצרה ב-1945
ע"י פסיכולוג בשם קרל דונקר.

Macedonian: 
Јас, всушност, дипломирав во класата
која го овозможи постоењето на најдобрите 90%.
(Смеа)
Благодарам.
Не сум се занимавал со право ниту еден ден од мојот живот.
Најмногу заради тоа што не ми беше дозволено.
(Смеа)
Но денес, наспроти мојата здрава логика,
наспроти советите на мојата жена,
сакам да се обидам да ја избришам прашината од некои мои правни вештини,
она што останало од моите правни вештини.
Не сакам да ви раскажам приказна.
Сакам да ви претставам случај.
Сакам да ви претставам цврст, базиран на докази,
се осмелувам да речам, адвокатски случај,
за одново да размислите како управуваме со нашите бизниси.
Значи, дами и господа поротници, погледнете го ова.
Ова се нарекува “проблемот со свеќата“.
Некои од вас можеби го виделе ова претходно.
Измислен е во 1945 година
од страна на психологот по име Карл Дункер.

Chinese: 
我的毕业成绩成就了在我之上
那其他九成的同学
(笑声)
谢谢你们
我这辈子从来没做过律师
基本上那样做可能还会犯法
(笑声)
但今日，我违背我的理性
违背我太太的忠告
我想重拾那些过去所学的诉讼技巧
所剩无几的诉讼技巧
我不要向你们说故事
而是提出一个陈述
提出一个有根有据，货真价实的
法庭陈述
来重新思考我们的管理方法
陪审团的女士先生们，请看看这个
这便是有名的蜡烛问题
你们之中有些人可能已经看过了
它是在1945年
由心理学家 Karl Duncker 所创造的

Armenian: 
Իմ ավարտական տարին, ես վերջացրեցի նույն արդյունքով,
ինչ մնացած լավագույն ուսանողների 90 տոկոսը:
/Ծիծաղ/
(Շնորհակալություն)
Կյանքումս երբեք իրավաբանությամբ չեմ զբաղվել:
Շատ դեպքերում ինձ ուղղակի չէին թույլատրում:
/Ծիծաղ/
Բայց այսօր, ի հակառակ իմ դատողությանն ու
կնոջս խորհրդի,
ես ցանկանում եմ վերհիշել որոշ իրավաբանական հմտություններ,
կամ այն, ինչ մնացել է այդ հմտություններից:
Ես չեմ ցանկանում ձեզ պատմություններ պատմել:
Ես ցանկանում եմ ներկայացնել փաստեր:
Ես ցանկանում եմ ներկայացնել ստույգ հաշվարկված, վկաներով հիմնավորված
իրավաբանին վայել մի ելույթ այն մասին, որ
պետք է վերագնահատել բիզնեսի կառավարման մեր մեթոդը:
Այսպիսով, տիկնայք և պարոնայք, ձեր ուշադրությունը հրավիրում եմ այստեղ:
Սա կոչվում է մոմի հանելուկ:
Շատերդ գուցե արդեն ծանոթ եք նրան:
Այն ստեղծվել է 1945 թվականին
հոգեբան Կարլ Դունքերի կողմից:

Dutch: 
Ik studeerde af in het deel
van mijn rechtenklas
dat de top 90 procent mogelijk maakte.
(Gelach)
Bedankt.
Ik heb geen dag het beroep
van advocaat uitgeoefend.
Ik mocht dat ook niet.
(Gelach)
Maar vandaag, tegen beter weten in,
tegen het advies van mijn eigen vrouw,
wil ik proberen een paar van die
juridische vaardigheden af te stoffen,
wat er nog van over is.
Ik wil jullie geen verhaal vertellen,
ik wil een zaak bepleiten.
Ik wil een zakelijk, op feiten gebaseerd
pleidooi houden, ik zou
bijna zeggen als advocaat,
om opnieuw na te denken
over hoe wij onze bedrijven managen.
Dus, dames en heren
van de jury, bekijk dit eens.
Dit is het zogenaamde kaarsvraagstuk.
Dat heb je misschien al eerder gezien.
Het is ontwikkeld in 1945
door de psycholoog Karl Duncker.

Italian: 
In effetti mi sono laureato in quella fascia di studenti
grazie alla quale tutti gli altri rientrano nei migliori 9/10.
(Risate)
Grazie.
Non ho mai praticato legge in vita mia.
Diciamo pure che non me lo avrebbero permesso.
(Risate)
Eppure oggi, contro ogni mia previsione,
contro i consigli di mia moglie,
Voglio rispolverare le mie capacità giuridiche,
ciò che resta delle mie capacità giuridiche.
Non voglio raccontarvi una storia.
Voglio presentarvi un caso.
Voglio presentarvi un caso difficile, circostanziato,
oserei dire un vero e proprio caso da tribunale,
per ripensare a come gestiamo le aziende.
Perciò, signore e signori giurati, date uno sguardo a questo.
È chiamato il problema della candela.
Alcuni di voi magari lo conoscono già.
È stato ideato nel 1945
da uno psicologo di nome Karl Duncker.

Vietnamese: 
Thực tế là, tôi đã nằm trong nhóm tốt nghiệp của lớp
mà đã đưa top 90 phần trăm số người còn lại lên đạt điểm cao
(Tiếng cườii)
Cảm ơn.
Cả đời tôi chưa bao giờ hành nghề luật được một ngày
Vì tôi gần như chẳng được phép làm điều đó
(Tiếng cười)
Nhưng mà hôm nay, chống lại lý trí của mình
chống lại lời khuyên của chính vợ tôi,
Tôi muốn thử phủi bụi các kỹ năng pháp lý đó,
những gì còn lại của các kỹ năng pháp lý đó,
Tôi không muốn kể cho các bạn nghe một câu chuyện.
Tôi muốn mở đầu một vấn đề pháp lý.
Tôi muốn khởi đầu một vấn đề thiết thực, có chứng cớ,
dám nói là một vấn đề mang yếu tố pháp lý
để cân nhắc lại cách chúng ta tiến hành việc kinh doanh.
Nên, thưa các quý ông và quý bà của hội thẩm đoàn, hãy xem thử cái này.
Cái này được gọi là câu đố về cây nến.
Một số người ở đây có thể đã được gặp câu đố này từ trước.
Nó được phát minh vào năm 1945
bởi một nhà tâm ly học tên là Karl Duncker.

Polish: 
Ukończyłem w tej części rocznika,
która umożliwiła zaistnienie 
najlepszym 90% absolwentów.
(Śmiech)
Dziękuję.
Nie praktykowałem prawa 
nawet przez jeden dzień w życiu,
w zasadzie mi nie pozwolili.
(Śmiech)
Ale dziś, wbrew rozsądkowi,
wbrew radzie mojej własnej żony,
chciałbym odświeżyć niektóre 
z prawniczych umiejętności,
to, co z nich zostało.
Nie chcę opowiadać wam historii.
Chcę wytoczyć proces.
Solidną, opartą o dowody,
śmiem powiedzieć: prawniczą sprawę,
dotyczącą przemyślenia sposobu, 
w jaki prowadzimy firmy.
Zatem, panie i panowie przysięgli, 
przyjrzyjcie się temu.
To tak zwany problem świecy.
Niektórzy może to znają.
Został stworzony w roku 1945
przez psychologa Karla Dunckera.

Lithuanian: 
Aš, iš tikrųjų, baigiau dalį teisės mokyklos kurso
ir patekau tarp 90 procentų geriausių.
(Juokas)
Dėkoju.
Aš niekada savo gyvenime nedalyvavau teisinėje veikloje.
Aš netgi nebuvau prileidžiamas prie jos.
(Juokas)
Bet šiandien, nepaisant mano sveiko proto,
nepaisant mano žmonos patarimų,
aš noriu pabandyti pritaikyti iš naujo kai kuriuos iš tų teisinių įgūdžių,
kas yra likę iš tų teisinių įgūdžių.
Aš nenoriu jums pasakoti istorijos.
Aš noriu pateikti argumentus.
Aš noriu pateikti praktišką, įrodymais patvirtintą,
drįstu sakyti, teisinį argumentą,
kad pergalvotume, kaip mes valdome savo verslą.
Taigi, ponios ir ponai prisiekusieji, pažvelkite į štai ką.
Tai yra vadinamoji žvakės problema.
Kai kurie iš jūsų esate matę tai anksčiau.
Tai sukurta 1945 metais
psichologo vardu Karl Duncker.

Chinese: 
老實點說，我畢業時的成績，
成就了在我之上的十分之九的學生；
(笑聲)
謝謝！
我一生中從沒當過律師，
基本上，我是沒有資格的，
(笑聲)
但今天，我要漠視自己的良好判斷，
漠視我太太的忠告，
把我那些封塵的法律知識拿出來，
雖然已經所餘無幾，
我並不是要講故事，
我想作一個陳述，
一個實實在在，有根有據的陳述，
一個使我們重新思考
我們的企業運作的法律陳述。
好了，各位陪審員先生女士，請看看﹔
這個叫作「蠟燭難題」
你們或者曾經見過，
這是由一位名叫頓克的心理學家
在一九四五年想出來的，

English: 
I, in fact, graduated in the part
of my law school class
that made the top 90% possible.
(Laughter)
Thank you.
I never practiced law a day in my life;
I pretty much wasn't allowed to.
(Laughter)
But today, against my better judgment,
against the advice of my own wife,
I want to try to dust off
some of those legal skills --
what's left of those legal skills.
I don't want to tell you a story.
I want to make a case.
I want to make a hard-headed,
evidence-based,
dare I say lawyerly case,
for rethinking how we run our businesses.
So, ladies and gentlemen of the jury,
take a look at this.
This is called the candle problem.
Some of you might know it.
It's created in 1945
by a psychologist named Karl Duncker.

Latvian: 
Patiesībā pabeidzu skolu tikai viena priekšmeta dēļ,
kas sastādīja 90% no iespējamajiem.
(Smiekli)
Paldies.
Neesmu praktizējis tieslietas ne dienu.
Man tā kā nebija atļauts.
(Smiekli)
Taču šodien, par spīti saviem apsvērumiem,
par spīti paša sievas padomam,
gribu mēģināt nopūst putekļus no tieslietu prasmēm,
kas nu no tām vairs atlicis.
Nestāstīšu jums stāstu.
Ierosināšu lietu.
Vēlos ierosināt pārdomātu, uz pierādījumiem balstītu,
uzdrošinos teikt, advokāta lietu,
lai apdomātu, kā vadām savus uzņēmumus.
Tātad, dāmas un kungi zvērinātie, aplūkojiet šo.
To sauc par sveču problēmu.
Daži no jums to, iespējams, jau redzējuši.
To 1945. gadā iesāka
psihologs vārdā Karls Dunkers.

Modern Greek (1453-): 
Για την ακρίβεια, αποφοίτησα 
στη χρονιά μου με σειρά
από αυτές που βοηθούν 
να οριστεί το άνω 90 τοις εκατό.
(Γέλια)
Ευχαριστώ.
Δεν εξάσκησα τη δικηγορία 
ούτε μέρα στη ζωή μου.
Καλά-καλά δεν μου επιτρέπονταν.
(Γέλια)
Σήμερα όμως, παρότι κρίνω ότι δεν πρέπει,
παρά τη συμβουλή της ίδιας μου της συζύγου,
θέλω να προσπαθήσω να ξαναθυμηθώ 
κάποιες από εκείνες τις νομικές δεξιότητες,
ό,τι έχει απομείνει από αυτές.
Δεν θέλω να σας πω κάποια ιστορία.
Θέλω να αγορεύσω.
Θέλω να αγορεύσω με πείσμα, με αποδείξεις,
νομικά, τολμώ να πω,
υπέρ μιας αναθεώρησης του 
πώς διοικούμε τις επιχειρήσεις μας.
Κυρίες και κύριοι ένορκοι, 
λοιπόν, δείτε αυτό.
Λέγεται το πρόβλημα του κεριού.
Κάποιοι από σας ίσως το έχετε ξαναδεί.
Επινοήθηκε το 1945
από έναν ψυχολόγο ονόματι Καρλ Ντούνκερ.

Finnish: 
Itse asiassa valmistuin siinä luokkani osassa,
joka teki parhaat 90 prosenttia mahdolliseksi.
(Naurua)
Kiitos.
En ole päivääkään toiminut lakimiehenä.
Minun ei sallittu.
(Naurua)
Mutta tänään, vastoin kaikkea järkeä
tai vaimoni neuvoa,
haluan yrittää käyttää joitain noista lakimiehen taidoista,
mitä niistä on jäljellä.
En halua kertoa teille tarinaa.
Haluan esittää oikeusjutun.
Haluan esittää kovapäisen, todisteisiin perustuvan,
sanoisinko lakimiesmäisen oikeusjutun,
siitä, kuinka meidän täytyy ajatella uusiksi, miten yrityksiä johdetaan.
Arvoisat valamiehistön jäsenet, katsokaa tätä.
Tätä kutsutaan kynttiläongelmaksi.
Osa on saattanut nähdä sen aiemmin.
Sen loi 1945
psykologi nimeltä Karl Duncker.

Estonian: 
Tegelikult olin ma nende seas,
kes muutsid lõpetamise 90% parimate hulgas võimalikuks.
(Naer)
Tänan.
Juristina pole ma elus päevagi töötanud.
Võib õelda, et mul ei lubatud seda teha.
(Naer)
Aga täna, terve mõistuse ja
abikaasa soovituste vastaselt,
tahaksin üritada pühkida tolmu oma juristioskustelt
või pigem nende riismetelt.
Ma ei taha teile lihtsalt lugu jutustada.
Ma tahan teile midagi tõestada.
Tahan faktidele toetudes ja kõigutamatult,
advokaadile kohaselt tõestada,
et on põhjust ümber hinnata senised arusaamad ärijuhtimises.
Seega, daamid ja härrad vandekohtunikud, vaadake siia.
Seda nimetatakse „küünlaprobleemiks“.
Mõned teist võivad olla sellega varem kokku puutunud.
Selle katse leiutas 1945. aastal
psühholoog Karl Duncker.

Ukrainian: 
Серед випускників мого року я закінчив з результатом,
який набрали лише найкращі 90% студентів.
(Сміх)
Дякую.
Я ані дня не займався юридичною практикою.
Взагалі-то, мене просто не допустили.
(Сміх)
Але сьогодні, всупереч моїй розсудливості,
всупереч порадам моєї дружини,
я збираюся напружити свої юридичні здібності,
точніше, те, що від них залишилося.
Я не хочу тут розповідати історії.
Я хочу зробити промову як на суді.
Промову розважливу, обґрунтовану,
гідну, я б сказав, юриста, промову,
на тему переоцінки нашого метода керування бізнесом.
Тож, добродії присяжні, подивіться сюди.
Це називається «загадка зі свічкою».
Декому, можливо, вона вже знайома.
Її вигадав у 1945-му році
психолог Карл Дункер.

Persian: 
من، در واقع، در بخشی از کلاس حقوقم فارغ‌التحصیل شدم که بالای ۹۰٪ فارغ‌التحصیل می‌کرد.
من، در واقع، در بخشی از کلاس حقوقم فارغ‌التحصیل شدم که بالای ۹۰٪ فارغ‌التحصیل می‌کرد.
(خنده‌ی حاضران)
ممنونم.
تو زندگیم هیچوقت یه روز کار حقوق نکردم؛
بیشتر به خاطر اینکه اجازه نداشتم.
(خنده‌ی حاضران)
اما امروز بر خلاف میلم٬
بر خلاف توصیه‌ی همسرم٬
می‌خوام اون تواناییهای قانونیم رو برای استفاده مجدد گردگیری کنم --
اون چیزی که از توانایی‌های حقوقیم باقی مونده.
نمی‌خوام براتون داستان بگم.
می خوام یه پرونده باز کنم.
یه پرونده‌ی جدی بر پایه ادله
و بذارین بگم مثل یک وکیل می‌خوام پرونده باز کنم.
برای تفکر در اینکه ما چطوری تجارتمون را اداره می‌کنیم.
پس خانمها و آقایان هیات ژوری، یه نگاه به این بندازین.
به این میگن مسئله‌ی شمع.
بعضی از شما ممکنه اینو قبلا دیده باشین.
سال ۱۹۴۵ طرح شده
توسط روانشناسی به نام کارل دانکر.

Serbian: 
Ustvari, diplomirao sam u klasi
koja je omogućila postojanje najboljih 90%.
(smeh)
Hvala.
Nisam se uopšte bavio pravom u životu.
Uglavnom mi nije bilo dozvoljeno.
(smeh)
Ali danas, uprkos svom zdravom razumu,
uprkos savetu sopstvene žene,
želim da probam da skinem paučinu sa tih pravničkih veština
ili s toga šta je od njih ostalo.
Ne želim da vam ispričam priču.
Želim da predstavim slučaj.
Želim da predstavim realan, na dokazima zasnovan,
usuđujem se da kažem advokatski slučaj,
o preispitivanju načina na koji poslujemo.
Dakle, dame i gospodo porotnici, pogledajte ovo.
Ovo se naziva problem sa svećom.
Neki od vas su ga možda i videli ranije.
Osmislio ga je, 1945.,
psiholog po imenu Karl Dunker.

Kurdish: 
لە ڕاستیدا لەگەڵ کۆمەڵێک لە پۆلەکەم دەرچوم لە کۆلێژی یاسا
کە وایکرد %٩٠ بۆسەرەوە ئاسای بێت
(پێکەنین)
سوپاس
هەرگیز پارێزەریم نەکردوە لە ژیانمدا
لە ڕاستیدا هەر ڕێگەی ئەوەم پێ نەدرا
(پێکەنین)
بەڵام ئەمڕۆ، بە پێچەوانەی ئەوەی خۆم دەمویست
بە پێچەوانەی ئامۆژگاری هاوسەرەکەم
دەمەوێت پەردە لابدەم لەسەر هەندێ لەو توانا یاساییانەی کە هەمە
یاخود ئەوەی کە ماوە
نامەوێت چیرۆکەکەتان بۆ بگێڕمەوە
دەمەوێت حاڵەتێک بخەمە ڕوو
دەمەوێت حاڵەتێکی بەهێز پێشکەش بکەم، کە دروست کراوە لەسەر ڕاستی
با بوێرتریین کەس بم کە کارێک بکەم گیانی پارێزەری تێدابێت
با جارێکیتر بیر لە چۆنیەتی بەڕێوەبردنی کارەکانمان بکەینەوە
کەواتە ئەی ژنان و پیاوانی دەستەی سوێند خۆران چاوێک بەمەدا بخشێنن
ئەمە بە مەتەڵی مۆم ناسراوە
ڕەنگە هەندێکتان ئەم ئەزمونە بزانن
کە لە ساڵی ١٩٤٥ دروست کراوە
زانایەکی دەرون ناسی بە ناوی (کارل دنکر) دەستی پێکرد

Slovak: 
V skutočnosti som doštudoval ako jeden z tých študentov,
vďaka ktorým ostatní mohli patriť medzi vrchných 90%.
(Smiech)
Ďakujem.
Právnu prax som nevykonával ani deň.
Mal som to v podstate zakázané.
(Smiech)
Ale dnes, proti svojmu presvedčeniu,
proti tomu, čo mi radila moja vlastná manželka,
sa chcem pokúsiť oprášiť časť mojich právnických zručností,
aspoň to, čo z nich zostalo.
Nechcem vám rozprávať príbeh.
Chcem vám predložiť prípad.
Chcem predložiť realistický, na faktoch založený,
povedal by som až právny prípad,
aby sme sa zamysleli, ako vedieme naše firmy.
Takže, vážené porotkyne, vážení porotcovia, pozrite sa na toto.
Toto sa volá "úloha so sviečkou".
Možno to niektorí z vás už videli.
V roku 1945 ju vytvoril
psychológ Karl Duncker.

Catalan: 
De fet em vaig graduar junt amb els que
vam fer possible que hi hagués un 90% de gent bona.
(Riures)
Gràcies.
Mai vaig arribar a exercir d'advocat.
És com si no hagués estat autoritzat.
(Riures)
Però avui, contra el que el seny em diu,
contra el consell de la meva propia dona,
vull intentar treure la pols a algunes d'aquells coneixements jurídics,
del que queda d'aquells coneixements jurídics.
No us vull explicar una història.
Us vull plantejar un cas.
Vull plantejar un cas realista, amb proves,
m'atreviria a dir un cas legal,
per repensar com portem les nostres empreses.
Així que, senyores i senyors del jurat, donin un cop d'ull a això.
Això és conegut com el problema de l'espelma.
Alguns de vosaltres potser ja l'heu vist abans.
Es va idear l'any 1945
pel psicòleg Karl Duncker.

Kazakh: 
Шындығында мен Заң мектебін бітіруге шамасы келген
үздік 90%-дың бірі болдым.
(күлкі)
Рақмет.
Өмірімде заңгер болып көрмеппін.
Себебі менде рұқсат та жоқ еді.
(күлкі)
Бірақ бүгін он ойланып, мың толғанып,
әйелімнің қарсылығына қарамастан
заңгерліктен қалған сарқыншақтарымды
іске қоссам деп отырмын.
Сіздерге оқиға емес,
бір іс туралы баяндасам деймін.
Фактілерге сүйенген, шым-шытырық оқиғасы бар
құқықтық істі әңгімелеймін.
Бизнес туралы ойларымызды қайта пысықтайық.
Төреші болып отырған ханымдар мен мырзалар,
Бұл "Балауыз шам сауалы" деп аталады.
Бәлкім кейбіреулеріңіз бұрын көрген боларсыздар.
Бұны 1945 жылы
Карл Дункер деген психолог ойлап тапты.

Marathi: 
खरंतर मी आमच्या वर्गातील उत्तीर्ण
झालेल्या त्या गटात होतो
जे पहिले ९०% होते.
(हशा)
धन्यवाद.
माझ्या आयुष्यात मी एकही दिवस
कायद्याचा व्यवसाय केला नाही
मला त्याची परवानगीच नव्हती.
(हशा)
पण आज, माझ्या योग्य निर्णयाला डावलून,
माझ्या पत्नीच्या सल्ल्याविरुद्ध,
मला त्या काही विधी कौशल्यांवरची
धूळ साफ करायची आहे
त्या उरल्यासुरल्या विधी कौशल्यांवरची.
मला कथाकथन करायचं नाही.
मला खटला भरायचा आहे.
मला एक व्यवहारी,
पुरावे असलेला,
बिनधास्त म्हणेन कायदेशीर खटला,
आपण व्यवसाय कसे करतो याचा
पुनर्विचार करण्याबाबत
तेव्हा जुरीतील सभ्य स्त्री पुरुषहो,
हे बघा.
ह्याला मेणबत्तीची समस्या म्हणतात.
आपल्यातील काहींना कदाचित माहिती असेल.
ती १९४५ मध्ये निर्माण केली होती
कार्ल डंकर नावाच्या मानसशास्त्रज्ञाने.

Turkish: 
Daha açık konuşmak gerekirse, mezun olduğum not aralığı
benim üzerimdeki %90'lık aralığı mümkün kılmıştı.
(Gülüşmeler)
Teşekkürler.
Hayatım boyunca pratik olarak hukuk mesleğini hiç icra etmedim.
Buna izin verilmemişti zaten.
(Gülüşmeler)
Ancak bugün, her şeye rağmen,
karımın tavsiyesine rağmen,
sahip olduğum hukuk yeteneğimin biraz tozunu almak istiyorum,
o yeteneklerden geriye her ne kaldıysa.
Size bir hikaye anlatmak istemiyorum.
Size bir vaka sunmak istiyorum.
Size gerçekçi, delillere dayanan,
ve hatta avukatça bir vaka sunmak istiyorum,
işimizi nasıl yönettiğimizi yeniden düşünmek için.
O halde, sayın jüri, baylar ve bayanlar, şuna bir bakın.
Buna mum problemi denir.
Bazılarınız bunu daha önce görmüş olabilir.
1945 yılında yaratıldı.
Karl Duncker isimli bir psikolog tarafından.

Japanese: 
上位90パーセント以内
という成績で
卒業しました
(笑)
どうも
法律関係の仕事は
したことがありません
やらせてもらえなかった
というべきかも
(笑)
しかしながら今日は 
良くないことだとは思いつつ
妻の忠告にも反しながら
この法律のスキルを
再び引っ張り出す
ことにしました
今日はストーリーは
語りません
主張を立証します
合理的で 証拠に基づいた
法廷におけるような論証で
ビジネスのやり方を
再考してみたいと思います
陪審員の皆さん 
こちらをご覧ください
これは「ロウソクの問題」と
呼ばれるものです
ご存じの方も
いるかもしれません
1945年に
カール・ドゥンカーという
心理学者が

Swedish: 
Han skapade det här experimentet
som används i många beteendestudier.
Så här fungerar det.
Anta att jag är försöksledaren.
Jag tar in dig i ett rum.
Jag ger dig en ljus,
några häftstift och några tändstickor.
Och så säger jag till dig,
"Din uppgift är att fästa
ljuset på väggen
så att stearinet inte droppar på bordet."
Hur skulle du göra?
Många börjar med att försöka fästa ljuset 
på väggen med häftstift.
Fungerar inte.
några, jag såg någon göra 
den gesten här -
några får den fantastiska idén
att tända tändstickan,
smälta sidan på stearinljuset, 
försöker fästa det på väggen.
Det är en underbar idé. Fungerar inte.
Och slutligen, efter fem-tio minuter,
så har de flesta räknat ut lösningen,
som du ser här.
Det viktiga är att övervinna
vad som kallas "funktionell fixering".
Du tittar på lådan och ser den bara
som en behållare för häftstift.
Men den kan alltså ha ännu en funktion
som en hylla för ljuset.

Russian: 
Карл Дункер задумал эксперимент, который
в разнообразных формах применяется в настоящее время в поведенческой науке.
Вот как он работает. Положим, я – экспериментатор.
Завожу вас в комнату и даю вам свечу,
коробку с кнопками и спички.
Ваша задача –
прикрепить свечу к стене так,
чтобы воск не капал на стол. Ваши действия?
Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками.
Не получается.
Другие … вижу-вижу, мне тут с места
кто-то знаками показывает…
Другие считают, что лучше всего
зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене.
Идея грандиозная, но… не получается.
В конечном итоге, минут эдак через 5-10,
большинство участников находят решение,
которое вы здесь видите.
Ключевой момент – преодоление т.н. функциональной фиксации.
Вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок.
Но ведь она может иметь иную функцию,

Bulgarian: 
Карл Дункер създал този експеримент,
използван в най-различни експерименти в бихевиористиката.
Ето как действа. Да предположим, че аз съм експериментаторът.
Въвеждам ви в една стая. Давам ви свещ,
няколко кабарчета и кибрит.
И ви казвам: "Вашата задача
е да прикрепите свещта към стената,
така че восъкът да не капе по масата." Какво ще направите?
Отначало много хора се опитват да прикрепят свеща към стената с кабарче.
Не става.
Някои хора - виждал съм някои -
някак се придвиждат насам.
На някои хора им хрумва страхотната идея
да запалят кибритена клечка, да разтопят свеща отстрани и да се опитат да я залепят за стената.
Страхотна идея. Не става.
И в крайна сметка, след пет или десет минути,
повечето хора стигат до решението,
което може да видите тук.
Ключът за надвиване на онова, което се нарича функционална неподвижност.
Гледате тази кутия и я виждате само като вместилище за кабарчета.
Но тя може също да има и друга функция,

Finnish: 
Karl Duncker loi tämän kokeen,
jota käytetään kaikenlaisiin kokeisiin käyttäytymistieteessä.
Näin se toimii. Kuvitelkaa, että olen kokeen johtaja.
Tuon teidät huoneeseen. Annan teille kynttilän,
nastoja ja tulitikkuja.
Sanon: "Sinun hommasi
on kiinnittää kynttilä seinään siten,
että steariini ei tipu pöydälle." Miten tekisit sen?
Monet ihmiset yrittävät nastoilla kiinnittää kynttilän seinään.
Ei toimi.
Jotkut, ja näin jo joitain
tekemässä liikkeitä täällä.
Jotkut saavat upean idean,
sytyttävät tulitikun, sulattavat kynttilää, yrittävät liimata sen seinään.
Hieno idea. Ei toimi.
Ja lopulta, viiden tai 10 minuutin päästä
useimmat ihmiset keksivät ratkaisun,
minkä näette tässä.
Avain ratkaisuun on päästä yli funktionaalisesta takertumasta.
Katsoessasi laatikkoa näet sen vain nastojen astiana.
Mutta sillä on myös toinen käyttö,

Portuguese: 
Karl Duncher criou esse experimento
que é usado em uma enorme variedade de experimentos na ciência comportamental.
E funciona assim. Suponha que eu seja o experimentador.
Te levo para uma sala. Te dou uma vela,
algumas tachinhas e alguns fósforos.
E te digo,"Seu trabalho
é prender a vela na parede
para que a cera não pingue na mesa." E agora o que você faz?
Agora muitas pessoas começam a tentar usar as tachinhas para prender a vela na parede.
Não funciona.
Alguém, alguma pessoas, e vi alguém
tentando fazer o movimento por aqui.
Algumas pessoas têm a ótima ideia e
acendem um fósforo, derretem o lado da vela e tentam aderi-la na parede.
É uma excelente ideia. Não funciona.
E eventualmente, após cinco ou 10 minutos,
A maior parte das pessoas resolvem o problema,
Que você pode ver aqui.
A chave para superar o que é chamado de funcionalidade fixa.
Você vê a caixa somente como um compartimento para as tachinhas.
Mas ela também pode ter outra função,

Romanian: 
Karl Duncker a creat acest experiment
care e utilizat în multe experimente
comportamentale.
Iată cum funcţionează.
Să presupunem că eu sunt experimentatorul.
Vă aduc într-o cameră, vă dau o lumânare,
nişte pioneze şi nişte chibrituri.
Şi vă spun:
„Sarcina ta e să ataşezi
lumânarea de perete
astfel încât ceara topită
să nu picure pe masă.”
Cum faceți asta?
Multă lume începe prin a încerca
să prindă lumânarea de perete cu pioneze.
Nu funcţionează.
Alţii, şi am văzut pe cineva din sală
făcând această mişcare.
Unii au ideea măreaţă
să aprindă chibritul,
topesc marginea lumânării
şi încearcă s-o lipească de perete.
E o idee grozavă. Nu funcţionează.
Şi în sfârşit, după vreo 5 sau 10 minute,
majoritatea oamenilor descoperă soluţia,
pe care o vedeţi aici.
Cheia pentru a reuşi e depăşirea
a ceea ce se numeşte fixare funcţională.
Te uiţi la cutie şi o vezi
doar ca recipient pentru pioneze.
Dar ea poate avea şi această altă funcţie,
de platformă pentru lumânare.

Ukrainian: 
Карл Дункер замислив експеримент, який
в різноманітних формах застосовується в теперішній час в науці про поведінку.
Ось як він працює. Припустимо, що я — експериментатор.
Запрошую вас до кімнати та даю вам свічку,
коробку з кнопками та сірники.
Ваша задача —
прикріпити свічку до стіни так,
щоб віск не капав на стіл. Ваші дії?
Дехто починає зі спроби прикріпити свічку до стіни кнопками.
Не виходить.
Інші … бачу-бачу, мені звідси видно що
хтось знаками показує …
В інших з'являється класна ідея —
запалити свічку, розтопити кінцівку та причепити її до стіни.
Це ідея грандіозна. Не працює.
Врешті решт, хвилин так за п'ять-десять,
більшість учасників знаходять рішення,
яке зображено отут.
Ключовий момент – подолання так званого «зациклення на функції».
Ви дивитеся на коробку та бачите лише вміст для кнопок.
Але вона може виконувати ось таку, іншу, функцію,

Chinese: 
Karl Duncker 创造了这个实验
在行为科学中被广泛运用
情况是，假设我是实验者
我带你进入一个房间，给你一根蜡烛
一些图钉和火柴
告诉你说”现在
尝试把蜡烛固定在墙上
让烛泪不要滴到桌上。“你会怎么做？
许多人尝试用图钉把蜡烛钉在墙上
行不通
有些人，台下也有些人
做出这样的动作
有些人想到他们可以
点燃火柴，溶化蜡烛的底部，尝试把它黏在墙上
好主意。但行不通
差不多过了五到十分钟
大部分的人便会想出解决办法
就像图片上那样
重点是克服”功能固着“
当你看到盒子，你不过把它当成装大头针的容器
但它还有其它功能

Chinese: 
頓克這個實驗，
被廣泛的應用在各類的行為科學研究中，
實驗是這樣的，設想我是實驗人員，
我帶你進入一個房間，給你一支蠟燭，
一些按釘和幾根火柴，
然後跟你說：「請你
把蠟燭黏到牆壁上去，
但蠟不可滴到桌子上。」你會怎麼做？
很多人會嘗試用按釘把蠟燭釘在牆上，
那當然不成，
我見到一些在座的朋友，
在用動作示意，
有些人想到了，
用火柴把蠟燭的邊融了，試圖把它黏到牆上，
這個主意很好，但也不成功，
慢慢地，五分鐘、十分鐘後，
很多人都找到答案了，
就是這個，
關鍵在於我們要克服一個叫「功能固着」的心理障礙，
你見到這個盒子，就把它當成載釘子的工具，
但它也可以有其他用途啊，

Vietnamese: 
Karl Duncker đã tiến hành thí nghiệm này
nó được dùng trong nhiều cuộc thử nghiệm khác nhau trong khoa học hành vi.
Và đây là cách nó hoạt động. Giả dụ tôi là người tiến hành thí nghiệm.
Tôi đưa các bạn vào một căn phòng. Tôi đưa cho các bạn một cây nên,
vài cái đinh bấm và vài que diêm.
Và tôi nói với các bạn, "Công việc của các bạn
là gắn cây nến lên tường
sao cho sáp không bị chảy xuống mặt bàn". Bây giờ các bạn sẽ làm gì đây?
Giờ trong số các bạn, nhiều người sẽ bắt đầu thử gắn đinh bấm lên tường.
Không được.
Một số người khác, và tôi thấy ai đó
có vẻ như đang ra dấu hiệu gì đó đằng kia.
Một vài người có ý tưởng rất hay.
Họ đốt que diêm, hơ nóng cho một bên của cây nến chảy ra để thử gắn cây nên lên tường.
Một ý tưởng rất hay. Nhưng không được.
Và cuối cùng, sau 5 hoặc 10 phút,
hầu hết mọi người đều tìm ra cách giải,
Như các bạn có thể thấy ở trên này.
Chìa khóa để vượt qua một cái được gọi là sự cố định chức năng.
Bạn nhìn vào cái hộp đó và bạn chỉ thấy nó là một cái đồ đựng kim bấm.
Nhưng nó cũng có thể có chức năng

Turkish: 
Karl Duncker davranış bilimlerinde pek çok farklı şekilde kullanılan
bu deneyi yarattı.
Gelelim nasıl bir şey olduğuna. Diyelim ki ben deneyi yapan kişiyim.
Sizi bir odaya sokuyorum. Size bir mum,
birkaç raptiye ve birkaç kibrit veriyorum.
Ve size diyorum ki, "göreviniz
mumu duvara
masaya damlatmayacak şekilde tutturmak." Bu durumda ne yapardınız?
Pek çok insan mumu duvara raptiye ile tutturmaya çalışır.
Bu işe yaramaz.
Kimisi, bazı insanlar ve ben öyle birini gördüm,
şuna benzer bir hareket yapar.
Bazı insanların parlak bir fikri vardır,
kibriti çakar, mumun bir tarafına tutup eritir ve o şekilde duvara yapıştırmaya çalışırlar.
Harika bir fikir. İşe yaramaz.
Ve nihayet, beş ya da 10 dakika sonra,
pek çok insan çözümü bulur,
sizin burada görebileceğiniz gibi.
Çözümün anahtarı işlevsel sabitlik denen şeyin üstesinden gelmektir.
Kutuya baktığınızda sadece raptiyeleri tutacak bir araç görürsünüz.
Ancak kutunun başka bir işlevi de olabilir,

Polish: 
Ten eksperyment jest wykorzystywany
w całej gamie 
eksperymentów behawioralnych.
Oto jak to działa.
Załóżmy, że jestem eksperymentatorem.
Wprowadzam cię do pokoju.
Daję świeczkę, 
kilka pinezek i kilka zapałek.
I mówię tak:
"Masz przymocować świeczkę do ściany,
ale tak, żeby wosk nie skapywał na stół".
Co zrobisz?
Wielu próbuje przyczepić 
świeczkę pinezkami do ściany.
Nie działa.
Niektórzy, tak jak tu ktoś pokazywał,
wpadają na świetny pomysł, 
żeby zapalić zapałkę
topią bok świeczki 
i próbują przylepić ją do ściany.
To świetny pomysł. Nie działa.
W końcu po 5 lub 10 minutach
większość wpada na rozwiązanie,
które możecie zobaczyć tu.
Kluczem jest pokonanie tak zwanej 
fiksacji funkcjonalnej.
Patrzysz na pudełko 
i widzisz tylko pojemnik na pinezki.
Ale może mieć również inną funkcję,

German: 
Karl Duncker erschuf dieses Experiment,
welches als eines vieler Experimente in der Verhaltensforschung angewendet wird.
Und so funktioniert es. Nehmen Sie an, ich bin der Experimentator.
Ich bringe Sie in einen Raum. Ich gebe Ihnen eine Kerze,
einige Heftzwecken und ein paar Streichhölzer.
Und ich sage Ihnen: "Ihre Aufgabe
ist es, die Kerze so an der Wand zu befestigen,
dass der Wachs nicht auf den Tisch tropft." Was würden Sie jetzt tun?
Viele Leute versuchen nun, die Kerze mit den Heftzwecken an der Wand zu befestigen.
Funktioniert nicht.
Einige Leute -- und ich habe jemanden hier im Publikum gesehen,
der diese Bewegung gemacht hat.
Einige Leute haben die großartige Idee,
das Streichholz anzuzünden, die Seite der Kerze damit zu schmelzen und sie an der Wand zu befestigen versuchen.
Das ist eine tolle Idee. Funktioniert nicht.
Und schließlich, nach fünf oder zehn Minuten,
kommen die meisten Leute auf die Lösung,
die Sie hier sehen können.
Der Schlüssel liegt darin, die so genannte funktionale Gebundenheit zu überwinden.
Sie sehen die Schachtel und betrachten sie lediglich als einen Behälter für die Heftzwecken.
Sie kann aber auch eine andere Funktion haben --

Tamil: 
கார்ள் டுண்கர் உருவாக்கிய இந்த பரிசோதனை
நடத்தை விஞ்ஞானம் சார்ந்த பலவகைப்பட்ட பரிசோதனைகளுக்கு பயன்பட்டது.
இது எப்படி வேலை செய்யும் எனப்பார்போம், இப்ப நான் தான் பரிசோதனையாளர் எனக்கொள்வோமாயின்,
நான் உங்களை ஒர் அறைக்குள் அழைத்துச்சென்று, ஒரு மெழுகுதிரியும்,
சில தட்டைதலை ஆணிகளும் சில தீக்குச்சிகளும் தருகிறேன்.
உங்கள் வேலை இந்த மெழுகுதிரியை
சுவருடன் பொருத்த வேண்டும்
ஆனால் மெழுகு உருகி மேசைமேல் விழக்கூடாது, எனின் நீங்கள் என்ன செய்வீர்கள்.
இப்ப பலர் தட்டைதலை ஆணியால் மெழுகுதிரியை சுவருடன் பொருத்த முயல்வார்கள்.
அது சரிவரமாட்டாது.
யாரோ ஒருவர், சிலர், நான் பார்த்தேன் யாரோ ஒருவர்
இதை செய்வது போல் இங்கே பாவணைகளைக் காட்டுகிறார்.
சிலர் சிறந்த யோசனை வைத்திருப்பார்கள், அவர்கள்
தீக்குச்சியை பற்ற வைத்து, மெழுகுதிரியை பக்கவாட்டில் உருக்கி சுவருடன் ஒட்ட முயலவார்கள்.
இது அருமையான திட்டம். அதுவும் சரிவரமாட்டாது.
கடைசியில், 5 அல்லது 10 நிமிடங்களில்,
பலர் ஒரு முடிவுக்கு வந்துவிடுவார்கள்,
அதை நீங்கள் இங்கே பார்க்கமுடியும்.
இயல்பான செயல் நிலைத்திருத்தல் என்று அழைக்கப்படுவதை வெற்றிகொள்வதற்கான திறவுகோல்.
நீங்கள் அந்த பெட்டியை, ஆணிகள் வைப்பதற்கான பெட்டியாகவே பார்க்கிறீர்கள்.
ஆனால் இது இன்னொரு பாவனையையும் உடையது.

Thai: 
คาร์ล ดุงเคอร์ ออกแบบการทดลองนี้
ซึ่งถูกนำไปใช้อย่างแพร่หลายในการทดลองทางพฤติกรรมศาสตร์
การทดลองมันเป็นอย่างนี้ครับ สมมุติว่าผมเป็นนักวิจัย
ผมพาคุณเข้ามาในห้อง ให้เทียนคุณเล่มหนึ่ง
ให้หมุดกับไม้ขีดไฟกับคุณจำนวนหนึ่ง
ผมบอกคุณว่า "หน้าที่ของคุณ
คือติดเทียนเล่มนี้เข้ากับผนัง
โดยให้จุดเทียนแล้วน้ำตาเทียนไม่หยดลงโต๊ะ" คุณจะทำยังไง?
คนส่วนใหญ่เริ่มต้นด้วยการเอาหมุดปักเทียนกับผนัง
ไม่สำเร็จ
คนบางคน และผมเห็นบางคนในห้องนี้
กำลังทำท่าทำทางอยู่ตรงนั้น
คือ บางคนมีความคิดที่ยอดมาก ว่าเขาจะ
จุดไม้ขีด ลนเทียนข้างหนึ่ง และพยายามติดมันกับผนัง
เป็นความคิดที่เยี่ยม แต่มันใช้ไม่ได้
ในที่สุด หลังจากผ่านไป 5 - 10 นาที
คนส่วนใหญ่ก็ค้นพบคำตอบ
ซึ่งคุณเห็นแล้วในภาพนี้
กุญแจคือต้องข้ามพ้นสิ่งที่เรียกว่า การยึดติดในประโยชน์ใช้สอย
คุณมองกล่องนั้นและเห็นว่ามันเป็นแค่ภาชนะใส่หมุด
แต่มันยังมีประโยชน์ใช้สอยอื่น

Hungarian: 
Karl Duncker kísérlete ez,
amit a viselkedéstudomány területén több változatban is használnak.
A következőképpen működik. Tegyük fel, én vagyok a kísérletvezető.
Beviszlek egy szobába. Adok egy gyertyát,
pár rajzszöget és pár gyufát.
És azt mondom, "Az a dolgod,
hogy rögzítsd a gyertyát a falhoz úgy
hogy a viasz ne csöpögjön az asztalra." Most mihez kezdesz?
Sok ember megpróbálja odaszögezni a gyertyát a falhoz.
Nem megy.
Pár embernek, láttam ilyeneket
tényleg megfordult a fejében.
Néhányuknak az az ötlete támadt, hogy
meggyújtják a gyufát, megolvasztják és megpróbálják odaragasztani a falhoz.
Remek ötlet, de nem működik.
És végül, 5 vagy 10 perc múlva,
a legtöbb ember rájön a megoldásra,
ami itt látható.
A kulcs az, ha átlépünk az ún. funkcionális fixáción.
A dobozt csak a rajzszögek tárolási helyeként látod.
Ugyanakkor van egy másik funkciója is,

Catalan: 
Karl Duncker va crear aquest experiment
que s'utilitza en una gran quantitat d'experiments en la ciència del comportament.
I així és com funciona. Suposeu que jo sóc el que fa l'experiment.
Us porto a una habitació. Us dono una espelma,
algunes xinxetes i alguns mistos.
I us dic, "La vostra feina
consisteix en subjectar l'espelma a la paret
sense que la cera caigui a la taula." Com ho farieu?
Molta gent primer prova d'enganxar l'espelma a la paret amb xinxetes.
No funciona.
Alguns, i he vist alguna persona
aquí que feia el gest.
Alguns tenen una gran idea quan
encenen un misto, fonen part de l'espelma i proven d'enganxar-la a la paret.
És una gran idea però no funciona.
Finalment, després de cinc o deu minuts,
la majoria de gent troba la solució,
que podeu veure aquí.
La clau és superar el que s'anomena rigidesa funcional.
Quan mirem la capsa, només veiem un recipient per a les xinxetes.
Però pot tenir també una altra funció,

Danish: 
Karl Duncker skabte dette eksperiment
der brugte en hel række af 
eksperimenter i adfærds videnskaben.
Og sådan her fungerer det. 
Forestil jer at jeg er forsøgslederen.
Jeg tager dig med ind i et lokale. 
Jeg giver dig et lys,
nogle tegnestifter, og nogle tændstikker.
Og jeg siger til dig, "Dit job
er at sætte lyset fast på væggen
så voksen ikke drypper ned på bordet.
" Hvad ville du gøre?
Mange mennesker prøver at bruge 
tegnestiften til at fæstne lyset til væggen.
Det virker ikke.
Nogle, nogen mennesker -- og jeg så nogen
der lavede en bevægelse herovre --
nogle mennesker har en fantastisk ide, hvor de
tænder tændstikken, smelter siden af lysestagen,
og prøver at sætte den fast på væggen.
Det er en fantastisk ide. Det virker ikke.
Og til slut, efter fem eller 10 minutter,
regner de fleste mennesker løsningen ud,
som man kan se her.
Nøglen er at komme forbi det der 
hedder funktionel fiksering.
Man ser på kassen og man ser at den 
kun som beholder for tegnestifterne.
Men den kan også have en anden funktion,

Portuguese: 
Karl Duncker criou esta experiência
que se usa numa série de experiências
nas ciências comportamentais.
Funciona assim: suponham
que eu sou o experimentador.
Trago-vos para uma sala.
Dou-vos uma vela, tachas e fósforos.
E digo-vos: "O vosso trabalho 
é colocar a vela na parede
"sem que a cera pingue para a mesa."
Posto isto, o que é que fariam?
Muitas pessoas começam por tentar
prender a vela à parede.
Não funciona.
Algumas pessoas
—e eu vi alguém na audiência
a tentar fazer o movimento —
algumas pessoas têm uma excelente ideia:
acendem o fósforo, derretem
um lado da vela e tentam colá-la à parede.
É uma ideia espetacular... Não funciona.
Por fim, depois de 5 ou 10 minutos,
a maior parte das pessoas
descobre a solução,
que podem ver aqui.
A chave é ultrapassar aquilo
a que chamamos fixação funcional.
Olhamos para a caixa e vemo-la apenas
como um recipiente para as tachas.
Mas ela também pode ter esta outra função,
a de um suporte para a vela.

Kazakh: 
Дункердің ойлап тапқан эксперименті
әлеуметтік ғылымның әртүрлі жағдайында қолданылып келеді.
Оның жұмыс істеу тәсілі былай. Мені эксперимент жасаушы деп ойлаңыз.
Сізді бір бөлмеге алып келдім делік. Қолыңызға балауыз,
жапсырма шеге және сіріңке ұстаттым.
"Сіздің жұмысыңыз...
... балауыз шамның майы үстел бетіне
тамшыламайтындай етіп, қабырғаға жабыстыруыңыз керек" деймін. Сіз не істейсіз?
Көпшілігі балауызды жапсырма шегемен қабырғаға жабыстырмақ болады.
Бірақ ол жабыспайды.
Енді кейбірі, осы жерде
басын изеп отырғандар тәрізді
ұтымды тәсіл ретінде сіріңкені жағып,
балауыздың түбін балқытады. Сосын қабырғаға жабыстыруға тырысады.
Табылған ақыл. Бірақ жүзеге аспайды.
Соңында 5-10 минуттан соң,
көпшілігі шешімін табады.
көріп отырғаныңыздай.
Бар гәп - функционалды бекіту дегенге келіп тіреледі.
Cіз қорапты көргенде оның басты қызметі жапсырма шегені қоюға арналған деп ойлайсыз
алайда, оның басқа да қызметі болуы мүмкін,

Indonesian: 
Karl Duncker menciptakan eksperimen ini
yang lalu dipakai di berbagai macam eksperimen di bidang ilmu perilaku.
Begini cara kerjanya. Misalkan saya yang jadi ilmuwannya.
Saya bawa anda ke sebuah ruangan. Saya beri anda sebuah lilin,
beberapa paku payung, dan korek api.
Dan saya katakan pada anda, "Tugas anda
adalah menempelkan lilinnya ke tembok
tapi tetesannya tak boleh jatuh ke meja. "Apa yang akan anda lakukan?
Banyak orang mulai mencoba untuk memaku lilinnya ke tembok.
Tidak berhasil.
Seseorang, beberapa orang, dan saya melihat seseorang
sepertinya memperagakannya di sini.
Beberapa orang memiliki ide bagus dimana mereka
menyalakan korek apinya, melelehkan sisi samping lilinnya, mencoba menempelkannya ke tembok.
Ide yang mengagumkan. Tapi tidak berhasil.
Dan akhirnya, setelah 5 atau 10 menit,
kebanyakan orang menemukan jawabannya,
yang dapat anda lihat di sini.
Kuncinya adalah dengan mengatasi apa yang dinamakan 'ketetapan fungsi'
Anda melihat kotak itu dan hanya melihatnya sebagai wadah untuk paku-paku.
Tapi kotak itu juga dapat memiliki fungsi lain,

Armenian: 
Կարլ Դունքերի ստեղծած այս փորձը
հիմա զանազան տարբերակներով կիրառվում է վարքագծային գիտության մեջ:
Ահա թե ինչպես է այն գործում: Ենթադրենք, որ ես փորձարկողն եմ:
Ես ձեզ հրավրում եմ մի սենյակ և տալիս եմ մեկ հատ մոմ,
մի տուփ կոճգամ և լուցկի:
Առաջադրանքը կայանում է հետևյալում.
պետք է մոմը ամրացնել պատին այնպես,
որ հալած մոմը չթափվի սեղանին: Ի՞նչպես դա կանեիք:
Շատերը սկսում են փորձել մոմը կոճգամներով ամրացնել պատին:
Չի ստացվում:
Ինչ-որ մեկը, որոշ մարդիկ և ես տեսնում ենք մեկին,
ով ինչ-որ շարժումներ են անում:
Ուրիշները կարծում են, որ ամենալավ տարբերակը սա է.
վառել լուցկին, հալացնել մոմի ներքևի մասը և այն ամրացնել պատին:
Հիանալի միտք է: Բայց չի աշխատում:
Վերջիվերջո, 5 կամ 10 րոպե անց
շատերը գտնում են լուծումը,
ինչպես տեսնում եք այստեղ:
Հիմնական միտքը կայանում է, այսպես ասած, ֆունկցիոնալ ֆիքսացիան հաղթահարելու մեջ:
Դուք նայում եք տուփին և տեսնում այն միայն որպես կոճգամների աման:
Բայց այն կարող է նաև այլ ֆունկցիա էլ կատարել.

Estonian: 
Karl Duncker lõi selle katse,
mida kasutatakse laialdaselt erinevates käitumisteaduslikes eksperimentides.
See toimib järgmiselt. Oletame, et mina olen katse läbi viija.
Ma juhin teid ruumi. Annan teile küünla,
natuke knopkasid ja tikud.
Ja ütlen teile:
„Kinnitage küünal seinale nii,
et vaha lauale ei tilguks.“ Kuidas te ülesande lahendate?
Paljud üritavad kinnitada küünla knopkadega seinale.
See ei anna tulemust.
Mõnedel inimesetel, ma nägin ka siin osasid
tegemas justkui sellist liigutust,
tuleb suurepärane mõte
süüdata tikk, sulatada sellega küünla külg üles ja kleepida küünal seinale.
See on äge mõte! Ei tööta!
Ja lõpuks, 5 või 10 minuti pärast,
leiab suurem osa inimesi lahenduse,
mida näete siin.
Tuleb ületada niinimetatud „funktsionaalne mõttekramp“.
Me vaatame seda karpi ja näeme üksnes toosi knopkade jaoks.
Aga karbil võib olla ka teine otstarve -

French: 
Karl Duncker a imaginé cette expérience
utilisée dans une grande variété d'études en sciences du comportement.
Voilà comment ça marche. Supposez que je suis l'expérimentateur.
Je vous fais entrer dans une pièce. Je vous donne une bougie,
quelques punaises et quelques allumettes.
Et je vous dis : "Votre boulot
est de fixer la bougie au mur
de sorte à ce que la cire ne coule pas sur la table." Que feriez-vous ?
Beaucoup de personnes essaient de punaiser la bougie au mur.
Ça ne marche pas.
Quelqu'un... certains... j'ai vu quelqu'un
qui vient d'esquisser le geste là-bas...
Certains ont une grande idée :
ils frottent une allumette et fondent le côté de la bougie pour la souder au mur.
C'est une idée fantastique. Qui ne marche pas.
Finalement, après cinq ou dix minutes,
la plupart des gens trouvent la solution
que vous pouvez voir ici.
La clé de la réussite est de dépasser la "fixité fonctionnelle".
Vous regardez cette boîte et vous n'y voyez que l'emballage des punaises.
Mais elle peut aussi avoir une autre fonction

Persian: 
کارل دانکر این آزمایش رو درست کرد.
که در تستهای زیادی در علوم رفتاری استفاده می‌شه.
اینطوری کار می‌کنه : فرض کنید من تست می‌گیرم.
شما رو می‌برم تو یه اتاق، یه شمع به شما می‌دم، چندتا پونز و کبریت
شما رو می‌برم تو یه اتاق، یه شمع به شما می‌دم، چندتا پونز و کبریت
بعد بهتون می‌گم کار شما اینه که شمع رو به دیوار وصل کنین
بعد بهتون می‌گم کار شما اینه که شمع رو به دیوار وصل کنین
طوریکه پارافین روی میز نریزه. حالا شما چه کار می‌کنین؟
بیشتر افراد سعی می‌کنن که شمع رو با پونز به دیوار وصل کنند.
فایده نداره
بعضیها ، بعضی افراد، من یه نفرو دیدم
که اونجا حرکتشو انجام داد
ایده‌ی بزرگی دارند که کبریت روشن می‌کنن، یک طرف شمع رو آب می‌کنن و سعی می‌کنن بچسبوننش به دیوار.
ایده‌ی بزرگی دارند که کبریت روشن می‌کنن، یک طرف شمع رو آب می‌کنن و سعی می‌کنن بچسبوننش به دیوار.
ایده فوق العاده‌ایه. ولی کارآمد نیست.
و نهایتاً، بعد از ۵ یا ۱۰ دقیقه٬
بیشتر آدما راه حل رو پیدا می‌کنند.
که اینجا می‌تونین ببینین.
نکته‌ی کلیدی غلبه بر چیزیه که بهش می‌گیم "ثبات عملیاتی"
شما جعبه رو می‌بینین اما فقط به عنوان ظرف پونزها.
اما اون می‌تونه این قابلیت دیگه رو هم داشته باشه، به‌عنوان پایه‌ای برای شمع باشه. مسئله‌ی شمع.

Latvian: 
Karls Dunkers radīja šo eksperimentu,
kas tiek izmantots dažādos biheivorālās zinātnes izmēģinājumos.
Rau, kā tas darbojas. Pieņemsim, es veicu eksperimentu.
Ievedu jūs telpā, iedodu jums svecīti,
dažas spraudītes un sērkociņus.
Un saku jums: "Jūsu uzdevums
ir piestiprināt svecīti pie sienas tā,
lai vasks nepilētu uz galda." Ko jūs darītu?
Daudzi sākumā mēģina piespraust sveci pie sienas.
Nedarbojas.
Kāds, daži cilvēki, un es kādu ievēroju
tā kā sakustamies.
Dažiem rodas lieliska ideja - viņi
aizdedzina sērkociņu, izkausē sveces sānu, pūlas to piestiprināt pie sienas.
Lieliska doma. Taču nedarbojas.
Un beidzot pēc 5 vai 10 minūtēm
vairums ļaužu nonāk pie risinājuma,
ko redzat šeit.
Galvenais ir pārvarēt, tā dēvēto, funkcionālo nelokāmību.
Ieskatāties kastē un to redzat vienīgi kā saspraužu tvertni.
Taču tā var kalpot vēl kam citam -

Georgian: 
კარლ დანკერმა შექმნა ეს ექსპერიმენტი
რომელიც ბიჰევიორისტულ მეცნიერებაში სხვადასხვანაირად გამოიყენება.
აი, როგორ მუშაობს. წარმოიდგინეთ, რომ მე ვარ ექსპერიმენტატორი.
შემყავხართ ოთახში. გაძლევთ სანთელს,
ჭიკარტებს და ასანთს.
და გეუბნებით, "თქვენი მიზანია
სანთელი მიამაგროთ კედელზე
ისე რომ მაგიდაზე არ ჩამოიღვენთოს." რას იზამთ?
ბევრი ცდილობს სანთლის კედელზე მიჭიკარტებას.
არ გამოდის.
ზოგიერთი, ძალიან ცოტა
გარკვეულ წარმატებას აღევს.
ზოგიერთს კარგი იდეა აქვს
ცდილობს ასანთით გაალღვოს სანთელი და ისე მიამაგროს კედელს.
მშვენიერი იდეაა. არ მუშაობს.
ბოლოსდაბოლოს, 5 ან 10 წუთის შემდეგ,
უმრავლესობა პოულობს გზას,
რომელსაც ხედავთ აქ.
მთავარი ბარიერი არის "ფუნქციური მიჯაჭვულობა".
უყურებ ყუთს და ხედავ მხოლოდ ჭიკარტების შესანახ ადგილს.
მაგრამ მას სხვა ფუნქციებიც შეიძლება ჰქონდეს,

Korean: 
Karl Duncker 는 행동 과학의 여러가지 측면을 관찰하기 위해
이 실험을 고안해 냈습니다.
이렇게 실험하게 됩니다. : 제가 실험자라고 하면
피실험자를 방으로 데려와 초를 하나 줍니다.
그리고 압정들과 성냥을 주고,
이렇게 말합니다.
"이 촛불을 벽에 붙이되,
촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 해야 합니다." 어떻게 하시겠습니까?
처음에는 많은 사람들이 압정으로 초를 벽에 붙이려 합니다.
하지만 잘 안 됩니다.
개중에, 어떤 사람들은, 제가 본 바로는,
이런 방식도 취해 봅니다.
어떤 사람들은 성냥으로 초의 옆을 녹여
벽에 붙이는 놀라운 아이디어를 보이기도 합니다.
대단한 아이디어입니다. 하지만 잘 안됩니다.
그리고 결국에서야, 약 5분에서 10분 정도 지나서,
대부분의 사람들이 방법을 찾아냅니다.
바로 이런 방법입니다.
이 문제를 풀려면 고정관념에서 벗어나야 합니다.
보통의 경우 상자를 보면 그저 압정을 담아 두기 위한 용도로 생각합니다.
하지만 이처럼, 촛불을 담는 다른 기능으로

Lithuanian: 
Karl Duncker atliko šį eksperimentą,
kuris yra naudojamas įvairiuose elgsenos tyrimuose.
Ir štai ką jis sako. Įsivaizduokite, kad aš esu eksperimentuotojas.
Aš jus atvedu į kambarį. Aš duodu jums žvakę,
kelis smeigtukus ir keletą degtukų.
Ir sakau jums: "Jūsų užduotis
yra pritvirtinti žvakę prie sienos
taip, kad vaškas nelašėtų ant stalo". Ką jūs darytumėte?
Daugelis žmonių pradeda bandydami prisegti žvakę prie sienos.
Tačau tai neveikia.
Kai kas, kai kurie žmonės, ir aš mačiau kai kuriuos
iš jūsų rodančius tai.
Kai kurie žmonės puikiai sugalvoja, jie
uždega degtuką, išlydo žvakės kraštą ir bando prilipdyti ją prie sienos.
Tai nuostabi idėja. Ir ji neveikia.
Ir galų gale, po 5 ar 10 minučių,
dauguma žmonių sugalvoja sprendimą,
kurį jūs galite matyti čia.
Esmė yra įveikti vadinamąjį funkcinį pastovumą.
Jūs žiūrite į dėžutę ir matote ją tik kaip smeigtukų indą.
Bet ji taip pat gali turėti kitą funkciją,

Macedonian: 
Карл Дункер го измисли овој експеримент
кој наоѓа широка примена кај различни експерименти поврзани со науката за однесувањето.
И еве како функционира. Да претпоставиме дека јас го вршам експериментот.
Ве внесувам во една соба. Ви давам свеќа,
неколку патенти и неколку чкорчиња.
И ви велам, “Ваша задача е
да ја прикачите свеќата за ѕидот
така што восокот нема да капе на масата. Што би направиле вие?
Многу луѓе се обидуваа да ја прикачат свеќата за ѕидот со патентите.
Не успева.
Некој, некои луѓе, и видов како некој
од публикава го прави истото движење.
Некои луѓе имаат одлична идеја каде
го палат чкорчето, ја топат едната страна на свеќата, и се обидуваат да ја прилепат на ѕидот.
Одлична идеја. Не успева.
И најпосле, после 5 или 10 минути,
повеќето од луѓето доаѓаат до решението,
кое можете да го видите овде.
Клучот е во тоа да го надминете она што се нарекува функционална фиксираност.
Ја гледате кутијата и гледате на неа само како на контејнер за патентите.
Но, во исто време може да има и друга функција,

iw: 
קרל דונקר המציא את הניסוי הזה
שנמצא בשימוש במדעי ההתנהגות
במגוון ניסויים.
וככה הוא הולך. נניח שאני עורך הניסויים.
אני מכניס אתכם לחדר.
אני נותן לכם נר,
כמה נעצים וכמה גפרורים.
ואני אומר לכם,
"המשימה שלכם היא
לחבר את הנר אל הקיר
כך שלא תטפטף שעווה על השולחן."
מה הייתם עושים?
הרבה אנשים מתחילים לנסות
לחבר את הנר לקיר עם הנעצים.
זה לא עובד.
ראיתי מישהו סוג של עושה את התנועה פה --
לחלק מהאנשים יש רעיון נפלא
בו הם מדליקים את הגפרור,
ממיסים את הצד של הנר
ומנסים להדביק אותו לקיר.
זה רעיון מצויין אבל הוא לא עובד.
ובסופו של דבר, אחרי 5 או 10 דקות,
רוב האנשים מוצאים את הפתרון,
שאתם יכולים לראות כאן.
המפתח הוא להתגבר על מה שנקרא קבעון תפקודי.
אתם מביטים על הקופסה הזאת
ואתם רואים אותה רק ככלי קיבול לנעצים.
אבל היא יכולה לשמש גם
כמשטח עבור הנר.

Slovak: 
Karl Dunker je autorom tohto experimentu,
ktorý sa používa ako súčasť celého radu experimentov vo vede o správaní.
A funguje to takto. Predstavme si, že ja som experimentátor.
Privediem vás do miestnosti. Dám vám sviečku,
nejaké pripináčiky a zápalky.
A poviem vám: "Vašou úlohou
je pripevniť sviečku na stenu tak,
aby vosk nekvapkal na stôl." Čo by ste spravili vy?
Mnohí ľudia sa začínajú tým, že skúšajú pripichnúť sviečku o stenu.
To nefunguje.
Iní, a tu som to tiež videl niekoho
pohybom naznačovať,
dostanú fantastický nápad, že
zapália zápalku, roztopia vosk na boku sviečky a snažia sa sviečku prilepiť na stenu.
To je senzačný nápad. Len nefunguje.
No a nakoniec, po 5 až 10 minútach,
väčšina ľudí príde na správne riešenie,
ktoré vidíte tu.
Kľúčom k riešeniu je prekonať tzv. funkčnú fixáciu.
Pozeráte sa na tú škatuľku a vnímate ju iba ako podnos na pripináčiky.
Ale ona môže mať aj inú funkciu,

English: 
He created this experiment
that is used in many other experiments
in behavioral science.
And here's how it works.
Suppose I'm the experimenter.
I bring you into a room.
I give you a candle,
some thumbtacks and some matches.
And I say to you,
"Your job is to attach
the candle to the wall
so the wax doesn't drip onto the table."
Now what would you do?
Many people begin trying
to thumbtack the candle to the wall.
Doesn't work.
I saw somebody
kind of make the motion over here --
some people have a great idea
where they light the match,
melt the side of the candle,
try to adhere it to the wall.
It's an awesome idea. Doesn't work.
And eventually, after five or ten minutes,
most people figure out the solution,
which you can see here.
The key is to overcome
what's called functional fixedness.
You look at that box and you see it
only as a receptacle for the tacks.
But it can also have this other function,
as a platform for the candle.

Dutch: 
Karl Duncker heeft dit
experiment ontwikkeld,
dat wordt gebruikt in veel
experimenten in de Gedragswetenschappen.
Het werkt zo. Stel dat ik
de leider van het experiment ben.
Ik breng je naar een kamer.
Ik geef je een kaars,
wat punaises en wat lucifers.
Ik zeg je: "Jouw taak
is om de kaars aan de muur te bevestigen
zodat het kaarsvet niet
op de tafel druppelt." Wat zou je doen?
Veel mensen beginnen de kaars
met punaises aan de muur te bevestigen.
Werkt niet.
Iemand, sommige mensen - en ik zag iemand
de beweging hier maken -
sommige mensen hebben een heel goed idee.
Ze smelten de kaars van opzij,
en proberen die vast te plakken.
Het is een geweldig idee. Werkt niet.
En uiteindelijk, na vijf of 10 minuten,
vinden de meeste mensen hoe het moet.
Dat zie je hier.
De sleutel is het overwinnen
van zogenaamde functionele fixatie.
Je kijkt naar het doosje en je ziet het
alleen als een bakje voor de punaises.
Maar het kan ook
een andere functie vervullen,

Croatian: 
Karl Duncker je kreirao ovaj eksperiment
koji se koristi u cijelom nizu eksperimenata u bihevioralnim znanostima.
I ovako ide. Pretpostavimo da sam ja voditelj eksperimenta.
Uvedem vas u sobu. Dam vam svijeću,
nekoliko pribadača i nekoliko šibica.
I kažem vam, "Vaš posao
je pričvrstiti svijeću na zid
tako da vosak ne pada na stol. "Što biste napravili?
Mnogo ljudi započinje pokušajem pribadanja svijeće na zid.
Ne funkcionira.
Netko, neki ljudi, i vidio sam da je netko
napravio pokret ovdje negdje.
Neki ljudi imaju sjajnu ideju da bi
upalili šibicu, otopili jednu stranu svijeće i pokušali je zalijepiti za zid.
To je sjajna ideja. Ne radi.
I konačno, poslije 5-10 minuta,
većina ljudi pronađe rješenje.
Koje možete vidjeti ovdje.
Ključno je savladati ono što se zove funkcionalna fiksiranost.
Pogledate kutiju i vidite ju samo kao spremnik za pribadače.
Ali može imati i drugu funkciju,

Czech: 
Karl Duncker ja autorem tohoto experimentu,
který se používá jako součást celé řady experimentů ve vědě o chování.
A funguje to takto. Přestavme si, že já jsem experimentátor.
Přivedu vás do místnosti. Dám vám svíčku,
nějaké připínáčky a zápalky.
A řeknu vám: "Vaší úlohou
je připevnit svíčku na stěnu tak,
aby vosk nekapal na stůl". Co byste udělali vy?
Mnozí lidé začnou tím, že zkouší připíchnout svíčku na stěnu.
To nefunguje.
Jiní, a tady sem taky někoho viděl
to pohybem naznačovat,
dostanou fantastický nápad, že
zapálí sirku, roztopí vosk na boku svíčky a snaží se jí přilepit na stěnu.
To je senzační nápad. Jen nefunguje.
No a nakonec, po 5 až 10 minutách,
většina lidí přijde na správné řešení,
které vidíte tady.
Klíčem k řešení je překonat tzv. funkční fixaci.
Díváte se na tu krabičku a vnímáte ji pouze jako podnos na připínáčky.
Ale ona může mít i jinou funkci,

Japanese: 
この実験を考案し
様々な行動科学の実験で
用いました
ご説明しましょう 
私が実験者だとします
私はあなた方を
部屋に入れて
ロウソクと 画鋲と 
マッチを渡します
そしてこう言います 
「テーブルに蝋がたれないように
ロウソクを壁に
取り付けてください」
あなたならどうしますか?
多くの人は 画鋲でロウソクを 
壁に留めようとします
でも うまくいきません
あそこで
手真似をしている
人がいましたが
マッチの火で
ロウソクを溶かして
壁にくっつけるという
アイデアを思いつく人もいます
いいアイデアですが 
うまくいきません
５分か10分すると
たいていの人は
解決法を見つけます
このようにすればいいのです
鍵になるのは「機能的固着」を
乗り越えるということです
最初あの箱を見て 
単なる画鋲の入れ物だと思います
しかしそれは別な使い方を
することもでき

Arabic: 
ابتكر كارل دنكر هذه التجربة
التي استعملت في مجموعة من التجارب في علم السلوك.
وإليكم كيفيتها. فلنفرض أني الذي أقوم بالتجربة.
فأجلبكم إلى غرفة وأعطيكم شمعة
وبعض المعجون اللاصق وبعض أعواد الثقاب.
ثم أقول لكم، "ما يجب عليكم فعله
هو تثبيت الشمعة على الجدار
بحيث أن الشمع لا ينقط على الطاولة." ماذا ستفعلون؟
يبدأ الكثير من الناس بمحاولة إلصاق الشمعة على الجدار بالمعجون.
لن ينجح ذلك.
هناك شخص، ورأيت البعض
يقومون بالحركة هنا.
لدى بعض الأشخاص فكرة رائعة حيث
يشعلون الثقاب ويذيبون طرف الشمعة ثم يحاولون إلصاقها بالجدار.
فكرة ممتازة لكنها لا تنجح.
وبالنهاية، بعد خمس أو عشر دقائق،
يكتشف أغلب الناس الحل،
والذي يمكنكم رؤيته هنا.
المفتاح لتخطي ما يسمى الثبات الوظيفي.
تنظرون إلى العلبة وترونها كوعاء للمعجون اللاصق فقط.
ولكن قد يكون لديها وظيفة أخرى،

Serbian: 
Karl Dunker je osmislio ovaj eksperiment
koji se koristi u raznovrsnim eksperimentima u naukama o ponašanju.
Evo kako ide. Pretpostavimo da sam ja eksperimentator.
Dovedem vas u sobu. Dam vam sveću,
gomilu čioda i gomilu šibica.
I kažem vam, "Vaš posao
je da pričvrstite sveću na zid
tako da vosak ne kaplje na sto". Šta biste vi uradili?
Mnogi ljudi počinju time da ubodu sveću na zid.
Ne ide.
Neko, neki ljudi, i video sam
da neko ovde pravi sličan pokret.
Neki imaju odličnu ideju da
zapale šibicu, otope stranicu sveće i pokušaju da je pričvrste za zid.
To je super ideja. Ne ide.
I konačno, posle pet ili deset minuta,
većina ljudi ukapira rešenje.
Koje možete videti ovde.
Ključ je u tome da se prevaziđe ono što se zove funkcionalna fiksiranost.
Vidite tu kutiju i posmatrate je samo kao kutiju u kojoj stoje čiode.
Ali ona može da ima i ovu drugu funkciju,

Marathi: 
त्यांनी हा प्रयोग केला होता
जो वर्तनशास्त्राच्या इतर प्रयोगांसोबत
वापरला जातो
आणि तो असा केला जातो. समजा मी
प्रयोग करणारा आहे
मी तुम्हाला एका खोलीत आणलंय.
मी तुम्हाला एक मेणबत्ती, 
टाचण्या आणि काडेपेटीतील काड्या देतो
आणि मी तुम्हाला म्हणतो
"तुम्ही मेणबत्ती भिंतीला अशी लावा कि
जेणेकरून मेण टेबलावर पडणार नाही."
आता तुम्ही काय कराल?
पुष्कळ जणं मेणबत्ती टाचणीने
भिंतीला लावायला लागतात
ते कामाचं नाही.
मी कुणालातरी या इथे तशी
हालचाल करताना पाहिलं--
काही लोकांच्या भन्नाट कल्पनेनुसार
ते काडी पेटवतात,
मेणबत्तीची एक बाजू वितळवतात व
भिंतीला चिकटवायचा प्रयत्न करतात
हि एक जबरदस्त कल्पना आहे. पण कामाची नाही.
आणि शेवटी, पाच दहा मिनिटांनंतर,
बऱ्याच लोकांना उत्तर सापडतं,
जे तुम्ही इथे पाहू शकता.
ज्याला कार्यस्थिरता म्हणतात त्यावर
मात करणे महत्त्वाचे आहे.
तुम्ही टाचण्यांच्या पेटीकडे केवळ
एक पेटी म्हणून बघता.
पण तिचा उपयोग असाही होऊ शकतो,
मेणबत्तीचा आधार म्हणून.

Modern Greek (1453-): 
Ο Καρλ Ντούνκερ επινόησε αυτό το πείραμα
που χρησιμοποιείται σε μεγάλη ποικιλία 
πειραμάτων στην επιστήμη συμπεριφοράς.
Και να πώς λειτουργεί.
Έστω ότι εγώ κάνω το πείραμα.
Σας βάζω σε ένα δωμάτιο. 
Σας δίνω ένα κερί,
μερικές πινέζες και μερικά σπίρτα.
Και σας λέω: «Σκοπός σας
είναι να στερεώσετε το κερί στον τοίχο
ώστε να μην στάζει στο τραπέζι».
Λοιπόν, τι θα κάνατε;
Πολλοί αρχίζουν προσπαθώντας 
να καρφιτσώσουν το κερί στον τοίχο.
Δεν γίνεται.
Κάποιος, κάποιοι, και είδα κάποιον
εδώ που σαν να έκανε την κίνηση.
Κάποιοι έχουν την περίφημη ιδέα να
ανάψουν το σπίρτο, να λιώσουν το κερί 
στο πλάι, ώστε να το κολλήσουν στον τοίχο.
Φοβερή ιδέα. Αποτυγχάνει.
Και τελικά, μετά από πέντε-δέκα λεπτά,
οι περισσότεροι βρίσκουν τη λύση,
που βλέπετε εδώ.
Το κλειδί είναι να υπερβούμε 
τη λεγόμενη λειτουργική ακαμψία.
Κοιτάμε το κουτί και το βλέπουμε 
μόνο ως δοχείο για τις πινέζες.
Όμως μπορεί να έχει κι άλλη λειτουργία,

Spanish: 
Karl Duncker creó este experimento
que se usa en una gran variedad de experimentos en la ciencia del comportamiento.
Y así es como funciona. Supongan que yo soy el experimentador.
Lo llevo a una sala. Le doy una vela,
algunas tachuelas y algunos fósforos.
Y le digo, "Su trabajo
es fijar la vela a la pared
de forma que la cera no gotee en la mesa". ¿Qué haría usted?
Mucha gente empieza a clavar la vela a la pared con las tachuelas.
No funciona.
Alguien, algunas personas, vi a alguien aquí
como haciendo el movimiento.
Algunas personas tienen la gran idea de
encender el fósforo, derretir el lado de la vela, tratar de adherirla a la pared.
Es una estupenda idea. No funciona.
Y finalmente, después de 5 o 10 minutos,
la mayoría de las personas llegan a la solución,
que pueden ver aquí.
La clave es sobreponerse a lo que se llama fijación funcional.
Miras esa caja y la ves sólo como un receptáculo para las tachuelas.
Pero puede tener también esta otra función,

Italian: 
Karl Dunker ha creato questo test
che è usato in un gran numero di prove nella scienza del comportamento.
Ecco come funziona. Supponiamo che io diriga l'esperimento.
Vi porto in una stanza. Vi do una candela,
alcune puntine da disegno e dei fiammiferi.
E vi dico: "Quello che dovete fare
è attaccare la candela al muro
in modo che la cera non coli sul tavolo". Come procedete?
Beh, molti cominciano a pinzare la candela sul muro con le puntine.
Non va.
Alcuni, una certa parte del campione,
- ho visto qualcuno mimare il gesto, qui in sala -
alcuni hanno una grande idea:
accendono un fiammifero, sciolgono un lato della candela, cercano di farla aderire al muro.
È un'idea grandiosa. Non funziona.
E alla fine, dopo cinque o dieci minuti
la maggior parte delle persone trova la soluzione,
che potete vedere qui.
La chiave è superare quella che si chiama fissità funzionale.
Voi guardate la scatola e la vedete solo come un contenitore per puntine.
Ma può avere anche un'altra funzione,

Kurdish: 
کارل دنکر ئەم ئەزمونەی هێنایە کایەوە
ئەوەی بەکار هاتووە لە چەند تاقیکردنەوەیەک لە زانستی ڕەوشت
با پێتان بڵێم چۆنە، با بڵێین من ئەو کەسەم کە هەڵدەستم بە ئەنجام دانی ئەم ئەزمونە
ئەتان خەمە ژورێکەوە و مۆمێکتان ئەدەمێ
هەندێ کەتیرەو هەندێ شقارتەش
پاشان پێتان دەڵێم '' ئەوەی پێویستە بیکەن
بۆ وەستانی مۆمەکە لەسەر دیوارەکە
بە شێوەیەک کە مۆمەکە دڵۆپە نەکاتە سەر مێزەکە'' چی ئەکەن؟
زۆرینەی خەڵکەکە دەست دەکەن بە هەوڵدان بۆ نوساندنی مۆمەکە بە دیوارەکەوە بە هۆی کەتیرەکەوە
بەڵام سەرکەوتو نابن
کەسێک هەیە، و هەندێکم بینیوە
جوڵەیەک ئەکەن لێرەیا
هەندێکیتر بیرۆکەی جوانیان هەیە بە شێوەیەک
دەنکە شقارتەکە دادەگیرسێنن و چواردەوری مۆمەکە دەتوێننەوە و پاشان هەوڵی نوسانی دەدەن بە دیوارەکەوە
ئەمە بیرۆکەیەکی زۆر نایابە، بەڵام سەرناگریت
لە کۆتایدا، دوای پێنج بۆ دە خولەک
زۆرینەی خەڵکەکە ڕێگە چارە دەدۆزنەوە
وەک دەتوانیت لێرەدا بیبینیت
ڕێگە چارەی جێگیربوون
تەماشای قوتوەکە ئەکەن کە وەک کەتیرە یاخود لەزگەیەک دەیبینن
بەڵام ڕەنگە کارێکی تری هەبێت

Italian: 
quella di ripiano per la candela. Questo è il problema della candela.
Ora vi voglio parlare di un esperimento
basato sul problema della candela,
realizzato da uno scienziato di nome Sam Glucksberg,
che è adesso alla Princeton University negli USA.
Mostra il potere degli incentivi.
Ecco che cosa ha fatto. Ha riunito i partecipanti.
E ha detto: "Adesso vi cronometro. Voglio vedere quanto ci mettete".
A un gruppo ha detto:
"Vi cronometro per creare un riferimento,
il tempo medio che tipicamente richiede
la soluzione di questo tipo di problema."
Al secondo gruppo ha offerto premi.
Ha detto: "Chi finisce nel 25 percento dei più veloci,
avrà cinque dollari.
Chi di voi sarà il più veloce di tutti quelli testati oggi
avrà 20 dollari".
La cosa è di molti anni fa. Alla luce dell'inflazione
è una discreta somma per pochi minuti di lavoro.
Si tratta di un buon incentivo.
Domanda: quanto più veloce
è stato questo gruppo nel risolvere il problema?
Risposta: ci hanno messo, in media,

Japanese: 
ロウソクの台になるのです 
これがロウソクの問題です
次にサム・グラックスバーグ
という科学者が
このロウソクの問題を使って行った
実験をご紹介します
彼は現在プリンストン大学にいます
この実験でインセンティブの力が
わかります
彼は参加者を集めて 
こう言いました
「この問題をどれくらい早く解けるか
時計で計ります」
そして１つのグループには
この種の問題を解くのに
一般にどれくらい
時間がかかるのか
平均時間を知りたいのだ
と言います
もう１つのグループには 
報酬を提示します
「上位25パーセントの人には
５ドルお渡しします
１番になった人は
20ドルです」
これは何年も前の話なので 
物価上昇を考慮に入れれば
数分の作業でもらえる金額としては 
悪くありません
十分なモチベーションになります
このグループは
どれくらい早く
問題を解けたのでしょう?
答えは 平均で―

Tamil: 
மெழுகுதிரியை தாங்கும் தட்டாக.
இப்போது நான் ஒரு பரிசோதனை பற்றி உங்களுக்கு கூறவேண்டும்
இந்த மெழுகுதிரி புதிரை பாவித்து
சாம் குளுக்ஸ்பெர்க் என்ற விஞ்ஞானியால் செய்யப்பட்டது,
அவர் தற்போது அமெரிக்காவில் பிரின்ஸ்ட்டன் பல்கலைக்கழகத்தில் இருக்கிறார்.
இது உற்சாகமூட்டலின் வலுவை காட்டுகிறது.
அவர் செய்தது இதுதான், பரிசோதனையில் பங்குபற்றுபவர்களை சேர்த்தார்.
அவர்களிடம் சொன்னார், ”எவ்வளவு விரைவாக நீங்கள் இந்த புதிரை தீர்க்கிறீர்கள் என்பதை பார்க்க நான் உங்கள் நேரத்தை கணிக்கப்போறேன்?”
ஒரு குழுவுக்கு அவர் சொன்னார்,
மாதிரிகளை உருவாக்க நான் உங்கள் நேரத்தை கணிக்கப்போறேன்,
சராசரியாக எவ்வளவு நேரம்
இப்புதிரை தீர்ப்பதற்கு தேவைப்படுகிறது.
இரண்டாவது குழுவுக்கு அவர் சன்மானம் வழங்க முன்வந்தார்.
அவர் சொன்னார், ”நீங்கள் குறுகிய நேரத்துக்குள் முடித்தவர்களில் முதல் 25 வீதத்துக்குள் வந்தால்
நீங்கள் 5 டொலரை பெறுவீர்கள்.
நீங்கள் இன்று சோதிக்கப்பட்ட எல்லோரிலும் பார்க்க விரைவாக செய்தால்
நீங்கள் 20 டொலரை பெறுவீர்கள்.”
இது பல வருடங்களுக்கு முன்னையது, இப்ப பணவீக்கத்துக்கமைய மாற்றப்பட்டுள்ளது.
இது ஒரு சில நிமிடங்களுக்கான வேலைக்கான கண்ணியமான தொகைப்பணம்.
இது ஒரு அருமையான ஊக்குவிப்பு.
கேள்வி: எவ்வளவு விரைவாக
இந்த குழு புதிருக்கு தீர்வு கண்டிருப்பார்கள்?
விடை: அவர்கள் எடுத்துக்கொண்டது, சராசரியாக,

Latvian: 
kā sveces platforma. Sveces problēma.
Vēlos jums pastāstīt par šo eksperimentu,
pievēršoties sveces problēmai,
kā to risinājis zinātnieks Sems Gluksbergs,
kurš tagad strādā ASV Prinstonas universitātē.
Tas parāda stimulu spēku.
Lūk, ko viņš paveica. Viņš sapulcināja dalībniekus.
Un teica: "Uzņemšu laiku. Cik ātri jūs spējat atrisināt šo problēmu?"
Vienai grupai viņš sacīja,
ka uzņems laiku, lai noteiktu normas,
vidējos rādītājus, cik ilgs laiks parasti vajadzīgs,
lai šāda veida problēmu atrisinātu.
Otrai grupai viņš piedāvāja atlīdzību,
sakot: "Ja būsiet starp 25 ātrākajiem,
saņemsiet 5 dolārus.
Ja būsiet ātrākais no visiem šīsdienas dalībniekiem,
saņemsiet 20 dolārus."
Tas bija pirms vairākiem gadiem. Pielāgojums inflācijai.
Pieklājīga naudas summiņa par pāris minūtēm darba.
Jauks pamudinājums.
Jautājums: par cik ātrāk
šī grupa uzdevumu atrisināja?
Atbilde: Vidēji

Serbian: 
kao platforma za sveće. Problem sa svećom.
Želim da vam ispričam eksperiment
koji koristi ovaj problem,
koji je uradio naučnik po imenu Sem Gluksberg,
koji je trenutno na Prinstonu u SAD-u.
Ovo pokazuje moć motivacije.
Evo šta je uradio. Okupio je učesnike.
I rekao je, "Meriću vam vreme. Koliko brzo možete da rešite ovaj problem?"
Jednoj grupi je rekao,
meriću vam vreme da bih postavio norme,
proseke koliko je tipično potrebno
nekome da reši ovu vrstu problema.
Drugoj grupi je ponudio nagrade.
Rekao je, "Ako budete u prvih 25% najbržih,
dobićete 5 dolara.
Ako budete najbrži od svih koje testiramo danas,
dobićete 20 dolara."
To je bilo pre nekoliko godina. Prilagođeno inflaciji.
To je pristojna suma novca za nekoliko minuta posla.
To je lep motivator.
Pitanje: koliko je ova grupa
bila brža u rešavanju problema?
Odgovor: Bilo im je potrebno, prosečno,

Kurdish: 
کە ئەویش وەک بناخەیەکە بۆ مۆمەکە، ئەوەش مەتەڵی مۆمەکەیە
ئێستا دەمەوێت باسی ئەزمونێکتان بۆ بکەم
کە مەتەڵی مۆمەکە لە خۆ دەگرێت
کە زانایەک کردی بە ناوی (سام گڵۆکسبێرد)
کە ئێستا لە زانکۆی برنستۆنە لە ویلایەتە ئەکگرتوەکانی ئەمریکا
ئەم ئەزموونە هێزی هاندان روون دەکاتەوە
ئەمەی کرد، هەموو بەشداربووەکانی کۆکردەوە
وتی '' کاتتان بۆ دیاری دەکەم، چەنێک بە خێرای دەتوانن ئەو مەتەڵە چارەبکەن؟
بە کۆمەڵەیەکیانی وت
'' کاتتان بۆ دیاری دەکەم هەتا بتوانم پێوەر دیاری بکەم
تێکڕاییەک بۆی بزانم چەنی پێدەچێت
هەتا کەسێک مەتەڵێکی ئاوا هەڵبهێنێت
وە بۆ کۆمەڵەیەکی تریان لەو بەشدار بوانە وتی خەڵاتتان دەدەمێ
وتی '' ئەگەر لە ٢٥ خێراترین کات بوون
ئەوا ٥ دۆلار وەردەگرن
وە ئەگەر خێراترین بەشداربوو بوون لە تاقیکردنەوەکەی ئەمڕۆ
٢٠ دۆلار وەردەگرن
ئەمە پێش چەند ساڵێک بوو، هەستاین بە چاک کردن و زیاد کردنی
بڕە پارەیەکی ڕێک و پێک بەرامبەر بە چەند خولەکێک لە کارکردن
هاندەرێکی باشە
پرسیار : چەند خێراتر بوو
ئەم گروپە لە شیکار کردنی مەتەڵی مۆمەکە؟
وەڵام : بە نزیکەی

Catalan: 
com a suport per a l'espelma. El problema de l'espelma.
M'agradaria ara explicar-vos un experiment
que fa ús del problema de l'espelma,
fet per un científic anomenat Sam Glucksberg,
de la Universitat de Princeton, als EUA.
Això demostra el poder dels incentius.
Això és el que va fer. Va reunir als participants.
I va dir, "Us cronometraré per veure amb quina rapidesa podeu resoldre aquest problema."
A un grup els va dir,
Us cronometraré per a tenir pautes
i mitjanes per a saber, en general, quan temps
li costa a algú resoldre aquest tipus de problema.
Al segon grup els va oferir recompenses.
Els va dir, "Si aconseguiu estar en el grup dels 25% més ràpids
us donaré cinc dòlars.
Qui sigui el més ràpid de tots els participants d'avui
aconseguirà 20 dòlars."
Això va passar fa uns quants anys i està ajustat d'acord amb la inflació.
És una quantitat de diners acceptable per a uns quants minuts de feina.
És un bon motivador.
Pregunta: Quan va trigar
aquest grup a resoldre el problema?
Resposta: va trigar, de promig,

Estonian: 
alus küünla jaoks. Seega, küünlaprobleem.
Nüüd aga ühest teisest katsest,
milles kasutati küünlaprobleemi
ja mille viis läbi teadlane Sam Glucksberg,
kes töötab praegu USA-s Princetoni ülikoolis.
Katse tõestab teile stiimuli jõudu.
Glucksberg kutsus osalised kokku
ja ütles: “Ma mõõdan, kui kaua probleemi lahendamine teil aega võtab.“
Esimesele grupile ütles ta:
“Ma võtan aega eesmärgiga kehtestada normatiiv,
keskmine ajakulu
sellise probleemi lahendamisel."
Teisele grupile aga pakkus ta tasu.
Ta ütles: “Kui teie aeg on 25% kiiremate hulgas,
saate te 5 dollarit.
Kõigist kõige kiirem
saab 20 dollarit.“
Katse toimus aastaid tagasi ja arvestades inflatsiooni
oli tegemist korraliku summaga mõneminutilise töö eest.
Korralik motivaator.
Küsimus: kui palju kiiremini
lahendas teine grupp ülesande?
Vastus: neil kulus keskmiselt

Korean: 
사용될 수도 있습니다. 이것이 촛불 문제입니다.
이제 제가 이 촛불 문제를 이용한 실험에
대한 이야기를 해 보겠습니다.
프린스턴 대학의 Sam Glucksberg 라는
과학자가 했던 실험인데요,
이 실험은 인센티브의 힘을 보여줍니다.
그는 참가자들을 모집하여 이렇게 말했습니다.
"문제를 얼마나 빨리 풀 수 있는지 시간을 재겠습니다."
그 중 한 그룹에게는
이런 종류의 문제를 푸는데
평균적으로 얼마나 시간이 걸리는지를 측정하기 위해
시간을 재겠다고 했습니다.
다른 그룹에게는 보상을 제시했습니다.
"만약 상위 25% 이내로 빨리 푸는 사람에게는
$5 를 지급하겠습니다.
오늘 실험에서 가장 빨리 문제를 푼 사람은
$20 를 받게 됩니다."
몇년 전의 일이고, 그간의 물가 인상을 감안해 보자면
단지 몇 분의 작업으로 벌 수 있는 것으로는 상당한 액수입니다.
좋은 동기 부여가 되지요.
문제는 이것입니다. : 이 동기 부여된 그룹이
다른 그룹에 비해 얼마나 빨리 문제를 풀었을까요?
답은 : 평균적으로,

Finnish: 
kynttilän alustana. Kynttiläongelma.
Haluan kertoa teille kokeesta,
jossa käytettiin kynttiläongelmaa.
Sen teki tutkija Sam Glucksberg,
joka on nykyään Princetonin yliopistossa.
Tämä osoittaa tulospalkkioiden voiman.
Hän keräsi osanottajat.
Ja sanoi: "Aion ottaa aikaa, kuinka nopeasti pystytte ratkaisemaan ongelman."
Yhdelle ryhmälle hän sanoi:
"Otan aikaa selvittääkseni
kuinka kauan tyypillisesti menee
tämän ongelman ratkaisemiseen."
Toiselle ryhmälle hän tarjosi palkkioita.
Hän sanoi: "Jos olette nopeimmassa 25 prosentissa
saatte viisi dollaria.
Jos olette nopein kaikista tänään testatuista,
saatte 20 dollaria."
Tästä on jo aikaa. Inflaatio pitää ottaa huomioon.
Se on hyvä palkkio muutaman minuutin työstä.
Se motivoi hyvin.
Kysymys: Kuinka paljon nopeammin
tämä ryhmä ratkaisi ongelman?
Vastaus: Heiltä meni keskimäärin

French: 
comme plateforme pour la bougie. Le problème de la bougie.
Maintenant je vais vous parler d'une expérience
qui se base sur le problème de la bougie,
effectuée par un scientifique du nom de Sam Glucksberg,
qui est maintenant à l'Université de Princeton aux États-Unis.
Elle montre la puissance des incitations.
Voilà ce qu'il a fait. Il a rassemblé les participants
et leur a dit : "Je vais vous chronométrer. À quelle vitesse pouvez-vous résoudre ce problème?"
Il a dit au premier groupe :
"Je vais vous chronométrer pour établir des normes,
les moyennes de temps qu'il faut typiquement
à quelqu'un pour résoudre ce type de problème."
Au second groupe, il a offert des récompenses.
Il a dit : "Si vous êtes parmi les 25% les plus rapides
vous recevrez cinq dollars.
Si vous êtes le plus rapide de ceux que nous testons aujourd'hui
vous recevrez 20 dollars."
C'était il y a plusieurs années. J'ai pris en compte l'inflation.
C'est une somme correcte pour quelques minutes de travail.
C'est une bonne motivation.
Question : combien de fois plus vite
ce groupe a-t-il résolu le problème ?
Réponse : ça leur a pris, en moyenne

Portuguese: 
como uma plataforma para a vela. O problema da vela.
Agora quero lhes contar sobre um experimento
usando o problema da vela,
feito por um cientista chamado Sam Glucksberg,
que está agora na Universidade de Princeton nos Estados Unidos.
Isto mostra o poder dos incentivos.
Aqui está o que ele fez. Ele juntou participantes.
E disse, "Vou cronometrá-los. Quão rápido resolvem esse problema?"
Para um grupo ele disse,
vou cronometrá-los para estabelecer normas,
médias de quanto tempo leva normalmente
para alguém resolver esse problema.
Para o segundo grupo ele ofereceu recompensas.
Ele disse, "Se estiverem entre os 25 por cento mais rápidos
ganharão cinco dólares.
Se for o mais rápido de todos que estamos testando hoje
ganha 20 dólares."
Agora isso aconteceu alguns anos atrás, ajuste a inflação.
É uma quantia decente de dinheiro por alguns minutos de trabalho.
É um bom motivador.
Pergunta: Quão mais rápido
este grupo resolveu o problema?
Resposta: Eles demoraram na média,

Chinese: 
若把它作為蠟燭的平台，難題便得到解決，
現在我要講一個
利用蠟燭難題的實驗，
這是由一位叫格魯茲堡的科學家做的，
他現在美國普林斯頓大學工作，
這個實驗表現出奬勵的力量，
實驗是這樣的：他找來一批參與者，
對他們說：「我會為你們計時，看看誰最快能找到問題的答案。」
對其中一組，他說﹔
「你們的時間
會用作建立平均數，
來量度解決這個問題需時的標準。」
對另外一組，他卻提供獎勵，
他說﹔「最快解難的四分一人
可以得到五塊錢，
而今天最快的一位，
可以得到二十塊錢。」
這個實驗在多年前進行，把通漲算在內，
以幾分鐘的實驗來說，那是不錯的報酬，
也是一個很好的推動原素，
問題是：
這一組比另一組快了多少呢?
答案：

iw: 
בעיית הנר.
עכשיו ברצוני לספר לכם על ניסוי
שמשתמש בבעיית הנר,
שבוצע ע"י מדען בשם סם גלוקסברג,
שנמצא עכשיו בארה"ב באוניברסיטת פרינסטון.
הוא מראה את הכוח של תמריצים.
הוא אסף את המשתתפים ואמר,
"אני עומד למדוד לכם זמנים.
כמה מהר תוכלו לפתור את הבעיה."
לקבוצה אחת הוא אמר,
"אני עומד למדוד לכם זמנים
כדי לקבוע נורמות,
ממוצעים של הזמן האופייני הדרוש
לפתרון בעיה מהסוג הזה."
לקבוצה השנייה הוא הציע פרסים.
הוא אמר, "אם תהיו ב-25 האחוז העליונים
של הזמנים הגבוהים ביותר
תקבלו 5 דולר.
אם תהיו הכי מהירים
מבין כל מי שנבדק כאן היום
תקבלו 20 דולר."
זה היה לפני כמה שנים, מותאם לאינפלציה.
סכום די מכובד עבור כמה דקות של עבודה.
מניע לא רע.
שאלה: בכמה יותר מהר
פתרה הקבוצה הזאת את הבעיה?
תשובה: זה לקח להם, בממוצע,

German: 
als eine Standfläche für die Kerze. Das Kerzen-Problem.
Nun möchte ich Ihnen von einem Experiment erzählen,
das auf dem Kerzen-Problem aufbaut.
Es wurde von einem Wissenschaftler namens Sam Glucksberg durchgeführt,
der nun an der Princeton-Universität in den USA ist.
Es zeigt die Macht von Anreizen.
Hier ist, was er getan hat. Er hat seine Teilnehmer versammelt
und sagte: "Ich werde Ihre Zeit messen, wie schnell Sie dieses Problem lösen können."
Einer Gruppe sagte er:
"Ich werde Ihre Zeit messen, um eine Norm zu ermitteln,
wie lange es typischerweise dauert,
um diese Art von Problem zu lösen."
Der zweiten Gruppe bot er Belohnungen an.
Er sagte: "Wenn Sie zu den 25 Prozent der Schnellsten gehören,
erhalten Sie fünf Dollar.
Wenn Sie der Schnellste von allen heute sind,
erhalten Sie 20 Dollar."
Das ist nun einige Jahre her, inflationsbereinigt.
Es ist eine ordentliche Summe an Geld für wenige Minuten Arbeit.
Es ist ein netter Motivator.
Frage: Wie viel schneller
löste diese Gruppe das Problem?
Antwort: Sie brauchte durchschnittlich

Indonesian: 
sebagai penyangga lilin. Teka-teki lilin.
Sekarang saya ingin bercerita tentang sebuah eksperimen
yang memakai teka-teki lilin,
dilakukan oleh ilmuwan bernama Sam Glucksberg,
yang kini di Universitas Princeton di AS.
Eksperimen ini menunjukkan kekuatan insentif.
Begini eksperimennya. Ia mengumpulkan para peserta.
Lalu berkata, "saya akan ukur seberapa cepat anda bisa pecahkan teka-teki ini."
Pada satu grup ia berkata,
Saya akan ukur kecepatan anda untuk menentukan standar,
berapa rata-rata waktu yang biasa diperlukan
untuk menyelesaikan teka-teki semacam ini.
Pada grup kedua ia menawarkan hadiah.
Katanya, "Jika anda berada di 25 persen waktu tercepat
anda akan mendapat lima dollar.
Jika anda menjadi yang tercepat dari semua peserta hari ini
anda mendapat 20 dollar."
Eksperimen ini dilakukan beberapa tahun lalu. Jika kita perhitungkan inflasi,
jumlah uang itu cukup besar untuk tugas yang hanya perlu beberapa menit saja.
Penambah motivasi yang bagus.
Pertanyaannya: Seberapa cepat
grup kedua ini memecahkan teka-teki itu?
Jawabannya: Rata-rata mereka memerlukan

Lithuanian: 
kaip platforma žvakei. Žvakės problema.
Dabar noriu jums papasakoti apie eksperimentą,
naudojantį žvakės problemą,
kurį atliko mokslininkas, vardu Sam Glucksberg,
kuris dabar dirba Prinstono universitete Amerikoje.
Jis parodo paskatinimų galią.
Štai ką jis padarė. Jis surinko savo dalyvius.
Ir pasakė: "Aš ketinu matuoti jūsų laiką. Kaip greitai jūs išspręsite šią problemą?"
Vienai grupei jis pasakė,
aš ketinu matuoti jūsų laiką, kad nustatyčiau standartą,
per kiek laiko vidutiniškai
galima išspręsti tokią problemą.
Antrai grupei jis pasiūlė atlygį.
Jis pasakė: "Jei jūs būsite tarp 25 procentų greičiausiai atlikusiųjų,
jūs gausite 5 dolerius.
Jei jūs būsite pats greičiausias šiandien,
jūs gausite 20 dolerių".
Tai buvo prieš keletą metų. Pritaikykite infliaciją.
Tai nemaža suma pinigų už kelias minutes darbo.
Tai puikus motyvatorius.
Klausimas: Kaip greičiau
ši grupė išsprendė problemą?
Atsakymas: tai užtruko, vidutiniškai,

English: 
The candle problem.
I want to tell you about an experiment
using the candle problem,
done by a scientist named Sam Glucksberg,
who is now at Princeton University, US,
This shows the power of incentives.
He gathered his participants and said:
"I'm going to time you, how quickly
you can solve this problem."
To one group he said,
"I'm going to time you to establish norms,
averages for how long it typically takes
someone to solve this sort of problem."
To the second group he offered rewards.
He said, "If you're in the top 25%
of the fastest times,
you get five dollars.
If you're the fastest of everyone
we're testing here today,
you get 20 dollars."
Now this is several years ago,
adjusted for inflation,
it's a decent sum of money
for a few minutes of work.
It's a nice motivator.
Question:
How much faster did this group
solve the problem?
Answer:

Spanish: 
como plataforma para la vela. El problema de la vela.
Ahora quiero contarles un experimento
usando el problema de la vela,
hecho por un científico llamado Sam Gluckberg,
quien está ahora en la Universidad de Princeton en los EE.UU.
Demuestra el poder de los incentivos.
Esto es lo que hizo. Reunió a sus participantes.
Y dijo: "Les voy a cronometrar. ¿Con qué rapidez pueden resolver este problema?"
Le dijo a un grupo,
"les voy a cronometrar para establecer normas,
promedios de cuanto tiempo tardan normalmente
en resolver esta clase de problema".
Al segundo grupo le ofreció incentivos.
Les dijo: "Si están dentro del 25 por ciento de los más rápidos
obtienen cinco dólares.
Si están entre los más rápidos de los que están participando hoy aquí
obtienen 20 dólares"
Esto, hace varios años, ajustado por la inflación,
es una buena suma de dinero para unos pocos minutos de trabajo.
Es un buen motivador.
Pregunta: ¿Con qué rapidez
este grupo resolvió el problema?
Respuesta: Tardaron, en promedio,

Portuguese: 
Este é o problema da vela.
Agora quero falar-vos duma experiência
usando o problema da vela,
que foi feita por um cientista
chamado Sam Glucksberg,
que agora está na Universidade
de Princeton nos EUA.
Esta experiência demonstra
o poder dos incentivos.
Ele reuniu os participantes e disse:
"Vou cronometrar a rapidez
com que conseguem resolver este problema"
A um grupo disse:
"Vou cronometrar-vos
para estabelecer parâmetros,
"valores médios para o tempo
que geralmente alguém leva
"a resolver este tipo de problema."
Ao segundo grupo,
ofereceu recompensas.
"Se o vosso tempo estiver
nos 25% mais rápidos
"vocês ganham 5 dólares.
"Se forem os mais rápidos de todos
os que testarmos hoje
"ganham 20 dólares".
Isto foi há vários anos.
Ajustem os valores à inflação.
É uma quantia de dinheiro aceitável 
por uns minutos de trabalho.
É um bom fator de motivação.
Pergunta: Quão mais rapidamente
este grupo resolveu o problema?
Resposta: Demorou-lhes, em média,
três minutos e meio... a mais.

Modern Greek (1453-): 
ως βάση για το κερί. 
Το πρόβλημα του κεριού.
Τώρα θέλω να σας μιλήσω για ένα πείραμα
που χρησιμοποιεί το πρόβλημα του κεριού,
και έγινε από έναν επιστήμονα
ονόματι Σαμ Γκλάξμπεργκ,
που τώρα βρίσκεται 
στο Πανεπιστήμιο Πρίνστον στις ΗΠΑ.
Δείχνει τη δύναμη των κινήτρων.
Έκανε το εξής. Μάζεψε τους συμμετέχοντες.
Και είπε: «Θα σας χρονομετρήσω, πόσο
γρήγορα μπορείτε να λύσετε το πρόβλημα».
Σε μια ομάδα είπε:
Θα σας χρονομετρήσω 
για να υπολογίσω στατιστικά στοιχεία,
μέσους όρους για το πόσο χρόνο 
χρειάζεται συνήθως
κάποιος για να λύσει προβλήματα 
τέτοιου είδους.
Στη δεύτερη ομάδα προσέφερε ανταμοιβές.
Είπε: «Αν είστε στο άνω 
25 τοις εκατό των ταχύτερων χρόνων
κερδίζετε πέντε δολάρια.
Αν είστε ο ταχύτερος από όλους
όσους εξετάζουμε σήμερα εδώ
κερδίζετε 20 δολάρια».
Αυτό συνέβη αρκετά χρόνια πριν, 
διορθώστε το με τον πληθωρισμό.
Είναι αξιοπρεπές ποσό 
για δουλειά λίγων λεπτών.
Είναι καλό κίνητρο.
Ερώτηση: Πόσο ταχύτερα
έλυσε το πρόβλημα αυτή η ομάδα;
Απάντηση: Τους πήρε, κατά μέσο όρο,

Turkish: 
mumu tutacak bir platform. Mum problemi.
Şimdi size
mum problemini kullanan bir problemden bahsetmek istiyorum.
Sam Glucksberg isimli bir bilimadamı tarafından yapıldı
ve kendisi şu anda ABD'deki Princeton Üniversitesinde çalışmaktadır.
Bu deney, teşviklerin gücünü gösteriyor.
Ne yaptığına bakalım. Denekleri aldı.
Ve onlara dedi ki, "Sürenizi ölçeceğim. Bu problemi ne kadar hızlı çözebilirsiniz?"
Bir denek grubuna dedi ki,
Normları belirlemek için sürenizi ölçeceğim
ve ortalama olarak
birinin böyle bir problemi ne kadar sürede çözdüğünü hesaplayacağım.
İkinci gruba ise ödüller sundu.
Dedi ki, "Eğer süre olarak ilk %25 içinde olursanız
beş dolar alırsınız.
Eğer bugün buradaki herkesten daha hızlı olursanız
20 dolar alırsınız."
Bu deney yıllar önce idi, enflasyonu hesaba kattık.
Birkaç dakikalık bir iş için epey iyi para.
Harika bir motive edici.
Soru: Bu grup
problemi ne kadar daha hızlı çözdü?
Cevap: Yaklaşık olarak, ortalama,

Bulgarian: 
като платформа за свещта. Задачата за свеща.
Сега искам да ви разкажа за един експеримент,
при който се използва задачата със свещта,
извършен от един учен на име Сам Глюксберг,
който в момента работи в Принстънския университет в САЩ.
Той показва мощта на поощренията.
Ето какво направил той. Събрал участниците.
И казал: "Ще ви засичам времето. Колко бързо можете да решите тази задача?"
На едната група казал:
Ще ви измеря времето, за да установя норми
средно колко дълго време е необходимо,
за да разреши човек такъв тип задача.
На втората група предложил награди.
Казал: "Ако сте в първите 25 процента на най-бързо решилите задачата,
получавате пет долара.
Ако сте най-бърз от всички, които тестваме тук днес,
получавате 20 долара."
Било преди няколко години, съобразено с инфлацията.
Това е прилична сума пари за няколко минути работа.
Дава добра мотивация.
Въпрос: колко по-бързо
е решила тази група задачата?
Отговор: Отнело им средно

Danish: 
som en platform for lyset. Lysproblemet.
Nu vil jeg fortælle jer om et eksperiment
ved hjælp af lysproblemet,
udført af en forsker der hedder Sam Glucksberg,
der nu er på Princeton University i USA.
Dette viser virkningen af incitamenter.
Her er hvad han gjorde. 
Han samlede sine deltagere.
Og han sagde, "Jeg tager tid på jer. 
Hvor hurtigt kan I løse dette problem?"
Til den ene gruppe sagde han,
"Jeg sammenligner jer med fastsætte normer,
et gennemsnit for hvor lang tid det typisk tager
for nogen at løse denne slags problem."
Til den anden gruppe tilbød han belønninger.
Han sagde, "Hvis I er i top 25 procent 
af de hurtigste tider,
får I fem dollars.
Hvis I er de hurtigste af alle dem vi tester i dag,
får I 20 dollars."
Nu er dette adskillige år siden. 
Tager man højde for inflation,
er det en rimelig sum penge for 
et par minutters arbejde.
Det er en fin motivator.
Spørgsmål: Hvor meget hurtigere
løste denne gruppe problemet?
Svar: Det tog dem, gennemsnitligt,

Russian: 
например, стать платформой для свечи. Вот она – «загадка свечи».
Теперь я расскажу об эксперименте,
основанном на «загадке свечи»,
который проделал ученый Сэм Глаксберг.
который сейчас в Принстоне, США.
Эксперимент на тему силы стимулов.
Вот его суть. Глаксберг изложил условия эксперимента
так: «Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?»
Одной группе при этом он сказал:
«Ваше время решения будет служить нормой,
которая покажет сколько в среднем требуется
типичному участнику для решения такой задачи».
Второй группе он предложил вознаграждение,
сказав: «Каждый, чье время будет среди лучших 25% результатов,
получит 5 долларов.
А самый лучший результат дня вознаграждается
20-ю долларами.»
Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции.
Сумма приличная, за пару минут работы.
Вполне хороший стимул.
Вопрос: Насколько быстрее
вторая группа решила задачу?
Ответ: В среднем, им понадобилось

Kazakh: 
яғни, балауыз шам тұғыры қызметін атқара алады.
Енді мен сіздерге Балауыз сауалы экспериментіне қатысты
оқиғаны әңгімелегім келіп тұр.
Бұны АҚШ-тағы Принцтон Университетінің
ғалымы Сэм Глуксберг жүргізген еді.
Бұл оқиға ерік-жігердің күшін танытады.
Сонымен ол экспериментке қатысушыларды жинап:
"Бұл мәселенің шешімін кім жылдам табар екен," - дейді.
Бір топқа:
"Бұл мәселенің жауабын табу үшін адамдар
орташа есеппен
қаншалықты ұзақ ойланатынын есептемекпін" дейді.
Екінші топқа жүлде тағайындайды.
"Егер жылдам орындаған 25 %-дың қатарында болсаң,
бес доллар аласың", - дейді.
Бүгінгілердің ішіндегі ең жылдамы болсаң,
20 доллар аласың", - дейді.
Бұл бірнеше жыл бұрын болған. Инфляцияны ескерсек,
бұл аз минуттық жұмыс үшін жақсы ақша
табуға түрткі еді.
Сұрақ. Бұл топ сауалдың жауабын
қаншалықты жылдам тапты?
Жауабы: орташа

Hungarian: 
mégpedig mint gyertyatartó. Ez a gyertya probléma.
Most pedig egy kísérletről akarok beszélni,
ami a gyertya problémát vette alapul,
és egy Sam Glucksberg nevű fickó végezte el,
aki most a Princeton Egyetemen tanít.
Ez a kísérlet az ösztönzők hatásosságát mutatja be.
A következőt csinálta. Összegyűjtötte a résztvevőket.
És azt mondta, "Mérni fogom az időtöket. Milyen gyorsan tudjátok megoldani ezt a problémát?"
Az egyik csoportnak ezt mondta:
"Mérni fogom az időt azért, hogy felmérjük
átlagosan mennyi ideig tart valakinek
megoldani egy ilyen problémát.
A második csoportnak jutalmat ajánlott fel.
Azt mondta: "Ha a leggyorsabb felső 25%-ba kerültök,
kaptok öt dollárt.
Ha ma mindenki közül a leggyorsabbak lesztek,
kaptok húsz dollárt."
Ez régen történt, vegyük figyelembe az inflációt.
Rendes összeg ez egy néhány perces munkáért.
Remek ösztönző.
A kérdés: Mennyivel gyorsabban
oldotta meg ez a csoport a problémát?
A válasz: Átlagosan három és fél perccel

Vietnamese: 
là một bệ đỡ cho cây nến. Và đó là câu đố về cây nến.
Bây giờ tôi muốn nói với các bạn về cuộc thí nghiệm
sử dụng câu đố về cây nến đó,
được hoàn tất bởi một nhà khoa học tên là Sam Glucksberg,
người mà bây giờ hiện đang ở đại học Princeton ở Hoa Kỳ.
Nó cho thấy sức mạnh của sự khích lệ.
Đây là những gì mà ông ấy đã làm. Ông tập hợp lại những người tham gia lại.
Và ông ấy nói, "Tôi sẽ bấm thời gian. Xem các bạn giải được câu đố này trong bao lâu nhé."
Với một nhóm, ông nói rằng,
Tôi sẽ bấm thời gian để lấy tiêu chuẩn,
xem trung bình thì thường sẽ mất bao lâu
để một ai đó giải được câu đố này.
Với nhóm thứ hai, ông đưa ra một số phần thưởng.
Ông ấy nói, "Nếu bạn nằm trong top 25 phần trăm những người có thời gian nhanh nhất
bạn sẽ được 5 đô la.
Nếu bạn là người nhanh nhất trong số những người cùng thử nghiệm ở đây trong ngày hôm nay
bạn sẽ được 20 đô la."
Cuộc thí nghiệm này diễn ra vào khoảng vài năm trước, xê dịch với lạm phát thì
đây là một khoản tiền lớn so với vài phút làm việc.
Nó là một động cơ tốt.
Câu hỏi: Nhóm này
đã giải xong câu đố trong bao lâu?
Câu trả lời: Trung bình,

Macedonian: 
како платформа на која ќе стои свеќата. Проблемот со свеќата.
Сега, сакам да ви кажам за еден експеримент
кој го користи проблемот со свеќата,
направен од еден научник по име Сем Глуксберг,
кој во моментов предава на Универзитетот Принстон во САД.
Ова ја покажува моќта на мотивацијата.
Еве што тој направи. Ги собра своите учесници.
И им рече, “Ќе ви мерам на време. Колку брзо можете да го решите овој проблем?“
На едната група и рече,
Ќе ви мерам на време за да поставите норма,
во просек колку време е потребно
некој да реши ваков вид на проблем.
На втората група им понуди награди.
Им рече, “Ако вашето време е во најдобрите 25% од измерените времиња,
ќе добиете 5 долари.
Ако сте најбрз од сите кои ги тестираме денес,
ќе добиете 20 долари.“
Ова е пред повеќе години. Прилагодено на инфлацијата.
Тоа е пристојна сума на пари за неколку минути работа.
Тоа е добар мотиватор.
Прашање: Колку побрзо
оваа група овде го реши проблемот?
Одговор: Им беа потребни, во просек,

Thai: 
คือใช้เป็นที่ตั้งเทียนได้ นี่คือโจทย์เทียน
ทีนี้ ผมอยากเล่าเรื่องการทดลอง
ที่ใช้โจทย์เทียนนี้ให้คุณฟัง
การทดลองนี้ทำโดยนักวิทยาศาสตร์ชื่อ แซม กลักซ์เบิร์ก
ซึ่งตอนนี้อยู่ที่มหาวิทยาลัยพรินซ์ตันในอเมริกา
การทดลองของเขาแสดงให้เห็นถึงพลังของสิ่งจูงใจ
สิ่งที่เขาทำคือ รวบรวมผู้ร่วมการทดลองมา
แล้วบอกว่า "ผมจะจับเวลาว่าคุณแก้ปัญหานี้ได้เร็วแค่ไหน"
กับกลุ่มแรก เขาบอกว่า
ผมจะจับเวลาเพื่อสร้างเกณฑ์มาตรฐาน
หาค่าเฉลี่ยว่าคนทั่วไปใช้เวลา
นานแค่ไหนในการแก้ปัญหานี้
สำหรับกลุ่มที่สอง เขาเสนอรางวัล
เขาบอกว่า "ถ้าคุณอยู่ในกลุ่ม 25% ที่แก้ปัญหาได้เร็วที่สุด
คุณจะได้เงิน 5 ดอลลาร์
ถ้าคุณแก้ปัญหาได้เร็วที่สุดในบรรดาคนทั้งหมดที่มาร่วมการทดลองวันนี้
คุณจะได้ 20 ดอลลาร์
การทดลองนี้ทำเมื่อไม่กี่ปีก่อน ถ้าเราคำนวณโดยปรับอัตราเงินเฟ้อแล้ว
มันก็เป็นเงินที่เยอะพอดูสำหรับงานแค่ไม่กี่นาที
เป็นสิ่งจูงใจที่ดี
คำถามคือ กลุ่มที่สองแก้ปัญหา
ได้เร็วกว่ากลุ่มแรกเท่าไหร่?
คำตอบคือ โดยเฉลี่ยพวกเขา

Marathi: 
मेणबत्तीची समस्या.
मेणबत्तीच्या समस्येचा उपयोग करून केलेल्या
प्रयोगाबद्दल मला आपल्याला सांगायचं आहे,
सॅम ग्लक्सबर्ग नावाच्या 
शात्रज्ञाने केलेल्या
जे अमेरिकेत प्रिन्स्टन
विद्यापीठात सध्या आहेत
यातून प्रलोभनांची शक्ती दिसून येते.
सहभागी होणाऱ्यांना बोलावून ते म्हणाले
"किती वेळात तुम्ही हि समस्या सोडवू
शकता हे मी पाहणार आहे."
एका गटाला ते म्हणाले,
"मी तुमचा वेळ प्रमाण ठरवण्यासाठी
मोजणार आहे
एखाद्याला या प्रकारची समस्या सोडवण्यासाठी
सरासरी किती वेळ लागतो ते पाहण्यासाठी."
दुसऱ्या गटाला त्यांनी बक्षिसं देऊ केली.
ते म्हणाले "अत्यंत कमी वेळात समस्या
सोडवणाऱ्या पहिल्या २५% पैकी तुम्ही असाल
तर पाच डॉलर्स मिळतील.
या प्रयोगात जर तुम्ही सर्वांत वेगवान असाल,
तर २० डॉलर्स मिळतील."
आता हे खूप वर्षांपूर्वीचं आहे, चलन
फुगवटा लक्षात घेता
काही मिनिटांच्या कामाकरिता हा एक
छानसा मोबदला आहे
हे एक चांगलं प्रोत्साहन आहे.
प्रश्न:
या गटाने किती अधिक वेगाने समस्या सोडवली?
उत्तर:

Romanian: 
Acum vreau să vă spun despre un experiment
folosind problema lumânării,
realizat de omul de ştiinţă
Sam Glucksberg,
care e acum la Universitatea Princeton
din SUA.
Acesta arată puterea stimulentelor.
Iată ce a făcut: a adunat participanţii
și le-a spus: „Vă voi cronometra.
Cât de repede puteţi rezolva problema?"
Unui grup i-a zis:
voi cronometra pentru a stabili un etalon,
mediile pentru cât de mult timp are nevoie
cineva să rezolve acest tip de problemă.
Celui de al doilea grup
i-a oferit recompense.
A spus: „Dacă eștii în primii 25%
vei primi cinci dolari.
Dacă ești cel mai rapid dintre toţi
cei pe care îi testăm astăzi,
vei primi douăzeci de dolari.”
Asta a fost cu mulţi ani în urmă,
corectat pentru inflaţie,
e o sumă decentă
pentru câteva minute de muncă.
E un factor motivaţional bun.
Întrebare: cu cât mai rapid
a reuşit al doilea grup
să rezolve problema?
Răspuns: le-a luat, în medie,

Arabic: 
وهي منصّة للشمعة. هاهو لغز الشمعة.
أريد أن أخبركم الآن عن تجربة
تتضمن لغز الشمعة،
قام بها عالم يدعى سام جلاكسبيرغ،
وهو حالياً في جامعة برنستون في الولايات المتحدة.
توضح هذه التجربة قوة التحفيز.
إليكم ما قام به. جمع كل المشاركين
وقال: "سأحسب لكم الوقت. ماهي السرعة التي يمكنكم حل اللغز بها؟"
قال لمجموعة منهما:
سأحسب لكم الوقت حتى أحدد معيار،
معدل الوقت المطلوب عادة
حتى يحل شخص مثل هذا اللغز.
وللمجموعة الأخرى قام بتقديم مكافآت.
فقال:. "إن كنتم من ضمن الخمس والعشرين بالمائة من الأسرع وقتاً
ستحصلون على خمسة دولارات.
إن كنتم أسرع المشاركين في التجربة اليوم
ستحصلون على عشرين دولاراً."
كان هذا قبل عدة سنوات، قمنا بتعديلها مع التضخم.
مبلغ محترم مقابل بضع دقائق من العمل.
إنه محفز جيد.
سؤال: بكم سبقت
هذه المجموعة في حل اللغز؟
الجواب: استغرقوا تقريباً

Georgian: 
როგორიცაა სანთლის დასადგამად გამოყნება.
ეხლა მინდა მოგიყვეთ სხვა ექსპერიმენტის შესახებ
იმავე პრობლემის გამოყენებით,
რომელიც მეცნიერმა სემ გლუკსბერგმა ჩაატარა,
რომელიც პრინსტონის წევრია ამერიკაში.
აქედან ჩანს წამახალისხებლების ძალა.
აი რა გააკეთა. შეკრიბა მონაწილეები.
და უთხრა, "დროს დავინიშნავ, რამდენ ხანში შეძლებთ ამოხსნას."
ერთ ჯგუფს უთხრა,
თქვენს დროს დავინიშნავ,
რომ გავაკვიო საშუალოდ რა დრო
სჭირდება ამ პრობლემის ამოხსნას.
მეორე ჯგუფს შესთავაზა ჯილდოები.
"თუ პირველ 25%-ში მოხვდებით დროის მიხედვით
5 დოლარს მიიღებთ.
თუ ყველაზე სწრაფი იქნებით დღეს
20 დოლარი თქვენია."
მას შემდეგ წლები გავიდა. ინფლაციის გათვალისწინებით
მშვენიერი ანაზღაურებაა რამდენიმე წუთიანი საქმისთვის.
კარგი წახალისებაა.
კითხვა: რამდენად სწრაფად
გადაჭრა პრობლემა ამ ჯგუფმა?
პასუხი: საშუალოდ მათი დრო

Croatian: 
kao platforma za svijeću. Problem sa svijećom.
Sada, želim vam ispričati o jednom eksperimentu
koristeći se problemom sa svijećom,
koji je napravio znanstvenik Sam Glucksberg,
koji sada radi na Sveučilištu Princeton u SAD-u.
Ovo ukazuje na snagu poticaja.
Evo što je napravio. Okupio je učesnike.
I rekao im, "Mjeriti ću vam vrijeme. Koliko brzo možete riješiti ovaj problem?"
Jednoj grupi je rekao,
mjeriti ću vam vrijeme kako bih postavio norme,
prosjeke koliko tipično treba
nekome da riješi tu vrstu problema.
Drugoj grupi je ponudio nagrade.
Rekao je, "Ako ste u gornjih 25 posto s najboljim vremenom
dobiti ćete pet dolara.
Ako ste najbrži od svih koje ćemo danas testirati
dobiti ćete 20 dolara."
To je bilo prije nekoliko godina. Korigirano za inflaciju.
To je pristojna svota novca za nekoliko minuta posla.
To je lijepi motiv.
Pitanje: Koliko brže
je ta grupa riješila problem?
Odgovor: U prosjeku im je trebalo,

Dutch: 
als platform voor de kaars.
Het kaarsvraagstuk.
Nu wil ik je vertellen over een experiment
aan de hand van het kaarsvraagstuk,
gedaan door de wetenschapper
Sam Glucksberg,
die nu aan de Princeton University
in de VS werkt.
Dit toont de kracht aan
van beloningsprikkels.
Hij verzamelde zijn deelnemers.
Hij zei: "Ik ga jullie tijd opnemen.
Hoe snel los je dit vraagstuk op?"
Eén groep vertelde hij:
ik ga jullie tijd opnemen
om de norm vast te stellen,
gemiddelden voor
de typische tijd die nodig is
om dit soort vraagstuk op te lossen.
De tweede groep bood hij beloningen aan.
Hij zei: "Als je in
de snelste 25% terechtkomt,
krijg je vijf dollar.
Als je de snelste bent
van iedereen die we vandaag testen,
dan krijg je 20 dollar."
Dit is enkele jaren geleden.
Aangepast voor inflatie.
Het is een behoorlijke som
voor een paar minuten werk.
Het is een mooie motivator.
Vraag: Hoeveel sneller
loste deze groep het vraagstuk op?
Antwoord: Gemiddeld deden ze er
drie en een halve minuut langer over.

Czech: 
jako podložka pod svíčku. Tolik úloha se svíčkou.
Teď bych vám rád řekl o experimentu
založeném na úloze se svíčkou,
který vykonal vědec Sam Glucksberg
působící v současnosti na univerzitě v Princetonu v USA.
Ukazuje nám to sílu motivačních stimulů.
Udělal následovné. Shromáždil účastníky experimentu,
a řekl: "Budu vám stopovat, jak rychle dokážete vyřešit tuto úlohu".
Jedné skupině řekl,
budu vám měřit čas, abychom mohli stanovit normy,
průměry, jak dlouho lidem obyčejně trvá
vyřešit takový typ úlohy.
Druhé skupině nabídl odměny.
Řekl: "Pokud budete jedním z 25% nejrychlejších
dostanete pět dolarů.
Když budete nejrychlejší ze všech dnešních testovaných,
dostanete 20 dolarů."
Bylo to už před několika lety, takže k tomu připočtěme inflaci.
Je to slušná suma peněz za pár minut práce.
Je to přijemná motivace.
Otázka: O kolik rychleji
vyřešila tato skupina danou úlohu?
Odpověď: Trvalo jim to průměrně

Ukrainian: 
а саме, стати платформою для свічки. Ось вона – «загадка свічки».
Ще я хочу розповісти вам про експеримент,
який було впроваджено з цією задачкою.
Його провів вчений на ім'я Сем Глаксберг,
який зараз працює в Прінстонському університеті в США.
Він демонструє силу заохочення.
Ось що він зробив. Він зібрав учасників
та сказав: «Я збираюся заміряти час. Як швидко ви розв'яжете цю задачку?»
Одній групі він сказав:
«Я заміряю час, щоб встановити норму,
середній час, який зазвичай потрібен
для вирішення проблеми такого плану.»
Другій групі він запропонував винагороду.
Він сказав: «Якщо ви потрапите до найшвидших 25 відсотків,
ви отримаєте п'ять доларів.
Якщо ви станете найшвидшим зі всіх сьогоднішніх учасників експерименту,
отримаєте 20 доларів».
Це було декілька років тому. Зогляду на інфляцію,
це непогана сума за декілька хвилин роботи.
Гарний мотиватор.
Питання: Наскільки швидше
друга група вирішила задачу?
Відповідь: Вони в середньому витратили

Chinese: 
那就是作为放蜡烛的平台。
现在我想告诉你另一个实验
利用蜡烛问题
由一个现在在普林斯顿大学
叫做 Sam Glucksberg 的科学家所做的实验
这实验让我们看见动机的力量
他是这么做的。他将参与者聚集在一个房间里
告诉他们“我要开始计时。看看你们能多快解决这个问题？”
他对其中一群人说，
我只是想取个平均值
看一般人需要花多久的时间
才能解决这样的问题。
他提供奖励给另一群人
他说“如果你是前25%最快解决问题的人
就能拿到五块钱。
如果你是今日所有人里解答最快的
你就有20块钱。"
这个实验是几年前的事了，按照通货膨胀
几分钟就能拿到20块是很不错的
是个不错的诱因
问题是：这群人比另一群人
的解题速度快了多少呢？
答案是：平均来说，他们比另一组人

Polish: 
jako podstawka pod świeczkę. 
Problem świeczki.
Opowiem o pewnym eksperymencie,
wykorzystującym problem świeczki,
autorstwa naukowca 
o nazwisku Sam Glucksberg,
obecnie wykładowcy
na Uniwersytecie Princeton w USA
Pokazuje on siłę zachęty.
Oto co zrobił.
Powiedział uczestnikom:
"Będę mierzyć, ile czasu 
zajmie wam rozwiązanie problemu".
Jednej grupie powiedział:
Zmierzę wam czas, żeby ustalić normy,
średni czas potrzebny na rozwiązanie
tego rodzaju problemu.
Drugiej grupie zaproponował nagrody.
Powiedział: "Jeśli będziesz 
wśród najszybszych 25%,
dostaniesz pięć dolarów.
Jeśli będziesz najszybszy z wszystkich,
dostaniesz 20 dolarów".
To było wiele lat temu, 
więc z poprawką na inflację
to przyzwoita suma za kilka minut pracy.
Całkiem miły bodziec.
Pytanie: o ile szybciej
ta grupa rozwiązała problem?
Odpowiedź: przeciętnie, zabrało im to

Swedish: 
Ljusproblemet.
Jag ska berätta om ett experiment,
där ljusproblemet används,
skapat av forskaren Sam Glucksberg,
som nu är vid Princeton University, USA.
Experimentet mäter belöningars kraft.
Han samlade sina deltagare och sa:
"Jag kommer att mäta hur snabbt
ni löser detta problem."
Till en grupp sade han,
"Jag kommer mäta tiden
för att få fram ett medelvärde på
hur lång tid det tar att lösa 
denna typ av problem."
Till den andra gruppen
utfäste han belöningar.
Han sa: "Om du är i topp 25%
av de snabbaste tiderna
får du fem dollar.
Om du är den snabbaste av alla
vi testar här i dag,
så får du 20 dollar."
Detta var för flera år sedan,
justerat för inflationen,
så är det en rejäl summa
för några minuters arbete.
Det är en bra morot.
Fråga:
Hur mycket snabbare gick det
för den här gruppen att lösa problemet?
Svar:

Persian: 
اما اون می‌تونه این قابلیت دیگه رو هم داشته باشه، به‌عنوان پایه‌ای برای شمع باشه. مسئله‌ی شمع.
حالا می‌خوام راجع به یک آزمایش بهتون بگم که از مسئله‌ی شمع استفاده می‌کنیم٬
حالا می‌خوام راجع به یک آزمایش بهتون بگم که از مسئله‌ی شمع استفاده می‌کنیم٬
آزمایش رو دانشمندی به نام سام گلاکسبرگ انجام داده که الان تو دانشگاه پرینستون آمریکاست.
آزمایش رو دانشمندی به نام سام گلاکسبرگ انجام داده که الان تو دانشگاه پرینستون آمریکاست.
این آزمایش قدرت مشوّقها رو نشون میده.
این کاریه که اون انجام داد، شرکت‌کننده‌ها رو جمع کرد.
و گفت، "من زمان می‌گیرم ببینیم با چه سرعتی می‌تونین این مسئله رو حل کنین ؟"
به یک گروه گفت،
من زمان می‌گیرم که حد متوسط رو بدست بیارم،
متوسط برای اینکه معمولا چقدر طول می‌کشه
که یک نفر یک چنین مسئله ای رو حل کنه."
برای گروه دوم جایزه تعیین کرد.
او گفت ، "اگه جزو ۲۵ درصدی باشین که سریعتر از همه حل کردن٬
۵ دلار می‌گیرین.
اگر اون رو زودتر از همه حل کنید٬
۲۰ دلار می‌گیرین.
" این مال سالها پیشه، با تورم حساب کنین،
برای چند دقیقه کار، پول خوبیه .
محرک خوبیه.
اما سوال: گروه دوم چقدر سریعتر مسئله رو حل کرد؟
اما سوال: گروه دوم چقدر سریعتر مسئله رو حل کرد؟
جواب : به طور متوسط سه دقیقه و نیم بیشتر طول کشید.

Armenian: 
ինչպես այստեղ է՝ հենակ մոմի համար: Սա է մոմի հանելուկը:
Հիմա ես կպատմեմ մի փորձի մասին,
որը հիմնված է մոմի հանելուկի վրա:
Այն կատարել է գիտնական Սեմ Գլաքբերգը,
ով հիմա ԱՄՆ-ի Փրինսթոն համալսարանում է:
Փորձը շարժառիթների ուժի մասին է:
Ահա դրա էությունը: Գլաքսբերգը այսպես էր ներկայացրել փորձի պայմանները.
«Ես ժամանակ եմ պահելու, որպեսզի պարզեմ, թե որքան արագ կարող եք լուծել այս խնդիրը»:
Ընդ որում, մի խմբին նա ասել էր.
«Ձեր լուծման ժամանակը ես ընդունելու եմ որպես միջին ցուցանիշ՝
ժամանակ, որը տրվում է տիպիկ մասնակցին
այս տեսակի խնդրի լուծման համար»:
Երկրորդ խմբին նա առաջարկել էր պարգևատրում
ասելով. «Եթե ձեր լուծման ժամանակը լինի լավագույն 25% արդյունքների մեջ,
ապա դուք կստանաք 5 դոլար:
Իսկ օրվա լավագույն արդյունքը ցուցաբերած մասնակիցը,
կստանա 20 դոլար»:
Սա մի քանի տարի առաջ էր: Գումարը փոխվել է գնաճին համապատասխան:
Վատ գումար չէ մի քանի րոպե աշխատանքի համար:
Բավականին լավ խթան է:
Հարց. որքա՞ն արագ
երկրորդ խումբը լուծեց այս խնդիրը:
Պատասխան. խնդրի լուծումը միջինում

Slovak: 
ako podložka pod sviečku. Toľko úloha so sviečkou.
Teraz by som vám rád povedal o experimente
využívajúcom úlohu so sviečkou,
ktorý vykonal vedec Sam Glucksberg,
ktorý je teraz na univerzite Princeton v USA.
Ukazuje nám silu motivačných stimulov.
Spravil nasledovné. Zhromaždil účastníkov experimentu,
a povedal: "Budem vám stopovať, ako rýchlo dokážete vyriešiť túto úlohu."
Jednej skupine povedal,
budem vám merať čas, aby sme mohli stanoviť normy,
priemery, ako dlho ľuďom zvyčajne trvá
vyriešiť takýto typ úlohy.
Druhej skupine ponúkol odmeny.
Povedal: "Ak budete jedným z 25% najrýchlejších
dostanete päť dolárov.
Ak budete najrýchlejší zo všetkých dnešných testovaných,
dostanete 20 dolárov."
Bolo to už pred viacerými rokmi, takže k tomu pripočítajte infláciu.
Je to slušná suma peňazí za pár minút práce.
Je to príjemný motivačný stimul.
Otázka: O koľko rýchlejšie
vyriešila táto skupina danú úlohu?
Odpoveď: Trvalo im to, v priemere,

Vietnamese: 
họ đã mất lâu hơn nhóm kia ba phút rưỡi.
Lâu hơn ba phút rưỡi. Điều này hoàn toàn bất hợp lý phải không các bạn?
Ý tôi là, tôi là một người Mỹ. Tôi tin vào thị trường tự do.
Đây không phải là cách mà đáng lẽ nó phải hoạt động phải không?
(Tiếng cười)
Nếu bạn muốn người khác làm việc tốt hơn,
bạn thưởng cho họ, phải không?
Tiền thưởng, tiền hoa hồng, chương trình truyền hình trực tiếp cho họ.
Khuyến khích họ. Đó là cách các doanh nghiệp làm việc.
Nhưng mà điều đó không xảy ra ở đây.
Những điều khích lệ được thiết kế để
làm tăng thêm ý tưởng và tăng tốc sự sáng tạo.
Nhưng mà nó lại phản tác dụng.
Nó làm lu mờ suy nghĩ và làm bế tắc tính sáng tạo.
Và điều hấp dẫn là cuộc thí nghiệm này không phải là một trường hợp khác thường.
Cuộc thí nghiệm này đã được lặp đi lặp lại
nhiều lần, trong gần 40 năm.
Những động cơ ngẫu nhiên này,
nếu bạn làm cái này, thì bạn sẽ được cái kia,
chỉ có tác dụng trong một số hoàn cảnh.
Nhưng đối với nhiều công việc, chúng thật ra không có tác dụng
hoặc, trong nhiều trường hợp, chúng gây hại.

iw: 
שלוש וחצי דקות יותר.
שלוש וחצי דקות יותר.
זה לא הגיוני. נכון?
אני מתכוון, אני אמריקאי.
אני מאמין בשווקים חופשיים.
זה לא אמור לעבוד ככה. לא?
[צחוק]
אם רוצים שאנשים ישפרו את התפקוד שלהם,
מתגמלים אותם. נכון?
בונוסים, עמלות, תוכנית ריאליטי משלהם.
נותנים להם תמריצים.
ככה עסקים פועלים.
אבל זה לא מה שקורה כאן.
יש תמריץ שמטרתו
לחדד את החשיבה ולהאיץ את היצירתיות.
והוא עושה בדיוק ההפך.
הוא מערפל את החשיבה וחוסם את היצירתיות.
ומה שמעניין בניסוי הזה
הוא שהוא לא מהווה חריגה.
חזרו עליו שוב ושוב ושוב
במשך כמעט 40 שנים.
התמריצים האפשריים האלה -
אם תעשה ככה, תקבל את זה --
עובדים בחלק מהמקרים.
אבל עבור משימות רבות,
הם למעשה או לא עובדים
או, לעיתים קרובות, גורמים לנזק.

Lithuanian: 
trimis su puse minutės ilgiau.
Trimis su puse minutės ilgiau. Juk tai nelogiška, tiesa?
Turiu galvoje, aš amerikietis. Aš tikiu laisva rinka.
Tai ne taip, kaip ji turėtų dirbti. Tiesa?
(Juokas)
Jei nori, kad žmonės pasirodytų geriau,
tu juos skatini. Tiesa?
Premijos, komisiniai, jų pačių realybės šou.
Paskatinkite juos. Štai taip verslas dirba.
Bet čia nutiko kitaip.
Tu gavai paskatinimą, kuris turėtų
paaštrinti mąstymą ir pagreitinti kūrybą.
Tačiau jis padaro priešingai.
Tai sulėtina mąstymą ir užblokuoja kūrybą.
Ir šis eksperimentas įdomus tuo, kad tai nėra išimtis.
Jis buvo kartojamas daugybę kartų,
beveik 40 metų.
Ši grupė motyvatorių,
jei tu darai taip, tu gauni tą,
veikia esant tam tikromis sąlygomis.
Bet daugybei užduočių, jie tiesą sakant arba visai neveikia,
arba, dažniau, daro žalą.

Danish: 
tre og et halvt minut længere.
Tre og et halvt minut længere. 
Dette giver ingen mening, vel?
Jeg mener, jeg er amerikaner. 
Jeg tror på de fri markedskræfter.
Det er ikke sådan her det bør fungere. Vel?
(Latter)
Hvis man vil have folk til at performe bedre,
belønner man dem. Ikke?
Bonusser, provisionsløn, deres eget reality show.
Skaber et incitament. 
Sådan fungerer forretningslivet.
Men det sker ikke her.
Man har designet et incitament til at
skærpe ens tankegang og accelerere kreativitet,
og det gør præcis det modsatte.
Det dulmer tankegangen og blokerer kreativitet.
Og det der er interessant ved dette 
eksperiment er at det ikke er en afvigelse.
Dette er blevet gentaget igen og igen
og igen, i næsten 40 år.
Disse betingede motivationselementer --
hvis man gør dette, får man det --
virker i nogle situationer.
Men i mange opgaver, 
virker de faktisk enten ikke,
eller, tit, skader de.

Latvian: 
par trīs ar pus minūtēm ilgāk.
Trīs ar pus minūtēm ilgāk. Tas nešķiet loģiski, vai ne?
Proti, esmu amerikānis. Es ticu brīvajam tirgum.
Tā tam nevajadzētu notikt. Vai ne tā?
(Smiekli)
Ja vēlaties panākt veiksmīgāku sniegumu,
piedāvājat atalgojumu. Pareizi?
Prēmijas, pielikumi, pašu realitātes šovs.
Dodiet stimulu. Tā darbojas bizness.
Taču ne šeit.
Tiek piedāvāts stimuls, kam
jāveicina domāšana un jāraisa radošums.
Un notiek tieši pretējais.
Tas aptumšo domāšanu un bloķē radošumu.
Interesanti, ka šis eksperiments neuzrāda novirzi.
Tas vairākkārt atkārtots
jau teju 40 gadus.
Šis stimulu veids -
ja paveiksi šo, tad iegūsi to -
dažos apstākļos nostrādā..
Taču daudzos uzdevumos tas vai nu nestrādā,
vai nereti kaitē.

Chinese: 
是慢了三分半鐘，
是慢了三分半鐘！你會覺得沒有道理吧？
我們美國人都相信自由市場嘛，
事情不應該是這樣的，你說是不是？
(笑聲)
如果你想某人改善表現，
你便要給他獎勵，對嗎？
獎金啦，分紅利啦，讓他個人表演機會啦，
都是獎勵，商業社會就是這樣運作的，
但這個實驗卻發現了事情並非這樣，
你一心以為你設的奬勵，
能使他們思考更快，創造力更高，
誰知卻弄巧反拙，
思考失色了，創造力受到窒礙，
你要知道，這個實驗結果並不是偶然的偏差，
重複又重複都得到同一結果，
四十年來，沒有例外，
這種外設的推動力，
你做了這個，便得到那個，
在某些情況下可行，
但在很多其他事情上卻不行，
甚至有時會適得其反，

Bulgarian: 
по три и половина минути по-дълго.
Три и половина минути по-дълго. Като че ли няма логика, нали?
Искам да кажа - аз съм американец. Вярвам в свободните пазари.
Не би трябвало да става така. Нали?
(Смях)
Ако искате хората да работят по-добре,
ги награждавате. Нали?
Бонуси, комисионни, тяхно собствено реалити шоу.
Обсипвате ги с поощрения. Така действа бизнесът.
Но това не се случва тук.
Получили сте поощрение, предназначено
да изостри мисленето и да подсили креативността.
А постига точно обратното.
Затъпява мисленето и блокира креативността.
Интересното в този експеримент е, че той не е отклонение.
Това се е повтаряло отново и отново
и отново, в продължение на почти 40 години.
Тези вероятни мотиватори -
ако направиш това, получаваш онова,
действат при известни обстоятелства.
Но за много задачи те всъщност или не действат,
или често вредят.

Dutch: 
Drie en een halve minuut langer.
Dit slaat toch nergens op?
Ik bedoel, ik ben een Amerikaan.
Ik geloof in de vrije markt.
Dat is niet hoe het
hoort te werken. Akkoord?
(Gelach)
Als je wil dat mensen beter presteren,
beloon je ze. Toch?
Bonussen, commissies,
hun eigen reality show.
Beloon ze. Zo werkt dat
in het bedrijfsleven.
Maar dat gebeurt hier niet.
Je hebt een beloningsprikkel ontworpen
om het denken aan te scherpen
en de creativiteit te versnellen.
En je bereikt het omgekeerde effect.
Het stompt het denken af
en blokkeert de creativiteit.
Interessant aan dit experiment
is dat het geen afwijking is.
Dit is keer op keer overgedaan,
telkens weer, bijna veertig jaar lang.
Deze voorwaardelijke motivatoren
-- als je dit doet, krijg je dat --
werken in sommige omstandigheden.
Maar voor veel taken
werken ze ofwel niet,
ofwel - vaak - doen ze kwaad.

Swedish: 
Det tog dem, i genomsnitt,
tre och en halv minut längre tid.
3,5 minuter längre tid.
Obegripligt, eller hur?
Jag menar, jag är från USA.
Jag tror på fria marknader.
Det är väl inte hur det borde fungera?
Om du vill att folk ska prestera bättre,
belöna dem, eller hur?
Bonus, provision, sin egen dokusåpa.
Ge dem belöningar.
Det är ju så företag fungerar.
Men det är inte det som händer här.
Vi har en morot som skall
skärpa tänkandet och öka kreativiteten,
men den gör precis tvärtom.
Den försämrar tänkandet
och blockerar kreativitet.
Vad som är intressant
med det här experimentet
är att det inte är engångsföreteelse.
Detta har upprepats om och om igen
i nästan 40 år.
Dessa villkorade motivationsfaktorer -
om du gör det, så får du det där -
det fungerar under vissa omständigheter.
Men för många uppgifter,
fungerar de faktiskt inte
eller som ofta, så blir det en försämring.

Estonian: 
kolm ja pool minutit kauem aega.
Kolm ja pool minutit kauem! See pole ju loogiline?
Ma olen ameeriklane ja usun vabaturumajandusse.
Nii ei peaks asjad käima. Kas pole?
(Naer)
Kui soovid, et inimesed oleksid tulemuslikumad,
tuleb neid tasustada. Õige?
Boonused, vahendustasud, isiklik tõsielu-show.
Tulemustasustage! Nii toimib ärimaailm.
Aga siin see ei tundu toimivat.
On olemas tulemustasu
mõtlemise kiirendamiseks ja loovuse hoogustamiseks.
Ja mõju on otse vastupidine.
See nüristab mõtlemist ja takistab loovust.
Ja huvitav on eksperimendi juures see, et tegemist pole hälbega.
Seda eksperimenti on korratud
uuesti ja uuesti ligi 40 aasta jooksul.
Sellised tingimuslikud motivaatorid,
et kui teed nii, siis saad seda,
toimivad teatud olukordades.
Kuid paljude ülesannete puhul need pigem ei tööta
või sageli mõjuvad halvasti.

Indonesian: 
tiga setengah menit lebih lama.
Tiga setengah menit lebih lama. Ini tak masuk akal bukan?
Maksud saya, saya ini orang Amerika. Saya menganut pasar bebas.
Jadi bukan itu yang seharusnya terjadi, bukan?
(Tawa)
Kalau anda ingin orang bekerja lebih baik,
anda beri mereka imbalan, bukan?
Bonus, komisi, reality show mereka sendiri.
Beri mereka insentif. Begitu cara bisnis bekerja.
Tapi itu tidak terjadi di sini.
Anda memberi insentif yang dibuat untuk
mempertajam pikiran dan mempercepat kreativitas.
Yang terjadi malah kebalikannya.
Insentif menumpulkan pikiran dan menghambat kreativitas.
Dan yang menarik dari eksperimen ini adalah bahwa ini bukanlah perkecualian.
Eksperimennya telah diulang berkali-kali
berulang kali, selama hampir 40 tahun.
Motivator bersyarat ini,
kalau anda lakukan ini, anda akan dapat itu,
efektif pada kondisi tertentu.
Tapi untuk banyak jenis pekerjaan, motivator itu sebenarnya tidak berguna,
atau seringkali malah merugikan.

English: 
It took them, on average,
three and a half minutes longer.
3.5 min longer.
This makes no sense, right?
I mean, I'm an American.
I believe in free markets.
That's not how it's supposed
to work, right?
(Laughter)
If you want people to perform better,
you reward them. Right?
Bonuses, commissions,
their own reality show.
Incentivize them.
That's how business works.
But that's not happening here.
You've got an incentive designed
to sharpen thinking
and accelerate creativity,
and it does just the opposite.
It dulls thinking and blocks creativity.
What's interesting about this experiment
is that it's not an aberration.
This has been replicated
over and over again
for nearly 40 years.
These contingent motivators --
if you do this, then you get that --
work in some circumstances.
But for a lot of tasks,
they actually either don't work
or, often, they do harm.

Chinese: 
多花了三分半种。
整整三分半种。这不合理，不是吗？
你想想，我是个美国人。我相信自由市场
这个实验不太对劲吧？对吗？
(笑声)
如果你想要人们做得更好，
你便给他们奖赏，对吗？
红利、佣金、他们自己的真人秀
赋予他们动机。这就是商业法则
但实验里却不是这样
奖励是为了
增强思考能力及创意
但事实却是相反。
它阻断了思考和创意能力
有趣的事情是，这个实验不是误差
它被一再重复
在过去的四十年间
这些不同的诱因
如果你这样做，你就得到那个
在某些情况里是可行的
但在许多任务中，它们不是没作用
更有可能产生反效果

Modern Greek (1453-): 
τρεισήμισι λεπτά περισσότερο.
Τρεισήμισι λεπτά περισσότερο. 
Αυτό δεν είναι λογικό, σωστά;
Θέλω να πω, είμαι Αμερικανός.
Πιστεύω στην ελεύθερη αγορά.
Υποτίθεται ότι δεν λειτουργεί έτσι. Σωστά;
(Γέλια)
Αν θέλουμε κάποιος να αποδώσει καλύτερα,
τον ανταμείβουμε. Σωστά;
Μπόνους, προμήθειες, 
το δικό του ριάλιτι σόου.
Του δίνουμε κίνητρα. 
Έτσι λειτουργούν οι επιχειρήσεις.
Όμως αυτό δεν συμβαίνει εδώ.
Έχουμε ένα κίνητρο σχεδιασμένο να
οξύνει τη σκέψη 
και να επιταχύνει τη δημιουργικότητα.
Και κάνει το ακριβώς αντίθετο.
Αμβλύνει τη σκέψη 
και παρεμποδίζει τη δημιουργικότητα.
Το ενδιαφέρον με αυτό το πείραμα 
είναι ότι δεν αποτελεί παρέκκλιση.
Επιβεβαιώνεται ξανά και ξανά
και ξανά, εδώ και σχεδόν 40 χρόνια.
Αυτά τα εξαρτημένα κίνητρα --
αν κάνεις αυτό, τότε θα πάρεις αυτό --
λειτουργούν σε κάποιες περιπτώσεις.
Όμως για πολλές εργασίες, 
στην πραγματικότητα είτε δεν λειτουργούν
ή, συχνά, βλάπτουν.

Portuguese: 
três minutos e meio mais.
Três minutos e meio mais. Agora isso não faz sentido, certo?
Quero dizer, sou Americano. Acredito no livre mercado.
Não era para funcionar assim. Certo?
(Risos)
Se quiser que as pessoas se saiam melhor,
você as recompensa. Certo?
Bônus, comissões, o próprio reality show.
Incentive-os. É assim que os negócios funcionam.
Mas isso não está acontecendo aqui.
Você tem um incentivo feito para
afiar o pensamento e acelerar a criatividade.
E ele faz justamente o oposto.
Ele cega o pensamento e bloqueia a criatividade.
E o que é interessante sobre esse experimento é que não é uma aberração.
Já foi reproduzido várias e várias
e várias vezes, por quase 40 anos.
Esses contingentes motivadores,
se fizer isso, receberá aquilo,
funcionam em algumas circustâncias.
Mas para muitas tarefas, eles realmente não funcionam
ou, frequentemente, eles prejudicam.

Korean: 
3.5 분이 더 걸리는 것으로 나타났습니다.
3.5 분이 '더' 걸립니다. 전혀 이해가 되지 않는 일이죠?
저는 미국인이고, 자유 경쟁 시장의 힘을 믿습니다.
이렇게 되어서는 안되는 거잖아요. 안 그렇습니까?
(웃음)
만약 어떤 사람이 일을 더 잘 하게 하고 싶으면
그 사람에게 보상을 해 줘야 하지 않겠습니까?
보너스, 커미션, 인센티브,
이런 것들을 제시 해야죠. 그게 비지니스에서 통용되는 것입니다.
하지만 여기에서는 그런 효과가 없습니다.
좀 더 날카롭게 생각하고 창의성을 더 발휘하도록
인센티브를 받았는데도,
정확히 반대의 효과로 나타납니다.
생각은 굳어버리고 창의성도 발휘를 못하게 되지요.
게다가 흥미로운 사실은,이 결과가 그저 한 번의 잘못된 결과가 아니라는 겁니다.
이 실험은 거의 40년 동안
재현되어 왔습니다.
이런 동기부여자들은,
이 것을 하면 저것을 받을 수 있다는 식으로
환경을 조성합니다.
하지만 대부분의 경우, 이는 의도한 효과를 내지 못하고
때때로 방해가 되기도 합니다.

Romanian: 
cu trei minute şi jumătate mai mult.
Cu trei minute şi jumătate mai mult.
Nu prea are sens, aşa-i?
Sunt un american, cred în piața liberă.
Acesta nu e modul în care ar trebui
să funcţioneze. Corect?
(Râsete)
Dacă vrei ca oamenii
să muncească mai bine,
le dai recompense, corect?
Bonusuri, comisioane,
propriul lor reality show.
Îi stimulezi.
Aşa funcţioneză afacerile.
Dar asta nu se întâmplă aici.
Ai utilizat un stimulent proiectat
pentru a ascuţi gândirea
şi a accelera creativitatea
și a produs rezultatul contrar.
A îngreunat gândirea
şi a blocat creativitatea.
Şi ceea ce e interesant despre
acest experiment e că nu e greșeală.
A fost reprodus de nenumărate ori
timp de aproape 40 de ani.
Aceste stimulente în masă,
dacă faci asta, atunci primeşti aia,
funcţionează în unele situaţii,
dar pentru o mulţime de sarcini,
ele ori nu funcţionează deloc
sau, mai des, chiar dăunează.

Kazakh: 
есеппен, үш жарым минуттай уақыттары кетті.
Ойлап қарасақ, бұл ақылға қонымсыз тәрізді, иә?
Америкада дегінім ғой. Мен нарықтық қатынасқа сенемін.
Бұлай болмауы керек. Яғни,
(Күлкі)
біреуге ақша беремін десең,
ол жақсырақ қызмет етуі керек қой?
Сыйақылар, үстемақылар жұмыс істеуге
ынталандырады. Бұл - бизнестің заңы.
Бірақ бұл орындалмай отыр.
Сіз ойлауды шыңдап,
шығармашылықты арттыратын
тәсілді таптыңыз бірақ ол өзін ақтамады.
Керісінше шығармашылықты құрсаулап, ойды тежеді.
Ең қызығы бұл экспериментте қателік жоқ.
Осы эксперимент қайталанып келеді
қырық жыл бойы қайталанып келеді.
Шартты ынталандырудың бұл түрі,
яғни, сен мынаны істесең мынаны аласың
деген ынталандыру белгілі жағдайда өзін ақтайды.
Бірақ көп жұмыстар үшін бұл қағида жұмыс істемейді.
немесе кесірін тигізеді.

Arabic: 
ثلاث دقائق ونصف الدقيقة أطول.
أطول بثلاث دقائق ونصف. لا يعقل ذلك الآن، أليس كذلك؟
قصدي، أنا أمريكي، أؤمن بالسوق الحرة.
لكنها لا ينبغي أن تعمل هكذا، أليس كذلك؟
(ضحك)
إن كنت تريد أن يقوم الناس بأداء أفضل،
فإنك تكافئهم، صحيح؟
علاوات وعمولات أو برنامج واقع خاص بهم.
قم بتحفيزهم، هكذا يسير العمل.
لكن ليس هذا الذي يجري هنا.
لدينا محفز معد
ليصقل التفكير ويعجل الإبداع.
لكنه يقوم بالعكس تماماً.
يبلد التفكير ويعيق الإبداع.
والمثير في هذه التجربة أنها ليست حالة شاذة.
فقد تم تكرارها مرة بعد مرة
بعد مرة، ولمدة أربعين سنة.
تلك المحفزت الطارئة،
إن فعلت كذا فستحصل على كذا،
تعمل في بعض الظروف.
لكن في العديد من المهام فهي إما لا تعمل
أو-غالباً- فهي تضر.

Armenian: 
3.5 րոպե ավել ժամանակ պահանջեց:
Կրկնում եմ՝ 3.5 րոպե ավել: Բայց դա այդպես չպետք է լիներ:
Ես ամերիկացի եմ և հավատում եմ ազատ շուկայական հարաբերություններին:
Դա այդպես չպիտի աշխատի: Ճի՞շտ է:
/Ծիծաղ/
Եթե ցանկանում եք, որ մարդիկ ավելի լավ աշխատեն,
ապա պետք է պարգևատրեք նրանց: Այդպես չէ՞:
Հավելավճարներ, միջնորդավճարներ... ինչ ցանկանաք:
Խրախուսեք նրանց: Բիզնեսը այդպես է աշխատում:
Սակայն այստեղ ինչ-որ բան չի աշխատում:
Դուք կիրառում եք խրախուսանքի միջոց, որն ուղղված է
սրելու միտքը և արագացնելու ստեղծագործումը:
Սակայն այն հակառակ ձևով է ազդում:
Բթացնում է միտքը և խանգարում է ստեղծագործմանը:
Եվ այս փորձի մեջ հետաքրքրությունը կայանում է նրանում, որ այստեղ նորմայից որևէ շեղում չկա:
Այն կրկնվել է բազմաթիվ անգամներ
գրեթե 40 տարիների ընթացքում:
Այս պայմանական խթանները, որ ասում են՝
«եթե անես սա, ապա կստանաս սա»,
աշխատում են միայն որոշ հանգամանքներում:
Բայց շատ դեպքերում դրանք կամ չեն աշխատում,
կամ հաճախ միայն վնաս են բերում:

Serbian: 
tri ipo minuta duže.
Tri ipo minuta duže. Ovo nema nikakvog smisla, zar ne?
Mislim, ja sam Amerikanac. Verujem u slobodna tržišta.
To ne bi trebalo tako da funkcioniše. Zar ne?
(smeh)
Ako želite da ljudi rade bolje,
nagradite ih. Je l' tako?
Bonusi, provizije, njihov sopstveni reality show.
Motivišete ih. Tako poslovi funkcionišu.
Ali to se ne događa ovde.
Imate motiv koji je osmišljen da
izoštri mišljenje i ubrza kreativnost.
A on radi sasvim suprotno.
Otupljuje mišljenje i blokira kreativnost.
Ono što je u vezi s ovim eksperimentom interesantno je to da on nije greška.
Ovo se ponavlja iznova i iznova
i iznova, skoro 40 godina.
Ovi zavisni motivatori,
ako radite ovo, dobijete ono,
funkcionišu u nekim okolnostima.
Ali u mnogim zadacima oni stvarno ili ne rade,
ili često čine štetu.

French: 
trois minutes et demie... de plus.
Trois minutes et demie de plus. Ça n'a aucun sens, n'est-ce pas ?
Je veux dire : je suis un Américain! Je crois aux marchés libres.
C'est comme ça que c'est sensé marcher, n'est-ce pas ?
(Rires)
Si vous voulez que les gens soient plus performants,
vous les récompensez, non ?
Gratifications, commissions, leur propre reality show.
Incitez-les. C'est comme ça que marchent les affaires.
Mais ce n'est pas ce qui se passe ici.
Vous recevez une incitation conçue pour
vous concentrer et accélérer la créativité.
Et ça fait juste le contraire.
Ça engourdit la pensée et bloque la créativité.
Et ce qui est intéressant avec cette expérience, c'est que ce n'est pas un artéfact.
Ceci a été reproduit encore et encore
et encore depuis près de 40 ans.
Ces "motivations contingentes",
si vous faites ceci, alors vous aurez cela,
marchent dans certaines circonstances.
Mais pour beaucoup de tâches, soit elles ne marchent pas,
soit, souvent, elles sont néfastes .

Croatian: 
tri i pol minute duže.
Tri i pol minute duže. Dakle, to nema nikakvog smisla, zar ne?
Mislim, ja sam Amerikanac. Vjerujem u slobodno tržište.
To ne bi tako trebalo funkcionirati. Zar ne?
(Smijeh)
Ako želite da ljudi bolje rade,
nagradite ih. Točno?
Bonusi, provizije, njihov osobni "reality show".
Potaknite ih. Tako poslovni svijet funkcionira.
Ali to se ovdje ne događa.
Imate poticaj koji je osmišljen kako bi
potaknuo britko razmišljanje i ubrzao kreativnost.
A čini upravo suprotno.
Otupljuje razmišljanje i blokira kreativnost.
Ono što je interesantno za ovaj eksperiment jest da ne predstavlja odstupanje.
Rezultati se ponavljaju stalno
i opet iznova, već gotovo 40 godina.
Ti situacijski motivatori,
ako napravite ovo, onda ćete dobiti ono,
u nekim okolnostima fukcioniraju.
Ali za mnogo zadataka, oni zapravo ili ne rade
ili, često, štete.

Kurdish: 
سێ دەقەو نیو درێژتر
درێژتر بە سێ دەقەو نیو ! ، ئەمە باوەڕپێنەکراوە وانیە؟
مەبەستم، من ئەمریکیم باوەڕم بە بازاری ئازاد هەیە
بەڵام نابێت بەم شێوەیە کاربکات وانیە؟
(پێکەنین)
ئەگەر بتەوێت خەڵک بە شێوەیەکی باشتر کار بکات
خەڵاتیان دەکەیت. وانیە؟
بەرزکردنەوە لە کارەکانیاندا، بەخشینی پارە، بەرنامەیەکی تایبەت بە خۆیان
هەروەها هانیان دەدەیت، ئاوا کار سەرکەوتوو دەبێت
بەڵام ئەوە ڕووینەدا لێرە
هاندەرێکی تووشکەرمان هەیە
کە بیرۆکەکان پێکەوە بنێت و داهێنان خێراتر بکات
بەڵام ئەمە بە پێچەوانەوە بوو بەتاواوی
بیرکردنەوە لە ناو ئەبات و داهێنان دوادەخات
ئەوەی زۆر سەرنج ڕاکێشە لەم ئەزموونەدا ئەوەیە کە حاڵەتێکی تایبەت نیە
هەروەها دووبارە کرایەوە جار لە دوای جار
لە دوای جار، بۆ ماوەی ٤٠ ساڵ
ئەو پاڵنەرە بە پەلەیە
ئەگەر ئەوە بکەیت، ئەوە وەردەگریت
لە چەند کاتێکدا کار دەکەیت
بەڵام لە زۆر کاتی گرنگدا کار ناکات
یاخود زۆربری جار زەرەر دەدات

Macedonian: 
три ипол минути... повеќе.
Три ипол минути повеќе. Ова нема логика нели?
Мислам, јас сум Американец. Верувам во слободниот пазар.
Ова не треба да функционира вака. Нели?
(Смеа)
Ако сакате луѓето да работат подобро,
ги наградувате. Нели?
Бонуси, провизии, нивно сопствено реално шоу.
Ги поттикнувате. Така функционира бизнисот.
Но, тоа не се случува овде.
Имате средство за мотивација создадено да
го изостри размислувањето и да ја забрза креативноста.
А тоа го прави токму спротивното.
Го затапува размислувањето и ја блокира креативноста.
И она што е интересно кај овој експеримент е тоа што ова не е исклучок.
Ова е повторувано повеќе пати,
скоро 40 години.
Овие зависни мотиватори,
АКО го направиш ова, ТОГАШ ќе го добиеш тоа,
успеваат во некои случаи.
Но, за голем број работни задачи, тие или не функционираат,
или, често пати, предизвикуваат штета.

Spanish: 
tres minutos y medio más.
Tres minutos y medio más. No tiene sentido, ¿ verdad?
Quiero decir, soy estadounidense, creo en el libre mercado.
Así no es como debe funcionar ¿verdad?
(Risas)
Si quiere que la gente rinda mejor,
los recompensa, ¿verdad?
Bonos, comisiones, su propio reality show.
Incentívelos. Así es como los negocios funcionan.
Pero eso no sucedió en este caso.
Usted tiene un incentivo designado a
agudizar el pensamiento y acelerar la creatividad.
Y hace justo lo contrario,
entorpece el pensamiento y bloquea la creatividad.
Y lo que es interesante en este experimento es que no es una aberración.
Ha sido reproducido repetidas veces
y vuelto a repetir, durante casi 40 años.
Estos motivadores condicionantes,
si hace esto, entonces consigue esto otro,
funcionan en algunas circunstancias.
Pero para un grupo de tareas, no funcionan
o, a menudo, perjudican.

Slovak: 
o tri a pol minúty dlhšie.
Tri a pol minúty dlhšie. To ale nedáva žiadny zmysel, je tak?
Teda, ja som Američan. Ja verím vo voľný trh.
Tak by to predsa nemalo byť. Že?
(Smiech)
Ak chcete, aby ľudia mali vyššiu výkonnosť,
dáte im odmenu. Nie?
Prémie, provízie, ich vlastnú reality show.
Stimulovať ich. Tak to v obchode funguje.
Ale to sa tu nedeje.
Máte tu stimul, účelom ktorého je
zbystriť myslenie a podnietiť kreativitu.
A výsledkom je pravý opak.
Otupí myslenie a zablokuje kreativitu.
Zaujímavé je to, že tu nejde o nejakú abnormálnu chybu.
Tento pokus sa opakuje s rovnakým výsledkom
znova a znova už takmer 40 rokov.
Tieto podmienené motivačné stimuly,
ak spravíte toto, tak dostanete tamto,
v určitých podmienkach fungujú.
Ale v mnohých prípadoch buď nefungujú,
alebo často robia viac škody než úžitku.

German: 
3,5 Minuten länger.
3,5 Minuten länger. Das ergibt keinen Sinn, oder?
Ich meine, ich bin Amerikaner. Ich glaube an freie Märkte.
So sollte es nicht laufen, oder?
(Gelächter)
Wenn Sie möchten, dass Menschen bessere Leistungen erbringen,
belohnen Sie diese. Richtig?
Boni, Provisionen, ihre eigene Reality-Show.
Schaffen Sie ihnen Anreize. So funktioniert das Geschäft.
Aber das passiert hier nicht.
Man hat einen Anreiz geschaffen,
um das Denken zu schärfen und die Kreativität zu beschleunigen.
Und es passiert genau das Gegenteil.
Es beschränkt das Denken und blockiert die Kreativität.
Und das Interessante an diesem Experiment ist, dass es kein Ausreißer ist.
Dies konnte immer wieder und wieder nachgestellt werden --
seit fast 40 Jahren.
Diese bedingten Motivatoren --
wenn Sie dies tun, dann erhalten Sie jenes --
funktionieren unter gewissen Umständen.
Für viele Aufgaben jedoch funktionieren sie entweder nicht
oder richten oftmals Schaden an.

Russian: 
на три с половиной минуты больше.
Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть!
Хочу сказать, что я – американец и я верю в свободный рынок.
И так он работать не должен, правда?
(Смех)
Чтобы люди проявили себя лучше,
их надо вознаграждать, разве нет?
Премии, комиссионные, всё что угодно.
Дай им только стимул. Так работает бизнес.
Но здесь что-то не срабатывает.
Налицо стимул, рассчитанный на
обострение мысли и ускорение творчества.
Но действует он прямо противоположно.
Притупляет мысль, мешает творчеству.
И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм.
Он повторялся много-много раз
в течение почти 40 лет.
Условные стимулы,
«если сделаешь вот так, то получишь вот это»,
работают при определённых условиях.
Но для многих видов работ, они либо не срабатывают,
либо же, зачастую, просто вредят.

Italian: 
tre minuti e mezzo in più.
Tre minuti e mezzo in più. Ora questo non ha senso, vero?
Voglio dire, sono americano. Credo nel libero mercato.
Non è così che dovrebbe funzionare. Giusto?
(Risate)
Se volete che le persone rendano di più,
le premiate. Giusto?
Bonus, percentuali, il loro reality show.
Date loro incentivi. È così che funziona il mercato.
Ma qui non funziona.
C'è un incentivo diretto
ad affinare il pensiero e accelerare la creatività.
E funziona esattamente all'opposto.
Offusca il pensiero e blocca la creatività.
E la cosa interessante di questo esperimento è che non è un caso anomalo.
È stato ripetuto più e più volte
e ancora, per quasi 40 anni.
Questi incentivi condizionati,
- se tu fai questo ottieni quest'altro -
funzionano in alcune circostanze.
Ma in realtà, per molti incarichi, o non funzionano
oppure, spesso, sono controproducenti.

Hungarian: 
hosszabb idő kellett a feladathoz.
Három és fél perccel több. Ennek semmi értelme, igaz?
Mármint, én ugye amerikai vagyok. Hiszek a szabad piacban.
Ennek nem így kellett volna történnie, igaz?
(Nevetés)
Ha azt akarjuk, hogy az emberek jobban teljesítsenek,
jutalmazzuk őket, nem?
Bónuszokkal, jutalékokkal, saját elvárásaik szerint.
Ösztönözzük őket. Ilyen az üzlet világa.
De itt nem ez történt.
Itt egy ösztönzőt alkalmaztunk, azért, hogy
élesítse az elmét és felpörgesse a kreativitást.
És pont az ellenkezőjét érte el.
Elhomályosítja a gondolkodást, és blokkolja a kreativitást.
És ami az érdekes ebben a kísérletben, hogy ez nem tévedés.
Újra és újra megismételték,
közel negyven éve, többször is.
Ezek a feltételes ösztönzők,
- ha megcsinálod ezt, akkor ezt kapod -
Ezek csak bizonyos feltételek esetén működnek.
De sok feladatnál nemhogy nem működnek,
hanem gyakran károsan is hatnak.

Marathi: 
सरासरी त्यांना साडेतीन मिनीटं जास्त लागली.
३.५ मिनीटं जास्त.
याला काही अर्थ नाही, खरंय ना?
म्हणजे, मी एक अमेरिकन आहे. मी मुक्त
बाजार व्यवस्था मानतो.
ती अशी काम करत नाही, नाही का?
(हशा)
जर तुम्हाला लोकांनी चांगलं काम करावं असं
वाटत असेल तर तुम्ही बक्षीस देता. हो ना?
बोनस, कमिशन त्यांचा स्वतःचा रिअॅलिटी शो.
प्रलोभित करता.
व्यवसाय असाच चालतो.
पण इथे ते घडत नाहीये.
तुम्ही बक्षिसाचं स्वरूप केलं आहे ते
विचारप्रवृत्त करण्यासाठी आणि
सर्जनशीलता वाढवण्यासाठी
आणि ते अगदी विरुद्ध काम करतं.
त्यामुळे विचारप्रक्रिया मंदावते आणि
सर्जनशीलतेत अडथळा येतो
या प्रयोगाची मनोरंजक गोष्ट हि आहे
कि ते अस्वाभाविक नाही.
ह्याची पुष्कळवेळा पुनरावृत्ती झालेली आहे
जवळजवळ गेली ४० वर्षं.
ही सशर्त प्रोत्साहनं --
तुम्ही हे केलं तर ते मिळेल --
काही परिस्थितीच उपयुक्त ठरतं.
पण बऱ्याचशा कामांबाबत ते एकतर चालत नाहीत
किंवा बऱ्याचदा हानीकारक ठरतात.

Thai: 
ใช้เวลา "นานกว่า" กลุ่มแรกสามนาทีครึ่ง
นานกว่าสามนาทีครึ่ง ฟังดูไม่มีเหตุผลเลยใช่ไหมครับ?
คือผมเป็นคนอเมริกัน ผมเชื่อในตลาดเสรี
ผลมันไม่น่าจะออกมาเป็นแบบนี้ ใช่ไหมครับ?
(เสียงหัวเราะ)
ถ้าคุณอยากให้คนทำงานดีขึ้น
คุณก็ต้องให้รางวัลพวกเขาสิ ใช่ไหมครับ?
โบนัส ค่านายหน้า รายการเรียลลิตี้โชว์ของตัวเอง
ต้องให้สิ่งจูงใจเขา นี่คือวิธีทำงานของธุรกิจ
แต่นั่นไม่ใช่สิ่งที่กำลังเกิดขึ้น
คุณให้สิ่งจูงใจที่ถูกออกแบบมาสำหรับ
การลับความคิดให้คมและเร่งความคิดสร้างสรรค์
แต่มันทำงานตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง
กลับทำให้ความคิดทื่อลงและปิดกั้นความคิดสร้างสรรค์
สิ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับการทดลองนี้คือ มันไม่ใช่ผลที่บังเอิญผิดเพี้ยนไปแค่ครั้งเดียว
ผลการทดลองนี้ได้รับการยืนยันซ้ำแล้วซ้ำเล่า
ตลอดเวลาเกือบ 40 ปี
สิ่งจูงใจที่ขึ้นอยู่กับเงื่อนไข
ว่า ถ้าคุณทำอย่างนี้ คุณจะได้อย่างนั้น
ใช้การได้ในบางกรณี
แต่สำหรับงานจำนวนมาก มันไม่ได้ผลเลย
หรือไม่ บ่อยครั้งก็ส่งผลเชิงลบด้วยซ้ำ

Polish: 
trzy i pół minuty dłużej.
To bez sensu, prawda?
Jestem Amerykaninem, wierzę w wolny rynek.
To nie tak powinno działać. Prawda?
(Śmiech)
Chcecie, żeby ludzie pracowali lepiej,
to ich nagradzacie, prawda?
Premie, prowizje, własne reality show.
Motywuj przez nagrody.
Tak działa biznes.
Ale tu stało się inaczej.
Nagrodę zaprojektowano tak,
żeby wyostrzyła myślenie 
i przyspieszyła kreatywność,
a ona działa dokładnie na odwrót.
Spowalnia myślenie i blokuje kreatywność.
Co interesujące, to nie jest anomalia.
Ten test powtarzano wiele razy
przez prawie 40 lat.
Te standardowe bodźce,
"jak zrobisz to, otrzymasz tamto",
działają w pewnych warunkach.
Ale przy wielu zadaniach nie pomagają,
a często wręcz szkodzą.

Catalan: 
tres minuts i mig més que l'altre grup.
Tres minuts i mig més. Això no té cap ni peus, oi?
Vull dir, sóc americà. Crec en el mercat lliure.
Així no és com se suposa que hauria d'anar, oi?
(Riures)
Si vols que la gent ho faci millor,
els has de recompensar, correcte?
Bons, comissions, el seu propi "reality show".
Incentival's. Així és com funciona el món de l'empresa.
Però això no és el que passa aquí.
Teniu un incentiu dissenyat per a
aguditzar l'enginy i accelerar la creativitat.
I fa tot el contrari.
Entorpeix l'enginy i bloqueja la creativitat.
I el que és interessant sobre aquest experiment és que no és un cas aïllat.
S'ha repetit una i altra vegada
durant gairebé 40 anys.
Aquests motivadors eventuals,
si fas això, obtens això altre,
funcionen en algunes circumstàncies.
Però per a un munt de tasques, simplement no van bé
o, sovint, van pitjor.

Persian: 
جواب : به طور متوسط سه دقیقه و نیم بیشتر طول کشید.
این سه و نیم دقیقه طولانی‌تره. توجیه ناپذیره، درسته؟
منظورم اینه که، من آمریکایی هستم، به بازار آزاد اعتقاد دارم.
نتیجه نباید اینجوری باشه، درسته؟
(خنده‌ی حاضران)
اگه می‌خواین افراد بهتر کار انجام بدن،
بهشون جایزه می‌دین، درسته؟
پاداش، کمیسیون، حقایق خودشون رو نشون میدن.
تشویقشون می‌کنین، توی کسب و کار اینجوریه.
اما اینجا این اتفاق نمی‌افته .
مشوق‌ای طراحی شده بود
که تفکر را دقیق‌تر و خلاقیت را سریعتر کند٬
اما درست برعکس عمل کرد.
تفکر رو کُند کرد و جلوی خلاقیت رو گرفت.
نکته‌ی جالب در مورد این آزمایش اینه که، اصلا اشتباه نیست.
این مسئله مدام تکرار شده و نزدیک ۴۰ ساله که تکرار می‌شه.
این مسئله مدام تکرار شده و نزدیک ۴۰ ساله که تکرار می‌شه.
این محرکهای مشروط---
که اگه این کار رو بکنین، اون رو به دست میارین --
در بعضی شرایط کارآمده.
اما برای خیلی کارها، واقعا فایده نداره
یا بیشتر وقت‌ها، ضرر هم می‌زنه.

Georgian: 
სამ ნახევარი წუთით მეტი იყო.
სამ-ნახევარი წუთით მეტი. უაზრობაა არა?
ვგულისხმობ რომ მე ამერიკელი ვარ. მჯერა თავისუფალი ბაზრის.
ეს ის არაა, როგორც უნდა მუშაობდეს. არა?
(სიცილი)
თუ გინდათ ადამიანები უკეთ მუშაობდნენ
უნდა წაახალისოთ. არა?
ბონუსები, საკომისიოები, პირადი რეალითი შოუ.
წაახალისეთ. ასე მუშაობს ბიზნესი.
მაგრამ აქ ასე არ ხდება.
შექმენით წამახალისებელი
რომელმაც უნდა შეუწყოს ხელი შემოქმედებას და აზროვნებას.
მაგრამ ის საპირისპიროს აკეთებს.
ადუნებს აზროვნებას და ბლოკავს შემოქმედებას.
და ყველაზე საინტერესო ისაა ამ ექსპერიმენტში, რომ ეს გადახვევა არაა.
შედეგი განმეორდა კიდევ და კიდევ
და კიდევ, 40 წლის განმავლობაში.
ეს პირობითი მოტივატორები,
თუ ამას გააკეთებ, მაშინ მიიღებ იმას,
მუშაობენ ზოგიერთი გარემოებებისას.
მაგრამ მრავალი სამუშაოსთვის, ან არ მუშაობს
ან, ხშირად, ვნებს კიდეც.

Japanese: 
３分半 余計に
時間がかかりました
３分半長くかかったのです 
そんなのおかしいですよね？
私はアメリカ人です 
自由市場を信じています
そんな風になる
わけがありません
(笑)
人々により良く
働いてもらおうと思ったら
報酬を出せばいい
ボーナスに コミッション 
あるいは何であれ―
インセンティブを与えるのです 
ビジネスの世界ではそうやっています
しかしここでは
結果が違いました
思考が鋭くなり
クリエイティビティが加速されるようにと 
インセンティブを用意したのに
結果は反対になりました
思考は鈍く クリエイティビティは
阻害されたのです
この実験が興味深いのは 
それが例外ではないということです
この結果は何度も何度も
40年に渡って
再現されてきたのです
この成功報酬的な動機付け―
If Then式に「これをしたら これが貰える」
というやり方は
状況によっては機能します
しかし多くの作業では
うまくいかず
時には害にすらなります
これは社会科学における

Turkish: 
üç buçuk dakika daha yavaş.
Üç buçuk dakika daha yavaş. İyi ama bu pek anlamlı gelmiyor, değil mi?
Yani, ben bir Amerikalıyım. Serbest piyasaya inanırım.
Böyle olmaması gerekiyordu. Değil mi?
(Gülüşmeler)
Eğer insanların daha iyi çalışmasını isterseniz,
onları ödüllendirirsiniz. Değil mi?
Primler, komisyonlar, kendi reality şovları.
Teşvik edersiniz. İşler böyle yürür.
Ama burada olan şey bu değil.
Bir teşviğiniz var
düşünmeyi keskinleştirmek ve yaratıcılığı hızlandırmak için.
Ve yapması gereken şeyin tam tersini yapıyor.
Düşünceyi köreltiyor ve yaratıcılığı engelliyor.
Ve bu deneyin ilginç yanı bunun anormal bir durum olmaması.
Bu deney defalarca tekralandı
yaklaşık 40 sene boyunca.
Bu keyfi motive ediciler,
eğer bunu yapar isen şunu alırsın tarzı şeyler,
bazı durumlarda işe yarıyor.
Ama pek çok görevde işe yaramıyor
veya zararlı oluyor.

Ukrainian: 
на три з половиною хвилини більше часу.
На три з половиною хвилини більше. Це ж не має сенсу, хіба ні?
Тобто, я американець. Я вірю у вільний ринок.
Він має бути влаштованим не так. Вірно?
(Сміх)
Якщо ви хочете, щоб люди працювали краще,
ви їх винагороджуєте. Вірно?
Бонуси, комісійні, власне реаліті шоу.
Заохочуйте їх. Так працює бізнес.
Але цього тут не сталося.
У вас є заохочення, яке мало б
загострити розум та підвищити творчість.
А насправді воно робить протилежне.
Воно пригнічує розум та блокує творчий підхід.
І цікаво те, що цей експеримент не відхилення від правила.
Таке повторювалося знову і знову,
протягом біля 40 років.
Такі умовні мотиватори,
якщо зробити А, отримаєш Б,
працюють в певних умовах.
Але для багатьох завдань, вони або не працюють,
або, часто, навіть завдають шкоди.

Finnish: 
kolme ja puoli minuuttia pidempään.
Kolme ja puoli minuuttia pidempään. Onko tässä mitään järkeä?
Olen amerikkalainen. Uskon vapaisiin markkinoihin.
Ei sen noin pitäisi toimia!
(Naurua)
Jos haluaa ihmisten suorittavan paremmin,
heitä tulee palkita. Eikö niin?
Bonuksia, toimeksiantoja, oma tosi-tv-show.
Tulospalkkiot. Niin liiketoiminta toimii.
Mutta niin ei käy tässä.
Tulospalkkio on suunniteltu
tarkentamaan ajattelua ja kiihdyttämään luovuutta.
Ja se toimii päinvastaisesti.
Se tylsistää ja estää luovuutta.
Mielenkiintoista on se, että tämä koe ei ole poikkeus.
Se on toistettu yhä uudelleen
ja yhä uudelleen, melkein 40 vuoden ajan.
Nämä riippuvaiset motivaation lähteet,
jos teet näin, niin saat tuon,
toimivat joissain olosuhteissa.
Mutta monissa töissä ne eivät itse asiassa toimi
tai ovat jopa haitaksi.

Tamil: 
மூன்றரை நிமிடங்கள் அதிகமாக.
மூன்றரை நிமிடங்கள் அதிகம். இதில் ஏதாவது அர்த்தம் இருக்கிறதா?
நான் ஒரு அமெரிக்கன். நான் திறந்த பொருளாதரத்தில் நம்பிக்கையுள்ளவன் என்ற வகையில் நான் கருதுவது
இது இப்படி நடந்திருக்க கூடாது. சரியா?
(சிரிப்பு)
உங்கள் வேலை ஆட்கள் நன்றாக செயற்பட வேண்டுமானால்,
நீங்கள் அவர்களுக்கு பரிசளிக்கிறீர்கள் தானே?
ஊக்குவிப்பு சம்பளம், தரகு, அவர்களது யதார்த்த நிகழ்ச்சிகள்.
என அவர்களை ஊக்கிவிப்பது. அப்படித்தான் தொழில்துறை செயல்படுகிறது.
ஆனால் அது இங்கு நடப்பதில்லை.
நீங்கள் கொண்டிருக்க வேண்டிய ஊக்குவிப்புகள்
கூரிய சிந்தனைக்கும், விரைவான படைப்பாற்றலுக்கும் வடிவமைக்கப்பட்டிருக்க வேண்டும்.
இது இங்கு எதிர்மறையாக நடைபெற்றுள்ளது.
இது சிந்திப்பதை மந்தப்படுத்துவதுடன் படைப்பாற்றலை தடுக்கிறது.
இந்த பரிசோதனையின் சுவாரசியம் என்னவெனில், இது நேர்மாறான முடிவல்ல.
இது மீண்டும் மீண்டும் பெறப்பட்டது
திரும்பத் திரும்ப, 40 வருடங்களாக.
இந்த உறுதியற்ற ஊக்குவிப்புகள்,
நீங்கள் இதைச் செய்தால், அதை பெறமுடியும் என்கிற வகையில்,
சில சந்தர்ப்பங்களில் வேலை செய்தன.
ஆனால் பல பணிகளுக்கு அவைகள் ஒன்றில் வேலை செய்யாது
அல்லது அநேகமாக தீங்கு ஏற்படுத்துகிறது.

Portuguese: 
Três minutos e meio a mais!
Isto não faz sentido, pois não?
Isto é, eu sou americano.
Acredito nos mercados livres.
Não é assim que é suposto
funcionar, pois não?
(Risos)
Se queremos que as pessoas se saiam melhor
recompensamo-las, não é?
Damos-lhes bónus, comissões,
ou até o seu próprio reality show.
Incentivamo-las! 
É assim que os negócios funcionam.
Mas isso não está a acontecer aqui.
Temos um incentivo concebido
para aguçar o pensamento
e acelerar a criatividade.
E tem o efeito exatamente oposto.
Estupidifica o pensamento
e bloqueia a criatividade.
E o que é interessante nesta experiência
é que não é uma aberração.
Isto já foi repetido
vezes e vezes sem conta,
durante quase 40 anos.
Estes fatores de motivação condicionais:
"se fizerem isto, obtêm aquilo",
funcionam em algumas circunstâncias.
Mas para muitas tarefas,
estes fatores não funcionam
ou, frequentemente, são prejudiciais.

Czech: 
o tři a půl minuty déle.
Tři a půl minuty déle. To ale nedává žádný smysl, že?
Chci říct, já jsem Američan. Je věřím ve volný trh.
Takže by to tak přece nemělo být, že?
(Smích)
Pokud chcete, aby lidé měli větší výkonnost,
dáte jim odměnu. Ne?
Prémie, provize, jejich vlastní reality show.
Stimulujete je. Tak to v obchodě funguje.
Ale tady se to nefunguje.
Máte tady stimul, jeho účelem je
zbystřit mysl a podnítit kreativitu.
Ale výsledkem je pravý opak.
Otupí myšlení a zablokuje kreativitu.
Zajímavé je, že v tomto experimentu nejde o nějakou systematickou chybu.
Tento pokus se opakuje se stejným výsledkem
znovu a znovu už skoro 40 let.
Tyto podmíněné motivační stimuly,
pokud uděláte toto, dostanete tamto,
v určitých podmínkách fungují.
Ale v mnohých případech buď nefungují,
nebo, často i uškodí.

Latvian: 
Tas ir viens no iespaidīgākajiem atklājumiem
sociālajā zinātnē.
Un arī viens no neievērotākajiem.
Pēdējos gadus esmu pavadījis, pievēršoties cilvēku
motivācijas zinātnei.
Īpaši, ārēju stimulu un iekšēju stimulu
dinamikai.
Es jums saku, tie ne tuvu nelīdzinās viens otram.
Zinātnes ainā paveras nesaderība starp to,
kas zināms zinātnei un ko dara uzņēmēji.
Satraucoši ir tas, ka mūsu uzņēmumu darbības sistēma --
padomājiet par biznesa pamatā esošajiem pieņēmumiem un protokoliem,
kā cilvēki tiek motivēti, kā izmantoti cilvēkresursi --
ir būvēta vienīgi uz šiem ārējiem stimuliem,
burkāniem un žagariem.
Daudziem 20. gadsimta uzdevumiem tas netraucē.
Taču 21. gadsimta uzdevumiem
šī mehāniskā atalgojuma un soda pieeja
nav piemērota, nereti nedarbojas un bieži kaitē.
Ļaujiet man ilustrēt sacīto.
Tā nu Gluksbergs veica citu, līdzīgu eksperimentu,
kurā ar uzdevumu iepazīstināja visai atšķirīgā veidā,

Kazakh: 
Әлеуметтік ғылымның ашқан
ең маңызды жаңалығы осы
және ең көп еленбейтіні де осы.
Соңғы бір-екі жылымды адам мотивациясы
ғылымына арнадым.
Нақтылай айтсам, ішкі және сыртқы
мотивацияларды зерттедім.
Түсінгенім, сәйкессіздік көп.
Егер ғылымға үңілсеңіз оның айтып отырғаны басқа да
бизнестің орындап отырғаны басқа.
Ең қиыны бизнес орындаушы жүйені құрап тұр.
Бизнесіміз долбар мен бюрократияға толы.
Адамдарды қалай ынталандырамыз.
Адам ресурсын қалай тиімді қолданамыз?
Осының бәрі сыртқы мотивацияға байланысты.
ХХ ғасырдың жұмысына жарайтын болар,
бірақ ХХІ ғасырда
механикалық тапсырмалар көбейгенде
көтермелей отырып жазалау өзін ақтамайды.
Айтып отырғанымды түсіндіріп көрейін.
Глаксберг осыған ұқсас келесі экспериментін жасап,
проблеманы сәл басқашалау ұсынды.

Japanese: 
最も確固とした
発見の１つです
そして最も無視されている
発見でもあります
私はこの数年というもの
動機付けの科学に
注目してきました
特に外的動機付けと
内的動機付けの
ダイナミクスについてです
大きな違いがあります
これを見ると 
科学が解明したことと
ビジネスで行われていることに
食い違いがあるのがわかります
ビジネス運営のシステム
つまりビジネスの背後にある
前提や手順においては
どう人を動機付け 
どう人を割り当てるかという問題は
もっぱら外的動機付け
アメとムチにたよっています
20世紀的な作業の多くでは 
これは実際うまくいきます
しかし21世紀的な作業には
機械的なご褒美と罰
というアプローチは
機能せず うまくいかないか 
害になるのです
どういうことか説明しましょう
グラックスバーグは
これと似た別な実験もしました
このように若干違った形で

Danish: 
Dette er en af de mest solide resultater
i social videnskab,
og også en af de mest ignorerede.
Jeg brugte de sidste par år med 
at se på videnskaben bag den
menneskelige motivation,
specielt dynamikken bag 
ydre motivationselementer
og indre motivationselementer.
Og jeg vil sige til jer, at det ikke engang er tæt på.
Hvis man ser på videnskaben, er der et misforhold
mellem det videnskaben ved, 
og hvad virksomhederne gør.
Og det der er alarmerende ved det er at vores operationssystem i forretningslivet --
tænk på de formodninger og protokoller der er bag ved vores forretningsliv,
hvordan vi motiverer folk, hvordan vi bruger vores menneskelige ressourcer --
det er bygget totalt omkring disse ydre motivationselementer,
rundt om gulerødder og stok.
Det er egentlig fint nok til mange af 
opgaverne i det 20. århundrede.
Men for opgaverne i det 21. århundrede,
den mekanistiske, belønning-og-straf tilgang
fungerer ikke, fungerer ofte ikke, og skader ofte.
Lad mig vise jer hvad jeg mener.
Glucksberg lavede et andet eksperiment 
der var sammenligneligt med dette
hvor han præsenterede et problem 
på en lidt anderledes måde,

iw: 
זהו אחד מהממצאים החזקים והעקביים ביותר
במדעי החברה,
ואחד הממצאים שהכי מתעלמים מהם.
ביליתי את השנתיים האחרונות
בהתבוננות במדע המוטיבציה האנושית.
ובפרט, בדינמיקה של תמריצים חיצוניים
ותמריצים פנימיים.
ואני אומר לכם, זה אפילו לא קרוב.
אם מסתכלים על המדע, יש חוסר התאמה
בין מה שהמדע יודע
ובין מה שעסקים עושים.
ומה שמדאיג כאן זה
שמערכת ההפעלה העסקית שלנו -
חישבו על ההנחות והפרוטוקולים
שעומדים בבסיס העסקים שלנו,
איך אנחנו ממריצים אנשים, איך אנחנו
מיישמים את המשאבים האנושיים שלנו--
הכל בנוי לחלוטין סביב
התמריצים החיצוניים האלו,
סביב גזרים ומקלות.
זה בסדר גמור עבור סוגים רבים
של משימות של המאה ה-20.
אבל עבור משימות של המאה ה-21,
הגישה המכניסטית הזאת של שכר ועונש
לא עובדת.
לעיתים קרובות היא לא עובדת
ולעיתים קרובות גורמת לנזקים.
אראה לכם את כוונתי.
גלוקסברג ערך ניסוי דומה נוסף
בו הוא הציג את הבעיה בצורה קצת שונה,
כמו זו שכאן.

Portuguese: 
Esta é uma das descobertas mais sólidas
nas ciências sociais.
E também uma das mais ignoradas.
Eu dediquei os últimos anos a estudar
a ciência da motivação humana.
Particularmente a dinâmica
dos fatores de motivação extrínsecos
e intrínsecos.
E digo-vos... a teoria não está
nem perto da prática.
Se olharem para a ciência,
há um desencontro
entre o que a ciência conhece
e o que o se faz nas empresas.
O que é alarmante nisto é que o nosso
sistema operativo das empresas
— pensem no conjunto de assunções
e protocolos que suportam as nossas empresas,
o modo como motivamos as pessoas,
como aplicamos os nossos recursos humanos —
este sistema é totalmente construído
à volta dos fatores
de motivação extrínsecos.
À volta de cenouras e chicotes.
Na verdade, são adequados
para muitos tipos de tarefas do século XX.
Mas para tarefas do século XXI,
essa abordagem mecanicista,
de recompensa e punição,
geralmente não funciona
e geralmente prejudica.
Vou mostrar-vos o que quero dizer.
Glucksberg realizou outra experiência
semelhante a esta
mas apresentou o problema
de uma maneira levemente diferente,

Polish: 
To jedno z najbardziej solidnych odkryć
w naukach społecznych
i jedno z najbardziej ignorowanych.
Spędziłem ostatnie kilka lat,
śledząc naukę o ludzkiej motywacji,
a zwłaszcza o działaniu
bodźców zewnętrznych i wewnętrznych.
Mówię wam, to ogromna różnica.
Z punktu widzenia nauki widać rozbieżność
między tym co wie nauka, 
a tym, co robi biznes.
Co alarmujące, system operacyjny biznesu
czyli zestaw założeń i protokołów 
u podstaw biznesu,
sposób motywowania i wykorzystania kadr,
w całości opiera się o zewnętrzne bodźce,
o kije i marchewki.
To właściwe podejście dla wielu 
rodzajów zadań z XX wieku.
Ale dla zadań z XXI wieku
mechanistyczne, oparte o system 
nagród i kar podejście
często nie działa, a często szkodzi.
Pokażę, o co mi chodzi.
Glucksberg zrobił inny, 
podobny eksperyment,
w którym pokazał problem 
w nieco inny sposób,

Turkish: 
Bu sonuç
sosyal bilimlerdeki en sağlam bulgulardan biri.
Aynı zamanda en çok göz ardı edileni.
Son birkaç yılımı
insan motivasyonu bilimini incelemeye ayırdım.
Özellikle de dışsal ve içsel motive edicileri
incelemeye.
Ve size şunu diyorum, birbirleri ile alakaları yok.
Eğer bilime bakarsanız,
bilim dünyasının bildiği ile iş dünyasının yaptığı arasında uyumsuzluk var.
Ve burada vahim olan şu ki iş işletim sistemimiz --
iş yaparken kullandığımız varsayımları ve protokolleri düşünün,
insanları nasıl motive ettiğimizi, insan kaynaklarını nasıl uyguladığımızı --
tamamen dışsal motive ediciler üzerine kurulu,
havuçlar ve sopalar üstüne.
20. yüzyıl görevleri için iyi olabilir.
Ama 21. yüzyıl görevleri için,
bu mekanik, ödül-ve-ceza yaklaşımı
işe yaramıyor, genellikle işe yaramıyor ve genellikle zarar veriyor.
Ne demek istediğimi göstereyim.
Glucksberg az önce anlattığıma benzer başka bir deney yaptı
ve bu deneyde problemi biraz farklı şekilde sundu,

Persian: 
این یکی از محکم‌ترین دستاوردها در علوم اجتماعی‌ست.
این یکی از محکم‌ترین دستاوردها در علوم اجتماعی‌ست.
و همینطور یکی از نادیده شده‌ترین‌ها.
من چند سال اخیر رو صرف بررسی دانش انگیزه‌های بشری٬
من چند سال اخیر رو صرف بررسی دانش انگیزه‌های بشری٬
و بطور خاص بررسی اثر محرک‌های خارجی و ذاتی کردم.
و بطور خاص بررسی اثر محرک‌های خارجی و ذاتی کردم.
و به شما میگم، که این حتی نزدیک هم نیست.
اگه به علم نگاه کنید، یک عدم تناظر بین چیزی‌ که علم می‌دونه و روش‌ها در تجارت هست.
اگه به علم نگاه کنید، یک عدم تناظر بین چیزی‌ که علم می‌دونه و روش‌ها در تجارت هست.
و ممسئله‌ی هشدار دهنده اینه که سیستم کسب و کار --
یعنی پیش فرض‌ها و قراردادهایی که پایه کسب و کارهای ما هستند٬
اینکه چگونه به آدمها انگیزه می‌دیم، منابع انسانی رو چگونه به کار می‌گیریم --
تمام اینها بر پایه محرک‌های بیرونی بنا شده‌اند،
بر پایه قضیه چماق و هویج.
این برای خیلی کارهای قرن بیستمی خوبه.
اما برای کارهای قرن بیست و یکم٬
این روش‌های تشویق و تنبیهِ مکانیکی
بیشتر مواقع بی فایده است و خیلی وقت‌ها آسیب میرسانند.
بگذارید نشون بدم منظورم چیه.
گلاکسبرگ یک آزمایش مشابه دیگه هم انجام داد
البته با اندکی تفاوت در شیوه کار، شبیه این.

Croatian: 
To je jedno od opsežnijih otkrića
u društvenim znanostima.
I jedno koje se najviše zanemaruje.
Posljednjih nekoliko godina promatrao sam znanost
o motivaciji ljudi.
Posebno dinamiku ekstrinzičnih motivatora
i intrinzičnih motivatora.
I kažem vam, nije ni blizu.
Ako gledate znanost, postoji nepodudaranje
između onoga što znanost zna i onoga što poslovni svijet radi.
I ono što je alarmantno ovdje jest da je naš operativni poslovni sustav --
razmislite o setu pretpostavki i protokola u pozadini naših poslova,
kako motiviramo ljude, kako primijenjujemo ljudske resurse --
izgrađeno je u potpunosti oko tih ekstrinzičnih motivatora,
oko mrkvi i štapova.
To je u stvari dobro za mnoge vrste poslova 20. stoljeća.
Ali za poslove 21. stoljeća,
taj mehanicistički, nagrada-i-kazna pristup
ne funkcionira, često ne radi, i često čini štetu.
Dopustite da vam pokažem na što mislim.
Tako je Glucksberg napravio novi eksperiment sličan ovome
gdje je prezentirao problem na malo drugačiji način,

Russian: 
Это открытие – одно из самых обоснованных
в социальной науке.
А также – одно из самых игнорируемых.
В последние несколько лет я заинтересовался
наукой мотивации человека,
в особенности динамикой внешних стимулов
и стимулов внутренних.
Скажу вам, что их воздействие весьма различно.
Ситуация такова, что имеется разрыв между тем,
что знает наука и тем, что практикует бизнес.
Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса –
имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес,
а именно, система мотивации и управления кадрами –
вся она построена на основе именно внешних стимулов,
на основе системы кнута и пряника.
Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века.
Но для типичной работы 21-го века,
этот механистический подход кнута и пряника
не подходит, часто не действует и часто противодействует.
Проясню, что я имею в виду
Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента,
в котором он преподнёс ту же задачку по-другому.

Finnish: 
Tämä on yksi vankimmista löydöistä
yhteiskuntatieteessä.
Ja yksi eniten huomiotta jätetyistä.
Olen viimeiset pari vuotta tutkinut
ihmisen motivaation tiedettä.
Erityisesti ulkoisten ja sisäisten
motivaattorien dynamiikkaa.
Ja voin kertoa teille, että se ei ole lähelläkään.
On olemassa epäsuhta siinä,
mitä tiede tietää ja mitä liiketoiminta tekee.
Hälyttävää tässä on se, että nykyiset toimintatapamme --
ajatelkaa oletuksia ja protokollia liiketoiminnassamme,
sitä, miten motivoimme ihmisiä ja käytämme resursseja --
se on rakentunut täysin ulkoisille motivaattoreille,
porkkanan ja kepin ympärille.
Se toimii itse asiassa ihan hyvin 1900-luvun tehtävissä.
Mutta 2000-luvun tehtävissä
tuo mekaaninen, palkinto- ja rangaistus-lähestymistapa
ei monesti toimi, ja on usein jopa haitaksi.
Antakaa minun näyttää, mitä tarkoitan.
Glucksberg teki toisen samantapaisen kokeen,
missä hän esitti ongelman hieman eri tavalla,

Czech: 
Toto je jedno z nejzajímavějších zjištění
v oblasti společenských věd.
A také jedno z nejignorovanějších.
Posledních několik let jsem se zabýval vědou
o lidské motivaci.
Obzvlášť mě zajímala dynamika vnějších
a vnitřních motivačních faktorů.
Říkám vám, je tam obrovský rozdíl.
Když se podíváme na vědecké poznatky, je tu rozpor
mezi tím, co zná věda a co dělá podnikatelský svět.
Alarmující je, že operační systém naší obchodní činnosti -
t.j. soubor předpokladů a protokolů, na kterých stojí naše firmy,
to jak motivujeme lidi, jakým způsobem využíváme lidské zdroje -
je založený výhradně na těchto vnějších motivačních faktorech,
na cukru a biči.
To je vlastně v pořádku pro mnohé úlohy z 20. století.
Ale pro úlohy 21. století,
takový mechanistický přístup typu "odměna a trest"
často nefunguje a často je dokonce škodlivý.
Ukážu vám, co mám na mysli.
Takže Glucksberg udělal další podobný experiment,
kde zadal úlohu trochu odlišným způsobem,

Thai: 
นี่คือข้อค้นพบที่มีหลักฐานหนักแน่นที่สุดชิ้นหนึ่ง
ในสาขาสังคมศาสตร์
แต่ก็เป็นข้อคันพบที่ถูกละเลยมากที่สุดชิ้นหนึ่งด้วย
ผมใช้เวลาสองสามปีที่ผ่านมา ศึกษาวิทยาศาสตร์
แห่งแรงจูงใจของมนุษย์
โดยเฉพาะพลวัตของสิ่งจูงใจภายนอก
และสิ่งจูงใจภายใน
ผมอยากบอกคุณว่า มันเทียบกันไม่ได้เลย
ถ้าคุณดูวิทยาศาสตร์ คุณจะพบความลักลั่น
ระหว่างสิ่งที่วิทยาศาสตร์รู้ กับสิ่งที่ธุรกิจทำ
และสิ่งที่น่าตกใจคือ ระบบบริหารจัดการทางธุรกิจของเรา
อย่างพวกชุดสมมุติฐานและธรรมเนียมปฏิบัติที่รองรับการทำธุรกิจ
วิธีที่เราจูงใจคน วิธีที่เราใช้ทรัพยากรมนุษย์
ล้วนตั้งอยู่บนสิ่งจูงใจภายนอก
นั่นคือ การให้รางวัลกับการลงโทษทั้งสิ้น
ซึ่งก็ใช้การได้ดีสำหรับงานในยุคศตวรรษที่ 20 หลายชนิด
แต่สำหรับงานยุคศตวรรษที่ 21
การใช้รางวัลและบทลงโทษทื่อๆ แบบเครื่องจักร
มันไม่ได้ผล มักจะไม่ได้ผล และยังมักมีผลเสียอีกด้วย
ผมจะยกตัวอย่างให้เห็นนะครับว่ามันเป็นยังไง
โอเค กลักซ์เบิร์กทำการทดลองอีกครั้งหนึ่งที่คล้ายกัน
เขานำเสนอโจทย์ที่ต่างไปเล็กน้อย

Macedonian: 
Ова е едно од најмоќните откритија
во општествената наука,
и истовремено едно од најзапоставените.
Ги потрошив последниве неколку години проучувајќи ја науката
за човековата мотивација.
Поконкретно, динамиката на надворешните (неприродните) мотиватори
и внатрешните (природните) мотиватори.
И ви велам, воопшто не се блиску.
Ако ги погледнете научните истражувања, постои несогласување
помеѓу она што науката го знае, и она што бизнисот го прави.
И она што е алармантно овде е тоа што нашиот бизнис оперативен систем --
замислете ја групата на претпоставки и протоколи кај водењето на нашите бизниси,
за тоа како ги мотивираме луѓето, како ги применуваме човечките ресурси --
е целосно изграден околу овие надворешни мотиватори,
околу моркови и стапчиња.
Тоа е добро кај многу работни задачи од 20-от век.
Но, кај работните задачи на 21-от век,
тој механички, награда-и-казна пристап
не функционира, често не функционира, и често предизвикува штета.
Дозволете да ви покажам на што мислам.
Глаксберг направи уште еден експеримент сличен на овој
во кој го постави истиот проблем на малку поинаков начин,

Swedish: 
Detta är en av de mest grundlagda rönen
i beteendevetenskapen,
och även ett av de mest ignorerade.
Jag har de senaste åren
tittat på vetenskapen
om mänsklig motivation,
speciellt då på yttre motivationsfaktorer
och inre drivkrafter.
Och jag kan säga det
att det är inte ens nära.
Om man tittar på vetenskap,
så skiljer det sig mycket
på vad vetenskapen vet
och hur företag gör.
Det som är alarmerande här
är att vi i våra företags affärsplaner -
tar in en uppsättning antaganden
och regler in i beslutsunderlagen,
på hur vi motivera människor,
på hur vi använder vår personal -
som helt baseras på
de yttre motivationsfaktorerna,
på morötter och piskor.
Det fungerade bra på många
av 1900-talets arbetsuppgifter.
Men för 2000-talets arbetsuppgifter
är det så att denna robotaktiga,
belöning-och-straff metod
inte fungerar,
ofta inte fungerar,
och ofta gör skada.
Låt mig visa dig.
Glucksberg gjorde ett liknande experiment.
Han presenterade problemet
på ett lite annorlunda sätt,

Arabic: 
هذه أحد أهم الاكتشافات
في علم الاجتماع.
وأيضاً، الأكثرها تجاهلاً.
قضيت السنتين الأخيرتين أبحث في علم
تحفيز الإنسان.
وبالتحديد في القوى المحركة للمحفزات الخارجية
والمحفزات الذاتية.
وأنا أخبركم، إنها ليست قريبة حتى.
إذا نظرتم إلى العلم فستجدون تناقضاً
بين ما يقول العلم وبين ما يحدث في العمل.
والخطير هنا هو أن نظام إدارة العمل لدينا--
فكروا بمجموعة الافتراضات والبروتوكولات التي يبنى عليها العمل لدينا،
كيف نحفز الناس وكيف نطبق مواردنا البشرية--
فهو مبني كلياً حول المحفزات الخارجية،
حول الجزر والعصي.
وذلك لا بأس به في الواقع لكثير من مهمات القرن العشرين.
لكن لمهمات القرن الواحد والعشرين،
تلك الطريقة الميكانيكية ذات المكافأة والعقاب
لا تنجح، غالباً لا تنجح وفي الغالب أيضاً تضر.
دعوني أريكم ماذا أقصد.
إذاً قام جلاكسبيرغ بتجربة أخرى شبيهة بهذه
حيث قدم التجربة بطريقة مختلفة قليلاً،

Romanian: 
Acesta e unul
dintre cele mai solide rezultate
în ştiinţele sociale.
Şi de asemenea unul din cele mai ignorate.
Am petrecut ultimii ani studiind
ştiinţa motivării umane.
În mod special dinamica factorilor externi
şi a factorilor interni motivaționali.
Şi să pot spune:
suntem departe de ideal.
Dacă priveşti rezultatele, e o diferenţă
între ceea ce zice ştiinţa
şi ceea ce fac afacerile.
Iar ceea ce e alarmant aici
e că sistemul de operare a afacerilor,
gândiţi-vă la presupunerile
şi protocoalele aflate la baza afacerilor,
cum motivăm oamenii,
cum utilizăm resursele umane,
e construit în întregime pe aceşti factori
motivaționali externi,
în jurul recompenselor şi pedepseler.
Acest model e potrivit pentru multe
din sarcinile tipice secolului XX.
Dar pentru sarcinile secolului XXI,
aceea abordare mecanică,
de tip recompensă-pedeapsă,
nu se aplică, adesea nu funcţionează
şi adesea dăunează.
Să vă explic ce înţeleg prin asta.
Deci Glucksberg a făcut un alt experiment
similar cu acesta
unde a prezentat problema
într-un mod puţin diferit, ca aici.

French: 
Ceci est l'une des découvertes les plus robustes
des sciences sociales.
Et c'est aussi l'une des plus ignorées.
J'ai passé les deux dernières années à examiner la science
de la motivation humaine.
Particulièrement la dynamique des motivations extrinsèques
et des motivations intrinsèques.
Et je vous assure : ça ne colle pas.
Si vous considérez les études, il y a une divergence
entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait.
Et ce qui est inquiétant, c'est que le système de fonctionnement des entreprises
- pensez à l'ensemble des hypothèses et protocoles sous-jascents,
comment nous motivons les personnes, comment nous utilisons nos ressources humaines -
est construit entièrement sur ces motivateurs extrinsèques,
les carottes et les bâtons.
En fait, ça marche pour beaucoup de tâches du 20ème siècle.
Mais pour les tâches du 21ème siècle,
cette approche mécaniste de récompense-et-punition
ne marche pas. Souvent ça ne marche pas, et souvent ça nuit.
Laissez-moi vous montrer ce que je veux dire.
Glucksberg a fait une autre expérience similaire
où il a présenté le problème d'une autre façon,

Lithuanian: 
Tai vienas iš tvirčiausių atradimų
sociologijoje.
Ir taip pat vienas labiausiai ignoruojamų.
Aš praleidau paskutiniuosius pora metų tyrinėdamas
žmonių motyvaciją.
Tiksliau išorinių bei
vidinių motyvatorių dinamiką.
Ir aš jums sakau, tai net nepanašu.
Jei žiūrėsite į mokslą, yra nesutapimas
tarp to, ką žino mokslas ir ką daro verslas.
Ypač jaudina tai, kad mūsų verslo operacinė sistema --
pagalvokite apie prielaidas ir taisykles mūsų versle,
kaip mes skatiname žmones, kaip panaudojame žmogiškuosius išteklius --
yra pastatyta remiantis šiais išoriniais motyvatoriais,
remiantis "pažadu ir rimbu".
Tai iš tikrųjų tinka daugeliui 20-ojo amžiaus užduočių.
Bet 21-ojo amžiaus užduotims
mechaninis, atpildo ir bausmės požiūris
neveikia, dažnai neveikia ir dažnai daro žalą.
Leiskite man paaiškinti, ką turiu galvoje.
Taigi Glucksberg atliko kitą panašų eksperimentą,
kuriame jis nagrinėjo problemą šiek tiek kitokiu požiūriu,

Kurdish: 
ئەمە یەکێکە لە گرنگترین دۆزراوەکان
لە زانستی کۆمەڵگادا
هەروەها زیاتر پشتگوێ خراوترینە
دوو ساڵی ڕابردووم تەرخان کرد بۆ زانستی
پاڵنانی مرۆڤ
بەتایبەتی هێزە هێزە پاڵنەرە جوڵێنەرە دەرەکیەکان
وە پاڵنەرە خۆییەکان
پێتان بڵێم، ئەمە تەنانەت نزیکیش نیە
ئەگەر تەماشای زانست بکەن ئەوا کەم و کوڕیەک دەبینن
لە نێوان زانست ئەڵێت و چی ڕوودەدات
هەروەها ترسناکترین لێرەدا ئەوەیە کە سیستەمی بەڕێوە بردنی کار لای ئێمە
بیرتان لە چەند گریمانەو پڕۆتۆکۆڵ کردۆتەوە کە کاری لەسەر دروست دەبێت لای ئێمە
چۆن مرۆڤ پاڵبنێین و چۆن دەسکەوتە مرۆییەکان بچەسپێنین
چونکە هەمووی بەندە بە پاڵنەرە مرۆییەکانەوە
دەربارەی گوێزەر و گۆچان
ئەمەش خراپ نیە بۆ زۆرێک لە کارەکانی سەدەی بیستەم
بەڵام بۆ کارەکانی سەدەی ٢١
ئەو ڕێگا میکانیکیەی بەبێ بەخشین و سزادان
سەرکەوتوو نابێت، زۆربەی کات سەرکەوتوو نابێت، زۆربەی کاتیش زیان دەدات
یارمەتیم بدەن با نیشانتان بدەم چۆن
کەواتە، گلاکسبیرگ تاقیکردنەوەیەکی هاوشێوەی ئەنجام دا
بە شێوەیەک تاقیکردنەوەکە بەڕێگەیەکی تۆزێک جیاواز بوو

Dutch: 
Dit is één van de best
onderbouwde onderzoeksresultaten
van de sociale wetenschappen.
En ook een van de meest genegeerde.
Ik heb de laatste jaren onderzoek gedaan
naar menselijke motivatie.
Vooral de dynamiek
van extrinsieke motivatoren
en intrinsieke motivatoren.
En ik zeg je, het komt
niet eens in de buurt.
Als je kijkt naar de wetenschap,
is er een mismatch
tussen wat de wetenschap weet
en wat het bedrijfsleven doet.
Het is verontrustend dat onze
manier van werken in bedrijven --
denk aan de aannames en protocollen
waarop onze bedrijven gebaseerd zijn,
hoe we mensen motiveren,
hoe we onze mensen inzetten --
volledig op deze extrinsieke
motivatoren is gebouwd,
op straffen en belonen.
Dat werkt goed voor veel soorten
20e-eeuwse taken.
Maar voor 21e-eeuwse taken
werkt die mechanistische benadering
van belonen en straffen niet,
ze werkt vaak niet, en vaak doet ze kwaad.
Ik toon jullie wat ik bedoel.
Glucksberg deed nóg een experiment
dat hierop lijkt.
Hij stelde het probleem
een beetje anders voor,
zoals hierboven.

Armenian: 
Սա սոցիալական գիտության մեջ
ամենահիմնավորված բացահայտումներից մեկն է:
Եվ ամենաանտեսվածներից մեկը:
Վերջին մի քանի տարիների ընթացքում ես ուսումնասիրում եմ
մարդու մոտիվացիայի գիտությունը,
հատկապես արտաքին և ներքին
խթանների շարժը:
Պետք է ասեմ, որ դրանց ազդեցությունները միմյանցից բավականին տարբերվում են:
Դրությունն այնպիսին է, որ մեծ տարաձայնություն կա այն բանի մեջ,
թե ինչ գիտի գիտությունը և ինչ է կիրառում բիզնեսը:
Եվ տագնապային է այն, որ մեր բիզնեսի գործունեության համակարգը...
նկատի ունեմ այն եզրահանգումների և համաձայնությունների հավաքածուն, որի վրա հիմնվում է մեր բիզնեսը,
մասնավորապես, կադրերի մոտիվացիայի և ղեկավարման համակարգը...
այդ ամբողջը կառուցված է հենց արտաքին խթանների վրա,
«շաքարի և մտրակի» մեթոդի շուրջ:
Այն լավ գործում էր 20-րդ դարին հատուկ աշխատանքի համար:
Սակայն 21-րդ դարին հատուկ աշխատանքը
«շաքարի և մտրակի» այդ մեխանիկական մոտեցումը հարմար չէ:
Այն հաճախ չի գործում, հաճախ նույնիսկ վնաս է պատճառում:
Պարզաբանեմ, թե ինչ նկատի ունեմ:
Սեմ Գլաքսբերգը կատարեց նախորդ փորձի նման մեկ այլ տարբերակ,
որտեղ նա ներկայացրել էր նույն խնդիրը մի փոքր ձևափոխված:

German: 
Dies ist eines der stabilsten Forschungsergebnisse
in der Sozialwissenschaft.
Und ebenfalls eines der am meisten ignorierten.
Ich habe die letzten Jahre damit verbracht, die Wissenschaft
menschlicher Motivation zu untersuchen.
Insbesondere das Kräftespiel von extrinsischen Motivatoren
und intrinsischen Motivatoren.
Und ich kann Ihnen sagen, dass es nicht einmal ansatzweise so ist.
Wenn Sie sich die Wissenschaft ansehen, gibt es ein Ungleichgewicht
zwischen dem, was die Wissenschaft weiß und was die Geschäftswelt tut.
Und es ist besorgniserregend, dass unser Geschäftsbetrieb --
denken Sie an die Reihe von Annahmen und Protokollen in unseren Betrieben,
wie wir Menschen motivieren, wie wir unser Personal einsetzen --
gänzlich auf extrinsischen Motivatoren beruht,
auf Zuckerbrot und Peitsche.
Das ist in der Tat gut für viele Arten von Aufgaben des 20. Jahrhunderts.
Für Aufgaben des 21. Jahrhunderts jedoch
funktioniert dieser mechanistische, Belohnung-und-Strafe-Ansatz
nicht -- funktioniert oftmals nicht und richtet häufig Schaden an.
Lassen Sie mich Ihnen zeigen, was ich meine.
Glucksberg hat also ein weiteres, ähnliches Experiment durchgeführt,
bei dem er das Problem in einer etwas anderen Weise dargestellt hat,

Bulgarian: 
Това е едно от най-стабилните открития
в социологията.
А също и едно от най-игнорираните.
Прекарах последните година-две в изучаване на науката
за човешката мотивация.
Особено динамиката на външните мотиватори
и вътрешните мотиватори.
И ви казвам - няма нищо общо.
Ако се вгледате в науката, има несъвпадение
между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът.
Тревожното е, че операционната система на нашия бизнес -
наборът от предположения и протоколи, стоящи зад нашите фирми,
как мотивираме хората, как работим с човешки ресурси -
е построена изцяло около тези външни мотиватори,
около моркови и тояги.
Това всъщност е чудесно за много видове задачи от XX век.
Но за задачи от XXI век
този механичен подход "награда и наказание"
не действа - често не действа, а често и вреди.
Нека ви покажа какво имам предвид.
Глюксберг извършил и друг експеримент, подобен на този,
където представил задачата малко по-различно,

Chinese: 
這是在社會科學界裡，
最穩健的研究發現之一，
卻也是最被人忽略的一個，
這兩年來，我鑽研了
激發人類動機的科學研究，
尤其是外在和內在動機
的互動，
我可以告訴你，兩者簡直南轅北轍，
從科學的角度看，
科學認知的和企業實行的並不相符，
這很令人擔心，想想我們的商業運作，
建基於這樣的一套假設和慣例，
無論去推動員工，運用人力資源，
都是利用這些外在動機，
一是物質奬勵，一是懲罰，
那在二十世紀的多類工作上都可行，
但到了二十一世紀，
那種機械性、獎與罰的方法非但不可行，
甚至會造成傷害，
讓我解釋一下，
格魯茲堡再做另一個相似的實驗，
他把問題稍作改動，

Serbian: 
Ovo je jedno od najsnažnijih otkrića
u socijalnoj nauci.
I takođe jedno od najviše ignorisanih.
Poslednjih nekoliko godina sam proveo ispitujući
nauku ljudske motivacije.
Naročito dinamiku ekstrinzičnih
i intrinzičnih motivatora.
I kažem vam, nije ni blizu.
Ako gledate nauku, postoji neslaganje
između onoga što nauka zna i šta posao radi.
Ono što je uznemiravajuće je to da naš poslovni sistem -
pomislite na sve pretpostavke i protokole u pozadini našeg biznisa,
kako motivišemo ljude, kako primenjujemo ljudske resurse -
izgrađen je u potpunosti oko tih ekstrinzičnih motivatora,
oko šargarepa i štapova.
Ustvari to je dobro za mnoge zadatke dvadesetog veka.
Ali za zadatke 21. veka,
taj mehanistički prisup nagrade-i-kazne
ne funkcioniše, često ne funkcioniše i često šteti.
Dozvolite da pokažem šta mislim.
Gluksberg je uradio eksperiment sličan ovome
gde je problem predstavio na malo drugačiji način,

Italian: 
Si tratta di una delle scoperte più solide
delle scienze sociali.
E anche di una delle più ignorate.
Ho speso gli ultimi due anni a considerare la scienza della
motivazione umana.
In particolare, la dinamica delle motivazioni esterne
e di quelle interne.
E vi dichiaro che siamo in alto mare.
Se prendete la scienza, c'è un disallineamento
tra ciò che la scienza sa e ciò che le imprese fanno.
E ciò che è allarmante è che il sistema operativo del nostro mercato
-- pensate al complesso di assunti e di protocolli alla base del nostro mercato,
a come motiviamo la gente, a come applichiamo le risorse umane --
è costruito integralmente sopra questi motivatori esterni,
il bastone e la carota.
In realtà la cosa va bene in molti tipi di attività del 20° secolo.
Ma per le attività del 21° secolo,
questo approccio meccanicistico di ricompensa e punizione
non funziona. Spesso non funziona, e tante volte produce danni.
Voglio mostrarvi che cosa intendo.
Glucksberg realizzò un altro esperimento simile a questo
in cui presentava il problema in modo leggermente diverso,

Vietnamese: 
Đây là một trong những khám phá thiệt thực nhất
trong khoa học xã hội.
Và cũng bị lờ đi nhiều nhất.
Tôi đã dành ra vài năm để nghiên cứu
môn khoa học về động cơ con người.
Đặc biệt là về sự đa dạng của một số động cơ ngoại
và động cơ nội.
Và tôi nói với các bạn điều này, thậm chí nó còn chẳng gần thực tế chút nào cả.
Nếu các bạn nhìn vào khía cạnh khoa học, sẽ thấy sự không tương xứng
giữa những gì khoa học biết và những gì các doanh nghiệp làm.
Và điều đáng lo ngại ở đây là hệ thống hoạt động của các doanh nghiệp --
bạn thử nghĩ đến các nghi thức và các giả định của các doanh nghiệp,
chúng ta khích lệ con người như thế nào, chúng ta sử dụng nguồn nhân công như thế nào --
những thứ đó được xây dựng hoàn toàn xung quanh các động cơ ngoại,
xung quanh củ cà rốt và cây gậy.
Điều đó thật ra là tốt đối với nhiều công việc trong thế kỉ 20.
Nhưng đối với các công việc trong thế kỷ 21,
cái phương pháp máy móc, thưởng-phạt ấy
không có tác dụng, thường xuyên kg có tác dụng, và thường xuyên gây tác dụng ngược.
Để tôi trình bày ý của mình.
Glucksberg đã tiến hành một cuộc thí nghiệm khác, tương tự cuộc thí nghiệm này.
Trong cuộc thí nghiệm đó ông trình bày câu đố theo một lối khác đi một chút,

Indonesian: 
Ini adalah salah satu penemuan yang paling meyakinkan
dalam ilmu sosial.
Dan juga salah satu yang paling diabaikan.
Saya telah menghabiskan dua tahun terakhir mempelajari
ilmu motivasi manusia.
Terutama dinamika motivator dari luar
dan motivator dari dalam.
Dan percayalah, keduanya sangat berbeda.
Jika anda mengamati ilmu di bidang ini, ada kesenjangan
antara apa yang diketahui secara ilmiah dan apa yang dilakukan pelaku usaha.
Dan yang mengkhawatirkan di sini adalah sistem kerja bisnis kita –
yaitu kumpulan asumsi dan protokol yang mendasari bisnis kita,
bagaimana kita memotivasi orang, bagaimana kita memanfaatkan SDM kita –
semuanya dibangun berdasarkan motivator dari luar,
berdasarkan permen dan cambuk.
Itu tak jadi masalah untuk berbagai macam pekerjaan abad ke 20.
Tapi untuk pekerjaan di abad ke 21,
pendekatan seperti mesin, dengan hadiah dan hukuman macam itu
tak berfungsi, lebih sering gagal, dan seringkali merugikan.
Akan saya tunjukkan apa yang saya maksud.
Jadi Glucksberg melakukan eksperimen lain yang mirip,
di mana ia menyajikan teka-tekinya dengan sedikit berbeda,

Catalan: 
Aquesta és una de les troballes més consistents
en les Ciències Socials.
I també una de les més ignorades.
He passat els dos darrers anys investigant la ciència de
la motivació humana.
En particular, la dinàmica dels motivadors extrínsecs
i dels motivadors intrínsecs.
I us dic que no tenen gaire en comú.
Hi ha un desajust
entre el que la ciència sap i el que les empreses fan.
I el més alarmant és que el nostre sistema operatiu de les empreses --
penseu en totes les assumpcions i protocols que utilitzen les nostres empreses,
com motivem a la gent, com portem els nostres recursos humans --
està totalment construït sobre aquests motivadors extrínsecs,
sobre pals i pastanagues.
Això està bé per molts tipus de tasques del segle XX.
Però per les tasques del segle XXI,
aquest enfocament mecànic de recompensa i càstig
no funciona, sovint no funciona i sovint és perjudicial.
Deixeu-me mostrar-vos el que vull dir.
En Glucksberg va fer un altre experiment semblant a aquest
on va presentar el problema d'una forma lleugerament diferent,

Spanish: 
Esto es uno de los más contundentes hallazgos
en ciencias sociales.
Y también uno de los más ignorados.
Pasé el último par de años examinando la ciencia de
la motivación humana.
Particularmente la dinámica de motivadores extrínsecos
y motivadores intrínsecos.
Y les digo, no está ni siquiera cerca.
Si examinan la ciencia, hay una discordancia
entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen.
Y lo que es alarmante aquí, es que el sistema operativo de nuestras empresas
consideran el grupo de presunciones y protocolos bajo los negocios,
como motivamos a la gente, como aplicamos nuestros recursos humanos
está construido enteramente alrededor de estos motivadores extrínsecos,
alrededor de recompensas y castigos.
Eso, la verdad, está bien para muchas clases de tareas del siglo XX.
Pero para las tareas del siglo XXI,
ese enfoque mecanicista de recompensa-y-castigo
no funciona, a menudo no funciona, y muchas veces perjudica.
Déjenme mostrarles lo que quiero decir.
Entonces, GLucksberg hizo otro experimento similar a éste
en el que presentaba el problema en una forma ligeramente diferente,

Hungarian: 
Ez az egyik legmarkánsabb felfedezés
a társadalomtudományok területén.
És az egyik leginkább semmibe vett.
Az utóbbi pár évben az ember ösztönzésének
kutatásával foglalkoztam.
Leginkább a külső és a belső ösztönzők
dinamikáját vizsgáltam.
Mondhatom, egymás közelében sincsenek.
Ha a tudomány oldaláról nézzük:
ellentmondás van a tudományos tények és az üzleti világ gyakorlata közt.
És ami ebben az ijesztő: az üzleti gyakorlat
-gondoljunk csak az üzleti élet számos feltevésére és eljárására,
és arra, hogyan ösztönözzük az embereket és hogyan használjuk az emberi erőforrásokat -
nos ezek teljesen a külső motivátorok köré épültek,
az ostor és a mézesmadzag köré.
Ez alkalmas sok, a 20.századra jellemző feladat elvégzéséhez.
De a 21. század feladataihoz,
ez a gépies jutalom-büntetés alapú megközelítés
már nem illik, gyakran nem működik, sőt gyakran árt is.
Hadd mutassam meg, mire is gondolok.
Glucksbert végzett egy ehhez hasonló másik kísérletet is,
amiben a problémát egy kicsit másképp vezette elő.

Tamil: 
இது சமூகவியல் விஞ்ஞானத்தில் உறுதியான
கண்டபிடிப்புகளில் ஒன்று
மற்றும் அதிகமாக புறக்கணிக்கப்பட்ட விடயங்களில் ஒன்று.
நான் கடந்த சில வருடங்களாக
மானிட ஊக்குவிப்பு பற்றிய விஞ்ஞானத்தை கவனித்துக்கொண்டிருக்கிறேன்
குறிப்பாக மாற்றமடைகின்ற வெளிப்படையான ஊக்குவிப்புகளையும்
உள்ளக ஊக்குவிப்புகளையும்.
நான் உங்களுக்கு சொல்லுகிறேன், இது அருகிலும் இல்லை.
நீங்கள் அறிவியலூடக பார்த்தால், அங்கே ஒரு பொருந்தாமை
விஞ்ஞானம் அறிந்ததுக்கும், தொழில்களில் செய்வதற்கும் இடையில் உள்ளது.
எச்சரிக்கையானது என்னவென்றால், எங்கள் தொழில் நடைமுறை பொறிமுறை
எங்கள் தொழில்களுக்குள் உள்ள அனுமானங்களையும் நடைமுறைகளையும் பற்றி சிந்தித்தால்,
எப்படி நாங்கள் மக்களை ஊக்கப்படுத்துகிறோம், எப்படி மனிதவளத்தை பாவிக்கிறோம் --
இவை முற்றுமுழுதாக வெளிப்படையான ஊக்குவிப்புகளை சுற்றி கட்டியமைக்கப்பட்டுள்ளது,
கரட்களையும் கம்புகளையும் சூழவுள்ளது.
அது உண்மையில் பலவகைப்பட்ட 20ம் நூற்றாண்டு பணிகளுக்கு சிறந்தது.
ஆனால் 21ம் நூற்றாண்டு பணிகளுக்கு,
சன்மானமும் தண்டனையும் அணுகுமுறை அவைற்றை இயந்திரமயமாக்கும்
அது வேலை செய்யாது, அனேகமாக வேலை செய்யாது, அனேகமாக தீங்கு ஏற்படுத்தும்.
நான் என்ன செல்கிறேன் என்பதை உங்களுக்கு காட்டுகிறேன்.
குளுக்ஸ்பேர்க் இதேமாதிரி இன்னொரு பரிசோதனையைச் செய்தார்
இங்கே அவர் இப்புதிரை சற்று வேறுவிதமாக செய்து காட்டினார்,

Portuguese: 
Essa é uma das descobertas mais robustas
em ciência social.
E também uma das mais ignoradas.
Passei os últimos dois anos estudando essa ciência da
motivação humana.
Particularmente a dinâmica dos motivadores extrínsicos
e motivadores intrísicos.
E te digo, não está nem perto.
Se olhar para a ciência, há um desencontro
entre o que a ciência sabe e o que fazemos nos negócios.
E o que é alarmante é que nosso sistema operacional de negócios --
pense no conjunto de suposições e protocolos por baixo de nossos negócios,
como motivamos pessoas, como usamos nossos recursos humanos --
foi construido completamente sobre estes motivadores extrínsicos,
sobre bater e assoprar.
Isto funciona bem para muitos tipos de atividades no século 20.
Mas para tarefas no século 21,
aquela mecanicista abordagem da recompensa e punição
não funciona, frequentemente não funciona, e geralmente causa danos.
Deixe-me mostrar o que quero dizer.
Glucksberg fez outro experimento semelhante a esse
onde ele apresentou o problema de uma forma ligeiramente differente,

Marathi: 
समाजशास्त्रातील हा एक प्रबळ शोध आहे,
आणि सर्वांत दुर्लक्षित देखील.
मी गेली दोन वर्षं घालवली
मानवी प्रोत्साहनामागचं शास्त्र बघण्यात,
विशेषतः बाहेरील प्रोत्साहनांमागची
प्रेरक शक्ती
आणि अंगभूत असलेली प्रेरक शक्ती.
आणि मी तुम्हाला सांगतो, ते जवळपासही नाही.
जर तुम्ही शास्त्र पाहिलं तर विसंगती आहे
शास्त्र जे जाणतं त्यात
आणि व्यवसायात जे घडतं त्यात.
इथे अस्वस्थ करणारी गोष्ट हि आहे
कि आपली व्यवसायपद्धती
व्यवसायातील गृहीतकं आणि
शिष्टाचारांचा विचार करते
लोकांना आपण कसं प्रोत्साहित करतो,
मानवी संसाधनांचा वापर कसा करतो
हे सगळं वरदर्शी प्रोत्साहनांभोवती फिरतं,
प्रलोभनांची गाजरं दाखवली जातात.
२० व्या शतकातील बऱ्याच प्रकारच्या
कामांसाठी ते ठीक आहे
पण २१ व्या शतकातील कामांसाठी,
ते तंत्र, बक्षिसी आणि शिक्षा हा दृष्टिकोन
कामाचं नाही,
नेहमीच काम करत नाही,
बऱ्याचदा हानीकारक ठरतं
मी आपल्याला दाखवतो.
ग्लक्सबर्गनी दुसरा यासारखाच प्रयोग केला,
त्यांनी प्रश्न थोड्या वेगळ्या
पद्धतीने मांडला
जसा इथे आहे.

Slovak: 
Toto je jedno z najmarkantnejších zistení
v oblasti spoločenských vied.
A tiež jedno z najignorovanejších.
Ostatných niekoľko rokov som sa zaoberal vedou
o ľudskej motivácii.
Obzvlášť ma zaujímala dynamika vonkajších
a vnútorných motivačných faktorov.
Hovorím vám, je tam obrovský rozdiel.
Ak sa pozrieme na vedecké poznatky, je tu rozpor
medzi tým, čo vie veda a čo robí podnikateľský svet.
Alarmujúce je, že operačný systém nášho biznisu -
t.j. súbor predpokladov a protokolov na ktorých stoja naše firmy,
ako motivujeme ľudí, ako využívame naše ľudské zdroje -
je založený výhradne na týchto vonkajších motivačných faktoroch,
na cukre a biči.
To je vlastne v poriadku pre mnohé úlohy z 20. storočia.
Ale pre úlohy 21. storočia,
takýto mechanistický prístup typu odmena a trest
často nefunguje a často je dokonca škodlivý.
Ukážem vám, čo mám na mysli.
Takže, Glucksberg spravil ďalší podobný experiment
kde predstavil úlohu trochu odlišným spôsobom,

Ukrainian: 
Це один з найбільш незаперечних висновків
в суспільствознавстві.
А також одна з тих, якими нехтують найбільше.
Я витратив останні пару років в пошуках науки
людської мотивації.
Особливо динамікою відношень зовнішніх стимулів
та внутрішніх стимулів.
І я кажу вам, вони зовсім не схожі.
Якщо звернутися до науки, бачимо, що існує невідповідність
між висновками науки та практикою в бізнесі.
Особливо бентежить те, що наша операційна система бізнесу –
мається на увазі сукупність припущень і протоколів стосовно
мотивації людей і реалізації їхнього потенціалу –
побудована на базі суто зовнішніх стимулів,
на базі заохочень і покарань.
Взагалі-то, це цілком підходить для багатьох завдань 20-го сторіччя.
Але, для завдань 21-го сторіччя,
ця механічна схема заохочень і покарань
не працює, не працює часто, і часто завдає шкоди.
Зараз поясню, що мається на увазі.
Отже, Глаксберг зробив іще один експеримент, схожий на попередній,
в якому він подав проблему трохи по-іншому,

English: 
This is one of the most robust findings
in social science,
and also one of the most ignored.
I spent the last couple of years
looking at the science
of human motivation,
particularly the dynamics
of extrinsic motivators
and intrinsic motivators.
And I'm telling you, it's not even close.
If you look at the science,
there is a mismatch
between what science knows
and what business does.
What's alarming here
is that our business operating system --
think of the set of assumptions
and protocols beneath our businesses,
how we motivate people,
how we apply our human resources--
it's built entirely
around these extrinsic motivators,
around carrots and sticks.
That's actually fine for many kinds
of 20th century tasks.
But for 21st century tasks,
that mechanistic,
reward-and-punishment approach
doesn't work,
often doesn't work,
and often does harm.
Let me show you.
Glucksberg did another similar experiment,
he presented the problem
in a slightly different way,
like this up here.

Georgian: 
ეს ერთ-ერთი უდიდესი აღმოჩენაა
სოციალურ მეცნირებებში.
და ასევე ერთ-ერთი ყველაზე იგნორირებული.
ბოლო რამდენიმე წელიწადი შევალიე
ადამიანის მოტივაციის მეცნიერების შესწავლას.
კერძოდ გარე და შინაგანი მოტივაციის
დინამიკის შესწავლას.
გარწმუნებთ, რომ ახლოსაც არ არის.
თუ მეცნიერებას შეხედავთ, აშკარა სიცარიელეა
მეცნიერების ცოდნასა და ბიზნესის მიერ ამ ცოდნის გამოყენებას შორის.
და შემაშფოთებელი ისაა, რომ ბიზნესის ოპერაციული სისტემა --
ის დაშვებები და პროტოკოლები რომელიც საფუძვლად უდევს ჩვენს ბიზნესებს,
როგორ ვახალისებთ ხალხს, როგორ ვმართავთ ადამიანურ რესურსებს --
მთლიანად ეფუძნება გარე მოტივატორებს,
სტაფილოს და ჯოხის მექანიზმს.
ეს ყველაფერი მშვენიერია მე-20 საუკუნის სამუშაოებისთვის.
მაგრამ 21-ე საუკუნეში
ეს მექანიკური, "ჯილდო-სასჯელი" მიდგომა
არ მუშაობს და მეტიც, ხშირად ზიანი მოაქვს.
აგიხსნით რას ვგულისხმობ.
გლუკსბერგმა ჩაატარა კიდევ ერთი ექსპერიმენტი
სადაც პრობლემა ცოტა სხვანაირად დასვა,

Estonian: 
See on üks võimsamaid leide
sotsiaalteaduste vallas.
Ja samas üks enim ignoreeritud leide.
Olen viimased paar aastat uurinud
inimeste motivatsiooni.
Eriti just väliste
ja sisemiste motivaatorite dünaamikat.
Ja võin öelda, et me paneme kõvasti mööda.
Kui vaadata teaduse seisukohast, siis eksisteerib lahknevus
selle vahel, mida teadus teab ja mida ärimaailm teeb.
Ja eriti häiriv on see, et ärimaailma toimimine –
mõelge korraks oletustele ja tavadele, millele meie ärid toetuvad,
kuidas me inimesi motiveerime, kuidas neid rakendame –
on üles ehitatud ainult välistele motivaatoritele,
piitsale ja präänikule.
Mitmete 20. sajandile omaste ülesannete jaoks see sobib.
Aga 21. sajandile omaste ülesannete lahendamisel
selline premeerimise ja karistamise meetod
ei anna pahatihti enam tulemusi ja teeb sageli halba.
Kohe ma selgitan.
Gluksberg korraldas ka teise sarnase eksperimendi,
püstitades probleemi pisut erinevalt,

Korean: 
이것이 사회 과학에서 찾아낸
가장 확고한 발견 중 하나입니다.
하지만 가장 무시되는 발견이기도 하지요.
저는 지난 몇년간 사람에게 동기를 부여하는 것을
연구해 왔습니다.
그 중에서도 외적 동기 유발자와 내적 동기 유발자의
효과에 대해서 연구를 했습니다.
그 관점에서 말씀 드리자면, 현재의 인센티브 효과는 전혀 효과가 없습니다.
이러한 사회과학 실험의 결과를 보면 사회과학에서 밝혀진 사실과
비지니스에서 통용되는 사실의 괴리를 발견하게 됩니다.
또한 우리의 비지니스 운영 시스템이
어떻게 사람에게 동기를 부여하고, 인재를 활용할 것인지에 대한
비지니스의 기반이 되는 가정들과 규약들이 --
완전히 당근과 채찍 같은 외적인 동기부여 효과에만 기대고 있다는 것은
굉장히 위험한 일입니다.
이런 생각은 20세기 때의 작업에 적합한 생각입니다.
하지만 21세기의 업무들은,
보상과 처벌 같은 방식은
효과가 없습니다. 대개 효과가 없고, 때때로 역효과를 냅니다.
예를 하나 들어보죠.
위에서 얘기했던 Glucksberg 는 이와 비슷한 실험을 다시 했습니다.
사람들에게 약간 다른 방식으로 얘기를 했죠.

Modern Greek (1453-): 
Πρόκειται για ένα 
από τα ανθεκτικότερα ευρήματα
στις κοινωνικές επιστήμες.
Και επίσης ένα από 
τα πλέον παραγνωρισμένα.
Ξόδεψα τα τελευταία δύο χρόνια 
μελετώντας την επιστήμη των
ανθρώπινων κινήτρων.
Ειδικά τη δυναμική των εξωτερικών κινήτρων
και εσωτερικών κινήτρων.
Και σας το λέω, απέχει παρασάγγας.
Αν δείτε τα επιστημονικά ευρήματα, 
υπάρχει αναντιστοιχία
ανάμεσα στο τι ξέρει η επιστήμη 
και το τι κάνουν οι επιχειρήσεις.
Το ανησυχητικό εδώ είναι ότι το 
επιχειρηματικό λειτουργικό μας σύστημα --
σκεφτείτε τις παραδοχές και τα πρωτόκολλα
στη βάση των επιχειρήσεών μας,
πώς δίνουμε κίνητρα, πώς χρησιμοποιούμε
το ανθρώπινο δυναμικό μας --
βασίζεται εξ ολοκλήρου 
σε εξωτερικά κίνητρα,
σε καρότα και ραβδιά.
Αυτό είναι πράγματι καλό 
σε πολλά είδη εργασιών του 20ού αιώνα.
Αλλά σε εργασίες του 21ου αιώνα,
η μηχανιστική προσέγγιση
ανταμοιβών και ποινών
δεν λειτουργεί -- συχνά 
δεν λειτουργεί, και συχνά βλάπτει.
Θα σας δείξω τι εννοώ.
Ο Γκλάξμπεργκ έκανε ένα άλλο, 
παρόμοιο πείραμα
όπου παρουσίασε το πρόβλημα 
ελαφρώς διαφορετικά,

Chinese: 
这是在社会科学中一项
最有力的发现。
同时也是最为人忽略的
过去两年，我研究
人类的动机
尤其是那些外部的激励因素
和内在的激励因素
我可以告诉你，两者相差悬殊
如果你使用科学方法查证，你会发现
科学知识和商业行为之间有条鸿沟
我们必须要注意的是，我们的商业机制
想想这些商业的协议和假设
我们如何激励人心，如何运用人资
全是以这些外部激励因素作为基础
打手心给块糖
对许多20世纪的工作来说是可行的
但面对21世纪的工作
这些机械化的，奖惩分明的作法
已经不管用了，有时更招致反效果
让我呈现我想表达的
Glucksberg 做了一个类似的实验
这次他给了他们一个比较不同的问题

Dutch: 
Kaars aan de muur,
geen kaarsvet op de tafel.
Zelfde afspraak.
Met jullie tijd bepalen we de norm.
Aan jullie geven we een beloning.
Wat gebeurde er deze keer?
Deze keer deed de groep met de beloningen
het stukken beter dan de andere.
Waarom? Als de punaises
uit het doosje zijn,
is het nogal makkelijk, niet?
[kaarsprobleem voor dummies]
(Gelach)
Als-dan-beloningen werken goed
voor dat soort van taken,
met een eenvoudige set van regels
en een duidelijk doel om na te streven.
Door hun aard beperken
beloningen onze focus.
Ze concentreren de gedachten.
Daarom werken ze zo vaak.
Voor taken als deze --
een nauwe focus,
je ziet het doel voor ogen,
je gaat er recht op af --
werken ze heel goed.
Maar voor het echte kaarsvraagstuk
wil je niet zo werken.
De oplossing ligt niet hier.
die ligt in de periferie.

Marathi: 
मेणबत्ती भिंतीला अशा पद्धतीने लावा कि
जेणेकरून मेण टेबलावर पडणार नाही
पुन्हा तेच. तुम्ही: आम्ही
वेळ प्रमाणित करतो आहोत
आम्ही प्रलोभनं दाखवतो आहोत.
यावेळी काय घडलं?
यावेळी, प्रलोभनं दाखवलेल्या गटाने
दुसऱ्या गटाला झिडकारलं
का?
कारण खोक्यातून टाचण्या बाहेर काढल्यावर,
ते खूपच सोपं आहे, नाही का?
(हशा)
म्हणजेच बक्षिसी त्याच कामांसाठी
उपयोगी ठरते
जिथे नियम अगदी साधेसोपे असतात
आणि नक्की काय करायचं आहे ते ठाऊक असतं.
प्रलोभनं त्यांच्या अंगभूत गुणांनी,
दृष्टिकोन अरुंद करतात,
मन संकुचित करतात
म्हणून बऱ्याच ठिकाणी ते चालून जातात.
म्हणून यासारख्या कामांसाठी,
संकुचीत दृष्टीने, जिथे ध्येय तुम्हाला
समोर दिसतं
सरळ पुढे जायचं असतं,
त्यांचा खरंच उपयोग होतो.
पण खऱ्या मेणबत्तीच्या समस्येसाठी,
तुम्हाला यासारखं असावं वाटणार नाही.
उत्तर सीमेवर आहे. तुम्हाला ते शोधायचंय.

Tamil: 
இங்கே மேலே இருப்பதுபோல்.
மெழுகு உருகி மேசை மேல் விழாதவாறு மெழுகுதிரியை சுவருடன் பொருத்தவும்.
அதே ஒப்பந்தம். நாங்கள் உங்கள் நேரத்தை மாதிரிகளுக்காக கணிக்கிறோம்.
நாங்கள் உங்களுக்கு சலுகைகள் அளிக்கிறோம்.
என்ன நடந்தது இந்த முறை?
இந்த முறை, சலுகையளிக்கப்பட்ட குழு
மற்ற குழுவை பின் தள்ளியது.
ஏன்? ஏனென்றால் தட்டை ஆணிகள் பெட்டிக்கு வெளியில் இருந்தது.
இது மிகவும் சுலபமானது அல்லவா?
(சிரிப்பு)
அப்படியானால் சலுகையளிப்பது நன்றாக வேலை செய்கிறது
இந்த மாதிரியான பணிகளுக்கு,
எளிமையான விதிகள் உள்ள மற்றும் விளக்கமான முடிவுகளை
அடைய வேண்டிய பணிகளுக்கு.
சலுகைகள் அவற்றின் இயல்புக்கமைய,
எங்கள் பார்வையை ஒடுக்குகிறது, மனதை ஒருமுகப்படுத்துகிறது.
அதனால் தான் அவை பல விடயங்களில் வேலை செய்கிறது.
அப்படியே இந்த மாதிரி பணிகளில்,
நீங்கள் அதில் உள்ள குறிக்கோளை குறுகிய பார்வையால் மட்டுமே பார்க்கிறீர்கள்,
நேராக அதன் முன்னால் பன்முகப்படுத்துதன் மூலம்,
அவை மிக நன்றாக வேலை செய்யும்.
ஆனால் நிஜ மெழுகுதிரி புதிருக்கு,
நீங்கள் இந்த மாதிரி பார்க்க வேண்டியது இல்லை.
தீர்வு அதன் மேல் இல்லை. தீர்வு அதை சுற்றி உள்ளது.

iw: 
חברו את הנר לקיר כך
ששעווה לא תטפטף על השולחן.
אותה עסקה. אתם: אנחנו
מודדים זמנים עבור נורמות.
אתם: אנחנו נותנים תמריצים.
מה קרה עכשיו?
הפעם, הקבוצה עם התמריצים
הביסה את הקבוצה השניה בגדול.
למה?
כי כשהנעצים מחוץ לקופסה
זה די קל נכון?
[צחוק]
תגמולים של אם-אז עובדים מצויין
עבור מטלות מהסוג הזה,
כאשר יש קבוצת כללים פשוטה
ומטרה ברורה להגיע אליה.
תגמולים, מעצם טבעם,
מצמצמים את ההתמקדות שלנו, מרכזים את התודעה.
וזאת הסיבה לכך שהם פועלים במקרים כה רבים.
וכך, עבור משימות כאלה,
התמקדות מצומצמת, כשרואים מייד את המטרה,
ונעים אליה במהירות,
עובדים מצויין.
אבל עבור בעיית הנר האמיתית,
לא רוצים לחפש בדרך הזאת.
הפתרון אינו כאן אלא בהיקף.
צריך לחפש מסביב.

Romanian: 
În regulă?
Ataşaţi lumânarea la perete
astfel încât ceara să nu picure pe masă.
Aceleaşi condiţii.
Voi măsuraţi timpii medii.
Voi sunteţi stimulaţi material.
Ce s-a întâmplat de această dată?
De această dată, grupul stimulat
a depăşind cu mult celălalt grup.
De ce?
Fiindcă atunci când pionezele
sunt scoase din cutie
e foarte uşor de rezolvat, nu?
(Râsete)
Recompensa de tip dacă-atunci
funcţionează foarte bine
pentru acele tipuri de sarcini,
unde există un set simplu
de reguli şi o ţintă clară
spre care trebuie să mergi.
Recompensele, prin propria lor natură,
îngustează focalizarea noastră,
concentrează gândirea.
De asta funcţionează
în aşa de multe cazuri.
Şi astfel, pentru sarcini ca acesta,
o focalizare îngustă,
unde vezi clar ţinta de atins,
te arunci drept înainte spre ea,
ele funcţionează foarte bine.
Dar pentru problema reală a lumânării,
nu ai vrea să priveşti astfel.
Soluţia nu e în faţa ochilor,
ci la periferie.

Thai: 
เหมือนกับในภาพนี้
ติดเทียนเข้ากับผนัง โดยให้เวลาจุดเทียนแล้วน้ำตาเทียนไม่หยดลงโต๊ะ
โจทย์เหมือนกัน กลุ่มแรก จับเวลาหาค่าเฉลี่ย
กลุ่มที่สอง เราให้สิ่งจูงใจ
รอบนี้เกิดอะไรขึ้น?
รอบนี้กลุ่มที่ได้รับสิ่งจูงใจ
เอาชนะอีกกลุ่มอย่างขาดลอย
ทำไม? เพราะเมื่อหมุดอยู่นอกกล่อง
โจทย์นี้ก็ง่ายมากใช่ไหมครับ?
(เสียงหัวเราะ)
รางวัลแบบมีเงื่อนไขใช้การได้ดี
สำหรับงานแบบนี้
งานที่มีกฎง่ายๆ ไม่กี่ข้อและเป้าหมายที่ชัดเจน
ให้ไปถึง
รางวัลโดยธรรมชาติ
ทำให้เราเพ่งสมาธิและมองแคบลง
นี่คือสาเหตุที่มันใช้ได้ในหลายกรณี
ดังนั้นสำหรับงานแบบนี้
งานแคบๆ ที่คุณเห็นเป้าหมายชัด
พุ่งความสนใจไปที่มันโดยตรง
รางวัลก็ได้ผลดีมาก
แต่สำหรับโจทย์เทียนที่แท้จริง
คุณต้องไม่มองแคบๆ แบบนี้
วิธีแก้ไม่ได้อยู่ตรงหน้านี้ วิธีแก้อยู่ที่ชายขอบ

Italian: 
come qui sopra. Vedete?
Fissate la candela al muro in maniera che la cera non coli sul tavolo.
Stessa cosa. Agli uni: vi cronometriamo per riferimento.
Agli altri: vi diamo incentivi.
Che cosa è accaduto stavolta?
Stavolta il gruppo con gli incentivi
ha stracciato l'altro gruppo.
Perché? Perché quando le puntine sono fuori dalla scatola
è abbastanza facile, no?
(Risata)
Gli incentivi "se... allora..." funzionano benissimo
per questo genere di attività
in cui ci sono regole semplici e un chiaro traguardo
da raggiungere.
Le ricompense, per loro stessa natura,
concentrano l'attenzione, restringono il pensiero.
Ecco perché funzionano in tanti casi.
E così, in attività come questa,
l'attenzione concentrata, l'obiettivo là davanti a te,
su cui fare zoom diretto,
funzionano ottimamente.
Ma con il vero problema della candela,
sapete che non dovete guardare così.
La soluzione non ce l'avete davanti. La soluzione è alla periferia.

Arabic: 
كالمعروضة هنا في الأعلى. حسناً؟
ثبتوا الشمعة علـى الجدار بحيث لا ينقط الشمع على الطاولة.
نفس التعليمات. أنتم هنا: نحن نحسب الوقت لقياس المعدل.
وأنتم هناك: نحن نعطيكم محفز.
ماذا حدث هذه المرة؟
هذه المرة، قامت المجموعة المحفزة
بالفوز فوزا ساحقاً .
لماذا؟ لأنه عندما نخرج المعجون اللاصق من العلبة
يصبح الأمر سهلا وواضحاً، صحيح؟
(ضحك)
إذاً فالمكافآت تنجح
لهذا النوع من المهمات،
حيث هناك مجموعة قوانين بسيطة وهدف واضح
يتم الوصول إليه.
المكافآت بطبيعتها
تركز التفكير وتحدد مجال التركيز
ولذلك فهي تنجح في الكثير من الحالات.
إذاً فلمهمات مثل هذه،
التركيز المحدد، حيث ترى الهدف أمامك،
وتنطلق رأساً نحوه
فهي تعمل بفعالية.
لكن في حالة لغز الشمعة الحقيقي،
فأنتم لا تريدون أن تبدوا هكذا.
فالحل ليس هناك. الحل هو في المحيط الخارجي.

Serbian: 
kao što je ovde. OK?
Pričvrstite sveću za zid, tako da vosak ne kaplje na sto.
Ista stvar. Vi: merimo vam vreme za norme.
Vi: vas motivišemo.
Šta se desilo ovog puta?
Ovog puta, motivisana grupa
razvalila je drugu grupu.
Zašto? Pa kad su čiode van kutije
prilično je lako, zar ne?
(smeh)
Ako-onda nagrade funkcionišu prilično dobro
za takve vrste zadataka,
gde postoje jednostavna pravila i jasan cilj
kome se teži.
Nagrade, po samoj svojoj prirodi,
sužavaju naš fokus, usmeravaju mozak.
Upravo zato su dobre u toliko mnogo prilika.
Tako, za zadatke kao što je ovaj,
ograničen fokus, kad jednostavno vidite cilj tamo
i usredsredite se na njega,
one služe vrlo dobro.
Ali za pravi problem sa svećom,
ne želite da gledate ovako.
Rešenje nije ovde. Rešenje je na periferiji.

Chinese: 
像這樣，
把蠟燭黏到牆上而蠟不能滴到桌子上，
同樣地：你的時間會用來定標準，
而你會得到奬勵，
結果怎樣？
這次，有奬勵的一組
贏得很漂亮！
為甚麼？因為那些按釘不是放在盒子裡，
答案很明顯吧！
（笑聲）
「因果」式的獎勵
在這些有簡單規則，
並有清晰目標的工作上
很有效；
獎勵的本身，
把我們的視野收窄，思想聚焦，
它就是這樣發揮作用，
所以，像這一類工作，
視線瞄準，目標明確，
思路就直向答案進發，
奬勵就有效了；
但對於真正的蠟燭難題，
你不會想這樣看，
答案並不在那裡，答案在周邊，

Finnish: 
kuten tässä.
Kiinnitä kynttilä seinään ilman, että steariini valuu pöydälle.
Samoin kuin edellä. Sinä: etsimme keskiarvoa.
Sinä: palkitsemme.
Mitä tapahtui tällä kertaa?
Palkittava ryhmä
pesi toisen ryhmän totaalisesti.
Miksi? Kun nastat ovat ulkona laatikosta,
tehtävä on melko helppo, eikö olekin?
(Naurua)
Jos-niin-palkinnot toimivat todella hyvin
tuollaisissa tehtävissä, joissa on
yksinkertaiset säännöt ja selvä päämäärä,
johon pyrkiä.
Palkinnot rajoittavat huomiota,
ja saavat mielen keskittyneeksi.
Siksi ne toimivat niin monissa tapauksissa.
Tällaisissa tehtävissä
kapea fokus, jossa näkee päämäärän ja
menee suoraan sitä kohti,
ne toimivat todella hyvin.
Mutta oikeassa kynttiläongelmassa
tällainen putkinäkö ei toimi.
Ratkaisu ei ole täällä. Ratkaisu on ympärillä.

Japanese: 
問題を提示したのです
机に蝋がたれないように
ロウソクを壁に付けてください
条件は同じ あなたたちは
平均時間を計ります
あなたたちには
インセンティブを与えます
どうなったのでしょう?
今回はインセンティブを
与えられたグループの方が
断然勝ちました
なぜでしょう？
箱に画鋲が入っていなかったら
問題はバカみたいに
簡単になるからです
(「サルでもわかる」ロウソクの問題) (笑)
If Then式の報酬は
このような作業には
とても効果があります
単純なルールと
明確な答えがある場合です
報酬というのは
視野を狭め 
心を集中させるものです
報酬が機能する場合が多いのは
そのためです
だからこのような
狭い視野で 
目の前にあるゴールを
まっすぐ見ていれば
よい場合には
うまく機能するのです
しかし本当のロウソクの問題では
そのような見方をしている
わけにはいきません
答えが目の前に転がっては
いないからです

Modern Greek (1453-): 
όπως φαίνεται εδώ. Εντάξει;
Στερεώστε το κερί στον τοίχο 
ώστε να μην στάζει στο τραπέζι.
Ίδια ιστορία. Εσείς: 
Χρονομετρούμε για στατιστικά στοιχεία.
Εσείς: Δίνουμε κίνητρα.
Τι συνέβη αυτή τη φορά;
Αυτή τη φορά, η ομάδα που είχε κίνητρα
άλλαξε τα φώτα στην άλλη ομάδα.
Γιατί; Διότι όταν οι πινέζες 
είναι έξω από το κουτί
είναι πολύ εύκολο, ε;
ΤΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ ΤΟΥ ΚΕΡΙΟΥ 
ΓΙΑ ΠΡΩΤΑΡΗΔΕΣ (Γέλια)
Ανταμοιβές τύπου 
"αν-τότε" λειτουργούν πολύ καλά
για τέτοιες εργασίες,
όπου υπάρχουν απλοί κανόνες
και σαφής προορισμός
προς τον οποίον να κινηθούμε.
Οι ανταμοιβές, από την ίδια τη φύση τους,
περιορίζουν την προσοχή μας,
συγκεντρώνουν τον νου.
Για αυτό επιτυγχάνουν 
σε τόσες πολλές περιπτώσεις.
Σε εργασίες σαν κι αυτή, λοιπόν,
περιορισμένης προσοχής, όπου 
βλέπουμε τον στόχο καθαρά μπροστά μας,
και εστιάζουμε κατευθείαν πάνω του,
λειτουργούν πραγματικά καλά.
Όμως στο αυθεντικό πρόβλημα του κεριού,
δεν θέλουμε να κοιτάμε έτσι.
Η λύση δεν είναι εδώ. 
Είναι στην περιφέρεια.

Chinese: 
像这个图里面的
实验对象必须要找出一个让蜡烛黏在墙上，又不会流下烛泪的方法
相同地，这边：我们要的是平均时间
这边：一样的给他们不同诱因
结果呢？
这次，有诱因的那组人
远远地胜过了另一组人
为什么？一旦我们把图钉从盒子里拿出来
问题就变得相当简单不是吗？
(笑声)
假设 - 在这个情况下
奖励就变得非常有效
在规则简单，目标明显
的情况下
奖励，产生了作用
让我们集中精神，变得专注
这便是为何奖励在许多情况下有效的缘故
当我们面对的工作是
范围狭窄，你能清楚见到目标
向前直冲时
奖励便非常有效
但在真正的“蜡烛问题”中
你不能只是这样看
解答不在那里，解答是在周围

Macedonian: 
како овој овде. Во ред?
Прикачи ја свеќата на ѕидот така што восокот нема да капе на масата.
Истиот случај. Вие: ви мериме за норма.
Вие: ви даваме мотивација.
Што се случи овој пат?
Овој пат, мотивираната група
ја растури другата група.
Зошто? Затоа што кога патентите се надвор од кутијата
е доста лесно, нели?
(Смеа)
Ако-Тогаш наградите успеваат доста добро
за таквиот вид на задачи,
каде што постои едноставна група на правила и јасна цел
која треба да се оствари.
Наградите, по самата своја природа,
го стеснуваат нашиот фокус, го наведуваат размислувањето.
Затоа и успеваат во повеќето случаи.
И значи, за задачи како оваа,
стеснет фокус, каде што можеш јасно да ја видиш целта,
на лесен начин да дојдеш до неа,
тие функционираат доста добро.
Но, за вистинскиот проблем со свеќата,
не сакате да гледате вака.
Решението не се наоѓа овде. Решението е на периферијата.

Russian: 
Вот так. Надеюсь, понятно?
«Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.»
Те же условия. Одним: мы вас замеряем для нормы.
Другим: мы вам даем стимулы.
Что же получилось на это раз?
На этот раз мотивированная группа
заткнула другую группу за пояс.
Почему? Да потому, что, когда кнопки вне коробочки,
задачка довольно легкая, не так ли?
(Смех)
Стимул «если…то….» очень хорошо воздействует
в тех заданиях,
где правила просты и направление работы
очевидно.
Награда, в силу своей природы,
сужает наш фокус, концентрирует мозг.
Вот отчего она действенна во многих случаях.
А потому, для такого рода заданий,
когда узкое фокусирование на конкретной цели
ведёт нас прямо к ней,
вознаграждение срабатывает очень хорошо.
Но решению настоящей «загадки свечи»
такой взгляд не способствует.
Решение не очевидно. Оно за границей поля зрения.

Spanish: 
como éste aquí. ¿De acuerdo?
Fije la vela a la pared de tal forma que la cera no gotee sobre la mesa.
Lo mismo. Ustedes: Cronometraremos las normas.
Ustedes: Nosotros incentivaremos.
¿Qué pasó esta vez?
Esta vez, el grupo incentivado
le ganó de lejos al otro grupo.
¿Por qué? Porque cuando las tachuelas están fuera de la caja
es más fácil ¿cierto?
(Risas)
Las recompensas condicionadas funcionan muy bien
para ese tipo de tareas,
donde hay reglas sencillas y un claro objetivo
que cumplir.
Las recompensas, por su propia naturaleza,
estrechan nuestro punto focal, concentran la mente.
Es por eso que funcionan en muchos casos.
Y por lo tanto, para tareas como éstas,
un estrecho punto focal, donde sólo se ve el objetivo justo ahí,
lo acerca directamente a él,
funcionan realmente bien.
Respecto al verdadero problema de la vela,
usted no quiere verlo así.
La solución no está aquí. La solución está en la periferia.

Latvian: 
kā šeit. Skaidrs?
Piestipriniet sveci sienai, lai vasks nepilētu uz galda.
Tas pats. Jums: uzņemam laiku normām.
Jums: piedāvājam stimulus.
Kas notika šoreiz?
Šoreiz stimulētā grupa
sadeva otrai pa pakaļu.
Kāpēc? Kad spraudītes ir ārpus kastes,
uzdevums nav grūts, vai ne?
(Smiekli)
Ja-tad atlīdzība tiešām veiksmīgi darbojas
šāda veida uzdevumos,
kuros ir vienkārši noteikumi un skaidrs sasniedzamais
mērķis.
Atlīdzība pēc savas dabas
sašaurina uzmanību, koncentrē prātu.
Tādēļ tā nostrādā pietiekoši daudzos gadījumos.
Un tāpēc, šāda veida uzdevumiem,
šauram fokusam, skaidri saskatāmam mērķim,
uz kuru jātiecas,
tai nav ne vainas.
Taču īstajam sveces uzdevumam
jūs nevēlaties redzēt šādus rezultātus.
Risinājums ir citviet. Risinājums ir perifērijā.

Persian: 
البته با اندکی تفاوت در شیوه کار، شبیه این.
شمع رو به دیوار وصل کنید جوری‌که پارافین روی میز نریزه.
مثل دفعه‌ی قبل، این گروه برای پیدا کردن زمان متوسط.
این گروه برای جایزه و تشویق.
این بار چه اتفاقی افتاد؟
این بار، گروهی که تشویق می‌شد
گروه دیگر رو شکست داد.
چرا؟ چون وقتی پونزها از جعبه بیرون باشند
مسئله خیلی ساده‌ ست، نه؟
(خند‌ه‌ی حاضران)
اگر روش جایزه برای این مدل کارها خوب نتیجه بده٬
اگر روش جایزه برای این مدل کارها خوب نتیجه بده٬
وقتی مجموعه‌ای از قواعد ساده داریم و مقصد مشخصی برای رفتن.
وقتی مجموعه‌ای از قواعد ساده داریم و مقصد مشخصی برای رفتن.
جایزه‌ها ذاتاً،
ذهن رو متمرکز و محدود می‌کنه.
به همین دلیل هست که خیلی وقت‌ها جواب میده.
ولی برای کاری شبیه به این،
تمرکز محدود، جایی که شما دقیقاً هدف رو می‌بینید٬
و مستقیم به سمتش می‌روید،
اینها خیلی خوب جواب میدن .
اما برای شکل اصلی مسئله‌ی شمع٬
نباید اینجوری نگاه کنید.
جواب، اونجا نیست. حول و حوش اونجاست.

Hungarian: 
Így, ahogyan a képen látszik. Rendben?
Rögzítse a gyertyát a falra, hogy a viasz ne csöpögjön az asztalra.
Ugyanaz a cél. A ti időtöket vesszük alapul.
Titeket pedig ösztönzünk.
Mi történt ezúttal?
Ezúttal, az ösztönzött csoport
alaposan rávert a másik csoportra.
Miért? Mert a rajzszögek nem a dobozban voltak,
ja, hogy így könnyű, nem?
(Nevetés)
A "ha-akkor" típusú jutalmazás remekül működik
azoknál a feladatoknál,
ahol pár egyszerű szabály van és a cél
világosan látható.
A jutalmak, természetüknél fogva,
csőlátást okoznak, rájuk koncentrál az agyunk.
Pont ezért működnek jól sok esetben.
És az ilyen feladatoknál, mint ez,
a csőlátás, ahol csak a célt látod,
egyenesen rá fókuszálsz,
nagyon jól működik.
De az igazi gyertya problémánál
nem így akarsz nekilátni.
A megoldás nem itt van. A megoldás nem kézenfekvő.

Portuguese: 
tal como está aqui em cima.
Anexar a vela à parede
para que a cera não pingue para mesa.
A mesma lógica. Vocês: vamos
cronometrar-vos para ter parâmetros
Vocês: estamos a incentivar-vos.
O que aconteceu desta vez?
Desta vez, o grupo que foi incentivado
deu uma cabazada ao outro grupo.
Porquê? Porque quando as tachas
estão fora da caixa
é muito fácil, não é?
[O problema da vela para totós]
(Risos)
As recompensas "Se-Então"
funcionam muito bem
para o tipo de tarefas,
em que há um conjunto de regras simples
e um fim claramente definido para atingir.
as recompensas, pela sua própria natureza,
estreitam o nosso foco
e concentram a mente.
É por isso que funcionam
em tantas situações.
Assim, em tarefas como estas,
com um foco específico,
e em que o objetivo é bem visível,
elas funcionam muito bem.
Mas, para o problema da vela da vida real,
o objetivo não é ver assim.
A solução não está aqui.
A solução está na periferia.

Estonian: 
nagu näha siin. Selge?
Kinnitage küünal seinale nii, et vaha maha ei tilguks.
Sama kokkulepe. Teie: aega mõõdetakse normatiivide kehtestamiseks.
Teid tasustatakse vastavalt tulemustele.
Mis juhtus seekord?
Sellel korral tegi tulemustasustatud grupp
teisele grupile pika puuga ära.
Miks? Sest kui knopkad on karbist väljas,
siis on ülesanne suhteliselt lihtne, eks?
(Naer)
„Kui-siis“ tulemustasud töötavad väga hästi
ülesannete puhul,
kus on lihtsad mängureeglid ja selge eesmärk,
mille suunas liikuda.
Tulemustasud on oma loomult
tähelepanu koondava ja mõtlemist kontsentreeriva mõjuga.
Seetõttu need ka toimivad nii paljudes olukordades.
Ja seega niisuguste ülesannete puhul,
kus on kitsas fookus, kus näed eesmärki otse ees,
suunad sellele oma tähelepanu,
toimivad tulemustasud päris hästi.
Aga tõelise küünlaprobleemi puhul
selline lähenemine ei aita.
Lahenduskäik pole ilmselge. Lahendus peitub äärealal.

Catalan: 
com el que hi ha aquí. D'acord?
Subjecteu l'espelma a la paret de forma que la cera no caigui sobre la taula.
El mateix tracte. Vosaltres: us cronometrem per obtenir pautes.
Vosaltres: us incentivarem.
Què va passar aquest cop?
Aquest cop, el grup incentivat
va apallisar a l'altre grup.
Per què? Perquè quan les xinxetes estan fora de la capsa
és realment fàcil, oi?
(Riures)
Les recompenses "si-llavors" funcionen molt bé
per a aquest tipus de tasques,
on hi ha un conjunt de normes simples i un objectiu clar
per a dur a terme.
Les recompenses, degut a la seva natura,
ens fan centrar en l'objectiu, concentren la ment.
Per això funcionen en tantes ocasions.
I així, per tasques com aquesta,
punt de mira reduït, que és pot veure de forma evident,
per anar directe a ell,
funcionen molt bé.
Però pel problema autèntic de l'espelma,
no heu d'estar mirant així.
La solució no està per aquí. La solució està en la perifèria.

Swedish: 
som på bilden här uppe.
Fäst ljuset på väggen
så att stearinet inte droppar på bordet.
Samma upplägg. Ni: Vi mäter medelvärde.
Ni: Vi belönar.
Vad hände nu den här gången?
Den här gången utklassade belöningsgruppen
den andra gruppen.
Varför?
För när häftstiften ligger utanför lådan,
är det väl lätt?
[Ljusproblemet för dumskallar] (Skratt)
Om-så-belöningar fungerar riktigt bra
för de typer av uppgifter
där det finns en enkel uppsättning regler
och ett tydligt mål man ska nå.
Belöningar får oss att
skärpa vårt fokus
och koncentrera tankarna;
och det är därför de så ofta fungerar.
Så för uppgifter som denna,
med ett klart fokus, där målet
är helt uppenbart,
där man zoomar rakt in på det,
då fungerar de riktigt bra.
Men för det verkliga ljusproblemet,
borde man inte göra så här.
Lösningen är i periferin.
Man borde titta runt.

Korean: 
이렇게요 : 양초를 벽에 붙이되,
촛농이 테이블에 떨어지지 않도록 하십시오.
같은 방식입니다. 한 그룹은 평균을 알기 위해 시간을 잰다고 합니다.
다른 그룹은 시간을 재서 인센티브를 받게 됩니다.
이번엔 어떻게 되었을까요?
이 실험에서는, 인센티브를 받은 그룹이
다른 그룹을 완전히 압도했습니다.
왜겠습니까? 압정들이 박스에서 나와 있으면
문제 해결이 굉장히 단순하죠. 안 그렇습니까?
[바보를 위한 촛불 문제] (웃음)
행위와 결과에 대한 보상정책은
이러한 단순한 공식과
명확한 목표를 가진 작업에
아주 효과적입니다.
보상은 자연스럽게
사람의 시야를 좁히고, 생각을 집중하게 해서
단순/명확한 작업을 효과적으로 수행하게 합니다.
이런 경우에 대해서는
좁은 시야로 명확한 목표만을 바라보며
해결해 나가는 것이 가능하기 때문에
보상의 효과가 나타납니다.
하지만 '진짜' 촛불 문제에 대해서는
그런 식의 좁은 시야로는 문제를 해결 할 수 있습니다.
해답은 눈 앞에 있지는 않습니다. 답은 주변에 있습니다.

Danish: 
ligesom det derop. Okay?
Sæt lyset fast på væggen så voksen 
ikke drypper ned på bordet.
Det samme. Du: vi tager tid for at finde normer.
Du: vi skaber et incitament.
Hvad skete der denne gang?
Denne gang, gruppen der 
havde fået et incitament
bankede den anden gruppe.
Hvorfor? Fordi når tegnestifterne 
kommer ud af kassen,
er det temmelig ligetil, er det ikke?
(Latter)
Hvis-så belønninger fungerer virkelig godt
til den slags opgaver,
hvor der er et simpelt sæt regler 
og en klar destination
at tage hen til.
Belønninger, af natur,
indskrænker vores fokus, 
skærper hjernen;
det er derfor de så ofte fungerer.
Så, til opgaver som denne,
er et smalt fokus, hvor man kun 
lige kan se målet lige der,
zoomer lige derhen,
fungerer virkelig godt.
Men i det rigtige lysproblem,
vil man ikke kigge på dette.
Løsningen er ikke herovre. 
Løsningen er i periferien.

Georgian: 
ამ ექსპერიმენტის მსგავსი.
მიამაგრეთ სანთელი კედელზე ისე, რომ არ ჩამოიღვენთოს მაგიდაზე.
იგივე პრობლემა. თქვენ: დაგინიშნავთ დროს საშუალოსთვის.
თქვენ: წაგახალისებთ.
რა მოხდა ამ შემთხვევაში?
ამჯერად, წახალისებულმა ჯგუფმა
პირწმინდად დაჯაბნა მეორე ჯგუფი.
რატომ? იმიტომ, რომ როდესაც ჭიკარტები ამოღებულია ყუთიდან
ყველაფერი მარტივია, არა?
(სიცილი)
"თუ ამას იზამ, ამას მიიღებ" წახალისება კარგად მუშაობს
ასეთი ტიპის დავალებებისთვის,
სადაც მარტივი წესები და ცხადი, ცალსახა გზაა
მიზნამდე.
ჯილდოები, თავისი ბუნებით,
ავიწროვებენ ფოკუსს, ზრდიან კონცენტრაციას.
სწორედ ამიტომ მუშაობენ ზოგიერთ შემთხვევაში.
და ასეთი ტიპის დავალებებისთვის,
ვიწრო ფოკუსი, როდესაც ხედავ მიზანს ცხადად,
პირდაპირი და სწრაფი წინსვლის
კარგი გარანტიაა.
მაგრამ თავდაპირველი სანთლის პრობლემის ამოხსნისას,
ასეთი მიდგომა არ გაამართლებს.
გადაწყვეტილება იქით არის, პერიფერიის მიღმა.

French: 
comme sur cette image. OK ?
Fixez la bougie au mur de façon à ce que la cire ne coule pas sur la table.
Même histoire. Vous, on vous chronomètre pour des moyennes.
Vous, on vous incite.
Que s'est-il passé cette fois?
Cette fois, le groupe motivé
a botté le cul de l'autre groupe.
Pourquoi ? Parce que lorsque les punaises sont hors de la boîte,
ça devient étonnamment simple, non ?
"Le problème de la bougie... pour les nuls." (Rires)
Les récompenses "si, alors" marchent vraiment bien
pour ce type de tâches,
où il y a des règles simples et un but clair
à atteindre.
Les récompenses, de par leur nature,
restreignent notre vision, concentrent la pensée.
C'est pourquoi elles marchent dans tellement de cas.
Et donc, pour des tâches comme ça,
une vision limitée où vous ne voyez que le but droit devant vous,
et on fonce tout droit,
les récompenses marchent vraiment bien.
Mais pour le vrai problème de la bougie,
vous ne voulez pas cette approche.
La solution n'est pas là. La solution est à la périphérie.

German: 
wie hier oben zu sehen ist. Okay?
Bringen Sie die Kerze an der Wand an, so dass der Wachs nicht auf den Tisch tropft.
Gleiche Abmachung. Eure Zeit wird gestoppt für Normen.
Euch wird ein Anreiz geboten.
Was passierte dieses Mal?
Dieses Mal besiegte die Gruppe mit den Anreizen
die andere Gruppe deutlich.
Warum? Wenn die Heftzwecken nicht in der Schachtel sind,
ist es ziemlich einfach, oder?
(Gelächter)
Wenn-dann-Belohungen funktionieren wirklich gut
für die Arten von Aufgaben,
bei denen es ein einfaches Regelwerk und ein klares Ziel
gibt.
Belohnungen begrenzen naturgemäß
unser Blickfeld, konzentrieren unsere Gedanken.
Deshalb funktionieren sie in so vielen Fällen.
Für Aufgaben wie diese also
funktioniert ein begrenztes Blickfeld, bei dem man nur das Ziel vor Augen hat
und es geradewegs fokussiert,
wirklich gut.
Für das echte Kerzen-Problem jedoch
sollte man nicht auf diese Art schauen.
Die Lösung liegt nicht auf der Hand. Die Lösung ist im Umfeld.

Kazakh: 
мына жердегідей. Түсінікті ғой, иә?
Балауыздың майы үстелге тамшыламайтындай етіп жабыстырыңдар.
Бірдей, иә? Сіз тез орындауға жұмыс істейсіз,
ал сіз ынталандыруға жұмыс істейсіз.
Бұл жолы не өзгерді?
Бұл жолы, ақшаға жұмыс істегендер
келесі топты шаң қаптырды.
Неге? Себебі жапсырма шегелер қорапта емес.
Тым оңай екен, иә?
(күлкі)
Яғни, ынталандыру тәсілі
осындай тапсырмаларға қолайлы болса,
яғни, орындау жолы анық көрсетілсе,
онда оны қолданыңыз.
Жүлдеге ынталандыру
бір ойды ғана ойлауға баулиды.
Сондықтан да ол көп жағдайда өзін ақтайды.
Сонымен осы сияқты
орындалуы үшін ойлануға көп күш салмайтын
тапсырмалар үшін болса
онда қолданыңыз.
Бірақ әдепкі "Балауыз сауалы"
үшін оны қолдана алмайсыз.
Орындау шешімі нақты көрініп тұрған жоқ.

Armenian: 
Այսպես: Պարզ է, չէ՞:
«Ամրացրեք մոմը պատին այնպես, որ հալած մոմը չթափվի սեղանին»:
Պայմանները նույնն են: Ոմանց համար սահմանում ենք ժամանակաչափ:
Մյուսներին՝ խրախուսում:
Ահա թե ինչ ստացվեց այս անգամ:
Այն խումբը, որին խրախուսել էին
մյուս խմբին «իրենց տեղը ցույց տվեց»:
Ինչու՞: Որովհետև, երբ կոճգամները տուփից դուրս են դրված,
խնդիրը բավականին պարզ է դառնում, այդպես չէ՞:
/Ծիծաղ/
«Եթե-ապա» խթանը շատ լավ գործում է
այն առաջադրանքների դեպքում,
որտեղ կանոնները պարզ են, և
կա հստակ վերջնակետ:
Մրցանակները իրենց բնույթով
շեղում են մեր կիզակետը, կենտրոնացնում միտքը։
Դա է պատճառը, որ դրանք գործում են շատ դեպքերում:
Եվ ահա այսպիսի առաջադրանքների համար,
որտեղ կոնկրետ նպատակի վրա նեղ կենտրոնացումը
բերում է մեզ հենց դրան,
խրախուսումն իսկապես լավ է գործում:
Սակայն իրական «մոմի հանելուկի» լուծմանը
այդպիսի մոտեցումը չի նպաստում:
Լուծումը ակընհայտ չէ։ Այն մարդու տեսադաշտից դուրս է:

Portuguese: 
como isso aqui.Ok?
Prender a vela na parede para que a cera não caia sobre a mesa.
Mesma coisa.Você: Estamos cronometrando para normas.
Você: Estamos incentivando.
O que aconteceu dessa vez?
Dessa vez, o grupo incentivado
deu uma surra no outro grupo.
Por que? Porque quando as tachinhas estão fora da caixa
é bem fácil não é?
(Risos)
Se-então recompensas funcionam bem
para esses tipos de tarefas,
onde há um grupo simples de regras e um objetivo claro
para alcançar.
Recompensas, por natureza,
estreita nosso foco, concentra a mente.
Por isso funciona em tantos casos.
E então, para tarefas assim,
um foco estreito, onde você enxerga somente o objetivo a sua frente,
e faz um zoom em sua direção,
funcionam muito bem.
Mas para o problema da vela
você não quer ficar olhando dessa forma.
A solução não está lá. A solução está na visão periférica.

Croatian: 
od ovoga gore. OK?
Pričvrstite svijeću na zid tako da vosak ne pada na stol.
Jednaka ponuda. Vi: mjerimo vam norme.
Vi: potičemo vas.
Što se dogodilo ovaj puta?
Ovaj puta, grupa koja je poticana
rasturila je drugu grupu.
Zašto? Jer kada su pribadače izvan kutije
prilično je jednostavno, zar ne?
(Smijeh)
Ako-onda nagrade su dobre
za ovakvu vrstu zadataka,
gdje postoji set jednostavnih pravila i jasna destinacija
prema kojoj se ide.
Nagrade, po svojoj prirodi,
sužavaju naš fokus, koncentriraju um.
Zato funkcioniraju u mnogo slučajeva.
I zato, za zadatke poput ovog,
uski fokus, gdje odmah tamo vidite cilj,
zumirate ravno na njega,
nagrade su sasvim dovoljne.
Ali za pravi problem sa svijećom,
ne želite gledati ovako.
Rješenje nije ovdje. Rješenje je na periferiji.

Ukrainian: 
як отут зверху. ОК?
«Прикріпіть свічку до стіни в такий спосіб, щоб віск не капав на стіл.»
Те саме. Дві групи, заміряємо час в обох.
Одну з груп заохочуємо.
Що ж відбувається на цей раз?
На цей раз, група із стимулом
ввалила як слід іншій.
Чому? Тому що, коли кнопки не в коробці,
завдання є легеньке, чи не так?
(Сміх)
Стимули працюють дуже добре
для тих вправ,
де є проста сукупність правил і простий кінцевий
результат.
Винагороди, за своєю природою,
звужують нашу увагу, підвищують концентрацію.
Ось тому то вони працюють в такій великій кількості випадків.
І тому, для завдань як оце,
концентрація уваги, коли мета прямо перед тобою,
веде нас прямо до неї,
швидко і ефективно.
Але для справжньої «загадки зі свічкою»
не можна застосовувати таку схему.
Розв'язок не отут. Розв'язок на периферії.

Bulgarian: 
като това тук. Нали?
Прикрепете свещта към стената, така че восъкът да не капе по масата.
Същата сделка. Вие: измерваме време за норматив.
Вие: ние поощряваме.
Какво се случило този път?
Този път поощрената група
направо смачкала фасона на другата група.
Защо? Защото, щом кабарчетата са извън кутията,
е доста лесно, нали?
(Смях)
Ако-тогава наградите действат наистина добре
за такива типове задачи,
когато има прост набор от правила и ясна насока,
в която да се движиш.
Наградите, поради самата си природа,
стесняват нашия фокус, концентрират ума.
Затова действат в толкова много случаи.
И затова, при такива задачи,
по-тесен фокус, когато виждаш само целта,
фиксираш се право напред към нея,
те действат наистина добре.
Но за истинската задача със свещта
не бихте искали да гледате по този начин.
Решението не е там. Решението е в периферията.

Indonesian: 
seperti di gambar ini. Oke?
Pasang lilinnya ke tembok tapi tetesannya tak boleh jatuh ke meja.
Aturannya sama. Kamu: kecepatanmu diukur untuk standar.
Kamu: kami beri insentif.
Apa yang terjadi kali ini?
Kali ini, grup yang diberi insentif
menang telak atas grup lainnya.
Kenapa? Karena kalau paku payungnya di luar kotak
memang lebih gampang kan?
(Tawa)
Jadi hadiah memang sangat efektif
untuk tugas-tugas macam itu,
yang memiliki aturan yang sederhana dan tujuan yang jelas.
yang harus dicapai.
Hadiah, berdasarkan sifatnya
mempersempit fokus kita, mengkonsentrasikan pikiran.
Itu sebabnya hadiah efektif di banyak kondisi.
Jadi, untuk tugas-tugas macam ini,
dengan fokus yang sempit, di mana tujuannya jelas terlihat
dan kita bisa melesat ke arahnya,
hadiah sangatlah efektif.
Tapi untuk teka-teki lilin yang asli,
anda tak ingin melihatnya begini.
Jawabannya bukan di sini. Jawabannya ada di sekeliling kita.

Turkish: 
burada görüldüğü gibi. Tamam mı?
Mumu duvara masaya damlatmayacak şekilde yerleştir.
Aynı şey. Siz: ortalamayı ölçüyoruz.
Siz: ödül veriyoruz.
Bu sefer ne oldu?
Bu sefer, ödüllendirilen grup
diğer grubun canına okudu.
Neden? Çünkü raptiyeler kutunun dışında iken
çözümü görmek çok kolay, değil mi?
(Gülüşmeler)
Eğer-ise ödülleri çok işe yarar
bu tür görevler için,
yani basit kurallar ve gidilecek
açık seçik bir hedef olduğunda.
Ödüller, tam da doğaları gereği,
dikkatimizi odaklamamızı ve zihnimizi yoğunlaştırmamızı sağlar.
Bu yüzden pek çok durumda işe yararlar.
Ve dolayısı ile, bu tür görevler için,
tam orada olan hedefi gördüğünüz,
doğrudan ona yöneldiğiniz dar bir odak,
gerçekten işe yarar.
Fakat gerçek mum probleminde
böyle bakmak istemezsiniz.
Çözüm tam orada değildir. Çözüm biraz daha kenardadır.

Slovak: 
ako je to znázornené tu hore. OK?
Pripevniť sviečku ku stene tak, aby vosk nekvapkal na stôl.
Ako predtým. Vy: stopujeme vás kvôli stanoveniu noriem.
Vy: dostanete odmenu.
Čo sa stalo tento krát?
Tento krát skupina s motiváciou
to druhej skupine natrela.
Prečo? Pretože keď sú pripináčiky mimo škatuľky,
je to dosť ľahké, že?
(Smiech)
Odmena typu "ak-tak potom" funguje veľmi dobre
pri takých úlohách,
kde je jednoduchý súbor pravidiel
a jasný cieľ.
Už z podstaty odmien vyplýva,
že zužujú naše zameranie a sústreďujú našu myseľ.
Práve preto v toľkých prípadoch fungujú.
A teda, pri úlohách podobného charakteru,
pri úzkom zameraní, keď priamo pred sebou vidíte cieľ,
keď sa naň môžete upriamiť,
odmeny fungujú veľmi dobre.
Ale pri skutočnej úlohe so sviečkou,
sa nechcete pozerať takto.
Riešenie nie je tu. Je niekde na periférii.

Vietnamese: 
như hình ở trên.
Gắn cây nến lên tường sao cho sáp không chảy xuống mặt bàn.
Cùng một cách thức. Các bạn: chúng tôi đo thời gian để lấy tiêu chuẩn.
Các bạn: chúng tôi sẽ thưởng.
Chuyện gì đã xảy ra trong trường hợp này?
Lần này, nhóm người được khích lệ
đã đá văng nhóm còn lại.
Tại sao? Bởi vì khi đinh bấm ở ngoài chiếc hộp
mọi thứ trở nên khá dễ dàng phải không?
(Tiếng cười)
Cơ chế thưởng-phạt đã hoạt động rất tốt
cho những loại công việc như thế này,
khi chúng ta có những các quy tắc đơn giản và một đích đến rõ ràng
để đi đến.
Các phần thưởng, theo đúng bản chất của chúng,
có xu hướng thu hẹp lại tầm nhìn, tập trung lại sự chú ý.
Đó là vì sao chúng có tác dụng trong nhiều hoàn cảnh.
Và vì thế nên đối với các công việc như thế này,
một tầm nhìn được thu hẹp, nơi mà bạn chỉ thấy đích đến ở đằng kia,
phóng thẳng tới nó,
chúng thật sự có hiệu quả.
Nhưng đối với câu đố về cây nến thực sự,
bạn không muốn nhìn theo cách này.
Lời giải cho câu đố không hề nằm ở đây. Lời giải đang nằm ở phần ngoại vi.

Polish: 
tak jak tutaj.
[Problem świecy]
Przymocuj świecę do ściany, 
żeby wosk nie kapał na stół.
Wam mierzymy czas dla normy,
was motywujemy przez nagrody.
Co zdarzyło się tym razem?
Tym razem, grupa nagradzana
dokopała tej drugiej.
Dlaczego? Bo kiedy pinezki 
są poza pudełkiem,
robi się łatwo, prawda?
[Problem świecy dla opornych]
(Śmiech)
Nagrody warunkowe działają bardzo dobrze
dla tych zadań, gdzie zasady są proste,
a cel jest jasno wyznaczony.
Nagrody, ze swojej natury,
zawężają uwagę, koncentrują umysł.
Dlatego działają w tak wielu przypadkach.
Dlatego dla zadań typu:
"zawężona uwaga, wyznaczony cel,
prosta droga"
działają bardzo dobrze.
Ale dla prawdziwego "problemu świeczki",
nie chcesz, by to tak wyglądało.
Rozwiązanie nie jest tutaj. 
Rozwiązanie jest na pograniczu.

Czech: 
jako tady nahoře. OK?
Připevnit svíčku ke stěně tak, aby vosk nekapal na stůl.
Stejně jako předtím. Jedni: měříme čas kvůli stanovení norem.
Druzí: dostanete odměnu.
Co se stalo tentokrát?
Tentokrát to odměňovaná skupina
druhé skupině natřela.
Proč? Protože když jsou připínáčky mimo škatulku,
je to dost lehké, že?
(Smích)
Odměna typu "pokud-tak" funguje velmi dobře
při takových úlohách,
kde je jednoduchý soubor pravidel
a jasný cíl.
Už z podstaty odměn vyplývá,
že zužují naší pozornost, soustředí naší mysl.
Právě proto v takových případech fungují.
A tedy, při úlohách podobného charakteru,
při úzkém zaměření, když přímo před sebou vidíte cíl,
když se na něj můžete upřít,
odměny fungují velmi dobře.
Ale při skutečné úloze se svíčkou,
se na to takhle nechcete dívat.
Řešení tu není. Je někde na okraji.

Kurdish: 
بەم شێوەیەی سەرەوە، باشە؟
مۆمەکە بەشێوەیەک بە دیوارەکەوە جێگیر بکەن کە دڵۆپی مۆمەکە نەکەوێتە سەرمێزەکە
بە هەمان شێوە . ئێوە: کات ئەگرین بۆ پێوانی بەردەوامی
ئێوەش: پاڵنەرتان دەدەینێ
ئەم جارە چی ڕویدا؟
ئەم جارە، کۆمەڵە پاڵنراوەکە
بردنەوەیەکی بێوێنەیان بە دەست هێنا
لەبەر ئەوەی کاتێک کەتیرەکە لە پاکەتەکە دەردەهێنرا
ئەمە شتێکی زر ئاسانە وانیە؟
(پێکەنین)
کەواتە بە بەخشین سەرکەوتوو دەبێت
بۆ ئەم جۆرە کارانە
شیوە کۆمەڵە یاسایەکی ئاسان و ئەنجامێکی ڕوون هەیە
کە پێی بگەیت
پێ بەخشینی پارە خۆی
کار دەکاتە سەر بیرکردنەوە و دیاری کردنی ناوچەی بیرکردنەوە
لەبەر ئەوەیە ئەم ڕێگەیە سەرکەوتووە لە زۆر لە کارەکاندا
کەواتە بۆ ئەم جۆرە کارانە
جەخت کردنەوەی دواریکراو، بە شێوەیەک کە ئەنجامەکە لەبەر چاوت ببینیت
ئەکسەر بەرەو ڕوی بڕۆ
بە شێوەیەکی کارایانە کار دەکات
بەڵام لە مەتەڵی مۆمی ڕاستەقینەدا
ئێوە ناتانەوێت بەو شێوەیە بێت
چارەسەر لەوێدا نیە، چارەسەر لە دەورو بەردایە

English: 
Attach the candle to the wall
so the wax doesn't drip onto the table.
Same deal. You: we're timing for norms.
You: we're incentivizing.
What happened this time?
This time, the incentivized group
kicked the other group's butt.
Why?
Because when the tacks are out of the box,
it's pretty easy isn't it?
(Laughter)
If-then rewards work really well
for those sorts of tasks,
where there is a simple set of rules
and a clear destination to go to.
Rewards, by their very nature,
narrow our focus, concentrate the mind;
that's why they work in so many cases.
So, for tasks like this,
a narrow focus, where you just see
the goal right there,
zoom straight ahead to it,
they work really well.
But for the real candle problem,
you don't want to be looking like this.
The solution is on the periphery.
You want to be looking around.

Lithuanian: 
kaip parodyta čia. Matote?
Pritvirtinkite žvakę prie sienos taip, kad vaškas nevarvėtų ant stalo.
Ta pati užduotis. Jūs: mes matuosime standartą.
Jūs: mes jus skatinsime.
Kas nutiko dabar?
Šį kartą skatinama grupė
pralenkė kitą grupę.
Kodėl? Nes kai smeigtukai yra ne dėžutėje,
tai gana paprasta, ar ne?
(Juokas)
Jei taip, tada atpildas dirba labai gerai,
toms užduotims,
kur yra paprastos taisyklės ir aiškus tikslas,
kurio reikia siekti.
Atpildas iš prigimties
susiaurina mūsų dėmesį, sukoncentruoja mintis.
Štai kodėl atpildas veikia taip dažnai.
Ir todėl tokioms užduotims, kaip ši,
susiaurintas dėmesys, kur jūs galite matyti tikslą visai šalia,
ir keliauti tiesiai link jo,
atpildas dirba tikrai gerai.
Bet nagrinėjant tikrą žvakės problemą,
jums niekas nesuteikia galimybės žiūrėti taip.
Sprendimas nėra taip arti. Sprendimas yra kažkur kitur.

Kazakh: 
Шешімді іздеп табу керек.
Жүлдені ойлап тұрған миың
қосымша мүмкіндіктерді ойлауға мұрша бермейді.
Мұның не себепті маңызды екенін айтайын.
Шығыс Еуропада,
Азияның көптеген бөлігінде,
Солтүстік Америкада, Австралияда
кеңсе қызметкерлері осындай
жұмысты азырақ істеп,
мынадай жұмысты көбірек істеуде.
Бірқалыпты, ережеге бағынған, мидың сол жағын
жұмыс істететін, есептеу, қаржы сараптау,
компьютер бағдарлау тәрізді
жұмыстарды біреуге табыстау оңайлап,
автоматтанып барады.
Компьютерлер бұны жылдам атқарады.
Дүниенің басқа шетіндегі арзан еңбек күшін қолдануға болады.
Ең маңыздысы - мидың оң жағындағы
шығармашылық, тұжырымдай алу қабілеттеріміз.
Өз жұмысыңыз туралы ойланып көріңіз.
Өз жұмысыңыз туралы ойланып көріңіз.
Сіздің проблемаларыңыздың немесе осы жерде
талдап отырған проблемалардың
нақты, оңай шешілетін, түсінікті

Modern Greek (1453-): 
Θέλουμε να κοιτάμε τριγύρω.
Στην πραγματικότητα, 
η ανταμοιβή περιορίζει την προσοχή μας
και περιστέλλει τις δυνατότητές μας.
Θα σας πω γιατί αυτό είναι τόσο σημαντικό.
Στη Δυτική Ευρώπη,
σε πολλά μέρη της Ασίας,
στη Βόρεια Αμερική, στην Αυστραλία,
η υπαλληλική τάξη εκτελεί λιγότερο
δουλειές αυτού του είδους,
και περισσότερο δουλειές αυτού του είδους.
Εργασίες ρουτίνας, που έχουν κανόνες 
και απευθύνονται στο αριστερό ημισφαίριο,
κάποια είδη λογιστικής, 
κάποια είδη οικονομικής ανάλυσης,
κάποια είδη προγραμματισμού υπολογιστών,
είναι πλέον αρκετά εύκολο 
να ανατίθενται σε εξωτερικούς συνεργάτες,
αρκετά εύκολο να αυτοματοποιούνται.
Το λογισμικό τις εκτελεί ταχύτερα.
Πάροχοι χαμηλού κόστους 
ανά τον κόσμο τις εκτελούν φθηνότερα.
Άρα πραγματική σημασία 
έχουν οι πιο πολύ δεξιού ημισφαιρίου
δημιουργικές, εννοιολογικές ικανότητες.
Σκεφτείτε τη δική σας δουλειά.
Σκεφτείτε τη δική σας δουλειά.
Τα προβλήματα που αντιμετωπίζετε, 
ή ακόμη αυτά
που συζητάμε εδώ,
είναι τέτοια προβλήματα -- 
έχουν σαφείς κανόνες,

Thai: 
คุณต้องมองไปรอบๆ
รางวัลทำให้เรามองแคบลง
และจำกัดความเป็นไปได้
ผมอยากอธิบายว่าทำไมเรื่องนี้ถึงสำคัญมาก
ในทวีปยุโรปตะวันตก
หลายพื้นที่ในเอเชีย
อเมริกาเหนือ ออสเตรเลีย
พนักงานในบริษัทต่างๆ กำลังทำงาน
แบบนี้น้อยลง
และแบบนี้มากขึ้น
งานจำเจที่ตั้งอยู่บนกฏเกณฑ์ ใช้สมองซีกซ้าย
เช่น การลงบัญชีบางอย่าง การวิเคราะห์ทางการเงินบางอย่าง
การเขียนโปรแกรมคอมพิวเตอร์บางอย่าง
กลายเป็นสิ่งที่จ้างคนนอกบริษัททำได้
หรือทำด้วยระบบอัตโนมัติได้ง่าย
ซอฟต์แวร์ทำได้เร็วกว่า
แรงงานค่าแรงต่ำทั่วโลกทำได้ถูกกว่า
ดังนั้นสิ่งที่สำคัญจริงๆ คืองานที่ใช้สมองซีกขวามากกว่า
ใช้ความสามารถในการคิดสร้างสรรค์และเข้าใจแนวคิด
ลองนึกถึงงานของคุณเอง
คิดถึงงานที่คุณทำ
และปัญหาที่คุณเจอ หรือแม้แต่โจทย์
ที่เราคุยกันวันนี้
โจทย์พวกนั้นมีกฏเกณฑ์ที่ชัดเจน

English: 
That reward actually narrows our focus
and restricts our possibility.
Let me tell you why this is so important.
In western Europe,
in many parts of Asia,
in North America, in Australia,
white-collar workers are doing
less of this kind of work,
and more of this kind of work.
That routine, rule-based,
left-brain work --
certain kinds of accounting,
financial analysis,
computer programming --
has become fairly easy to outsource,
fairly easy to automate.
Software can do it faster.
Low-cost providers can do it cheaper.
So what really matters
are the more right-brained
creative, conceptual kinds of abilities.
Think about your own work.
Think about your own work.
Are the problems that you face,
or even the problems
we've been talking about here,
do they have a clear set of rules,
and a single solution?

Arabic: 
تحتاج أن تنظر حولك.
تلك المكافأة في الواقع تحدد التركيز
وتقيد إمكانياتنا.
دعوني أقول لكم لماذا ذلك مهم جداً.
في أوروبا الغربية،
وفي الكثير من مناطق آسيا،
وفي أمريكا الشمالية وأستراليا،
يقوم موظفوا المكاتب بعمل أقل
من هذا النوع،
وعمل أكثر من النوع الآخر.
ذلك العمل الروتيني المحكوم بالقوانين الذي يسيره المخ الأيسر:
مثل بعض أنواع المحاسبة وبعض أنواع التحليل المالي،
وبعض أنواع البرمجة الالكترونية،
أصبح من السهل توكيله
ومن السهل أن يجرى أتوماتيكياً
تستطيع البرامج أن تقوم به أسرع.
يستطيع مزودون خدمات القيام به حول العالم بقيمة أقل.
إذاً فالمهم حقاً هي وظائف المخ الأيمن:
المهارات التي تتطلب مفاهيم وابتكار.
فكروا بعملكم أنتم.
فكروا بعملكم أنتم.
هل المشكلات التي تواجهونها أو حتى المشاكل
التي كنا نتحدث عنها هنا،
هل هذا النوع من المشاكل، هل لديها قوانين واضحة،

Latvian: 
Jūs vēlaties lūkoties visapkārt.
Atlīdzība patiesībā sašaurina uzmanību
un ierobežo mūsu iespējas.
Ļaujiet pastāstīt, kādēļ tas ir tik būtiski.
Rietumeiropā,
daudzviet Āzijā,
Ziemeļamerikā, Austrālijā
balto apkaklīšu strādnieki veic mazāk
šāda veida darba
un vairāk šāda darba.
Nemainīgs, uz noteikumiem balstīts kreisās smadzeņu puslodes darbs,
noteikti grāmatvedības un finanšu analīzes veidi,
datorprogrammēšanas veidi
viegli aizstājami ar ārpuspakalpojumiem,
viegli automatizējami.
Programmatūra to paveic ātrāk.
Pasaulē atrodami avoti, kas to paveiks lētāk.
Tādēļ patiesi būtiskas ir labās smadzeņu puslodes,
radošās, konceptuālā veida spējas.
Padomājiet par savu darbu.
Padomājiet par savu darbu.
Vai uzdevumi, ar kuriem saskaraties, vai pat tie,
par kuriem runājam šeit,
tāda veida uzdevumi -- vai tiem ir skaidri noteikumi

Croatian: 
Želite gledati uokolo.
Nagrade nam u stvari sužavaju fokus
i ograničavaju nam mogućnosti.
Dozvolite da vam objasnim zašto je to toliko važno.
U zapadnoj Europi,
u mnogim dijelovima Azije,
u Sjevernoj Americi, u Australiji
službenici rade manje
ovakvih poslova,
i više ovakvih poslova.
Ta rutina, zasnovana na pravilima i lijevoj strani mozga,
neke vrste računovodstva, neke vrste financijskih analiza,
neke vrste računalnog programiranja,
postalo je jednostavno eksternalizirati,
prilično jednostavno automatizirati.
Softver to može brže.
Jeftini posrednici širom svijeta mogu to napraviti jeftinije.
Ono što je zapravo važno je više na desnoj strani mozga
kreativnost, konceptualne vrste vještina.
Razmislite o svom poslu.
Razmislite o svom poslu.
Jesu li problemi s kojima se suočavate, čak i problemi
o kojima smo ovdje pričali,
vrste problema -- imaju li jasan set pravila,

Swedish: 
Den där belöningen
smalnar faktiskt av vårt fokus
och begränsar våra möjligheter.
Och varför tycker jag det är så viktigt?
I Västeuropa,
i många delar av Asien,
i Nordamerika, i Australien,
arbetar tjänstemän mindre
med denna typ av arbete,
och mer med denna typ av arbete.
Det där rutinmässiga, regelbaserade,
vänstra-hjärnhalvan-arbetet -
vissa typer av redovisningsjobb,
finansiella analyser,
dataprogrammering -
har blivit ganska lätt att köpa utifrån,
och ganska lätt att automatisera.
Datorer kan göra det snabbare.
Lågkostnadsföretag kan göra det billigare.
Så vad som verkligen betyder något
är de mer högra-hjärnhalvan-kreativa,
analytiska egenskaperna.
Tänk på ditt eget arbete.
Tänk på ditt eget arbete.
Är problem du ställs inför,
eller hur är det med de problem
vi har talat om här,
har de en uppsättning enkla regler
och har de en enda lösning?

Georgian: 
თქვენ უნდა მიმოიხედოთ.
ჯილდო კი ავიწროვებს ფოკუსს
და ზღუდავს ამის შესაძლებლობას.
გეტყვით რატომ არის ეს ასეთი მნიშვნელოვანი.
დაასავლეთ ევროპაში,
აზიის დიდ ნაწილში,
ჩრდილოეთ მერიკაში, ავსტრალიაში,
"თეთრსაყელოიანი" მუშაკები სულ უფრო ნაკლებად
არიან დაკავებული ასეთი საქმეებით,
და უფრო მეტად ასეთით.
ეს რუტინული, წესებზე დაყრდნობილი, მარცხენა ტვინის საქმეები,
ბუღალტერიის ზოგიერთი ტიპი, ფინანსური ანალიზის ზოგიერთი ტიპი,
პროგრამირების ზოგიერთი ტიპი,
საკმაოდ ადვილია კონტრაქტორს გადააბარო,
ადვილია ავტომარიზირება.
პროგრამას შეუძლია უფრო სწრაფად შესრულება.
იაფ მუშახელს საზღვარგარეთ შეუძლია უფრო იაფად შეასრულოს.
ასე რომ, რაც ნამდვილად ფასობს, არის მარჯვენა ნახევარსფეროს
შემოქმედებითი, კონცეპტუალური შესაძლებლობები.
დაფიქრდით თქვენს საქმეზე.
დაფიქრდით თქვენს საქმეზე.
თქვენი პრობლემები, ან ის პრობლემები
რომლებზეც აქ ვსაუბრობთ,
როგორი პრობლემებია - აქვთ ცხადი წესები,

Armenian: 
Հարկավոր է շուրջբոլորը ուսումնասիրել:
Այստեղ, փաստորեն հենց խրախուսանքն է սևեռում մեր ուշադրությունը
և սահմանափակում մեր հնարավորությունները:
Բացատրեմ դրա կարևորությունը:
Արևմտյան Եվրոպայում,
Ասիայի որոշ շրջաններում,
Հյուսիսային Ամերիկայում, Ավստրալիայում
«սպիտակ օձիքավոր» աշխատողները ավելի քիչ են կատարում
այսպիսի աշխատանքներ
և ավելի շատ` այսպիսի աշխատանքներ:
Ուղեղի ձախ կիսագնդի աշխատանքի սահմանված և կարգավորված տեսակներ,
որոշ հաշվապահական և ֆինանսական վերլուծությունների տեսակներ,
որոշակի տեսակի ծրագրավորման խնդիրներ,
բավականին հեշտ են դարձեր վերահանձնարարել այլ երկրներ,
ավելի հեշտ են դարձել ավտոմատացնել:
Համակարգիչը այն ավելի արագ կարող է անել:
Էժան աշխատուժով երկրները կարող են դրանք ավելի ցածր գնով կատարել։
Ավելի արժեքավոր են դարձել ուղեղի աջ հատվածի աշխատանքի տեսակները,
որտեղ տեղակայված են ստեղծագործության և աբստրակցիայի ունակությունները:
Մտածեք ձեր աշխատանքի մասին։
Խորհեք այն մասին, թե ինչով եք զբաղվում:
Արդյո՞ք այն խնդիրները, որոնց առնչվում եք,
որոնք քննարկեցինք այստեղ,
արդյո՞ք դրանք հիմնված չեն որոշ հստակ կանոնների վրա,

Turkish: 
Etrafa bakıyor olmak istersiniz.
Bu ödül odağımızı daraltır
ve olasılıklarımızı kısıtlar.
Bunun neden bu kadar önemli olduğunu söyleyeyim.
Batı Avrupa'da,
Asya'nın pek çok yerinde,
Kuzey Amerika'da ve Avustralya'da,
beyaz yakalı işçiler
daha az bu tür iş
ve daha çok bu tür iş yapıyorlar.
Bu rutin, kural tabanlı ve sol beyne yönelik iş,
yani bazı muhasebe türleri, bazı finansal analiz türleri,
bazı bilgisayar programlama türleri,
dış kaynak kullanımı açısından çok kolaylaştı,
kolayca otomatikleştirilebiliyor.
Yazılım o tür işleri daha hızlı yapabiliyor.
Dünyanın değişik yerlerindeki ucuz taşeronlar daha ucuza yapabiliyor.
Bu yüzden artık önemli olan yetenekler sağ beyine yönelik olan,
yaratıcı, kavramsal türde yetenekler.
Kendi işinizi düşünün.
Kendi işinizi düşünün.
Karşılaştığınız problemler, veya burada bahsettiğimiz
problemler,
bu tür problemler mi -- açık seçik kuralları

Korean: 
좀 더 주위를 둘러 봐야 합니다.
보상은 실제로 우리의 시야를 좁혀서
가능성을 제약합니다.
이것이 왜 중요한가 하면,
서구에서나,
아시아의 많은 부분에서,
북미지역, 오스트레일리아에서,
화이트칼라 노동자들이 이러한 작업을
점점 덜 하게 되고,
대신 이러한 작업을 점점 더 많이 하게 된다는 것입니다.
반복적이고, 규칙 기반의, 좌뇌에 기인한 작업들,
회계의 특정 종류 작업, 경제 분석의 특정 작업,
프로그래밍의 특정 작업들은
이제 아웃소싱하거나 자동화 하는 것이
무척이나 편해졌습니다.
프로그램은 사람보다 훨씬 더 빨리 해결할 수 있습니다.
다른 지방의 저임금 노동자는 더 싸게 해결할 수 있습니다.
이제 정말 문제가 되는 것은 우뇌에 기인한
창의적이고, 개념화하는 능력들입니다.
자기 자신이 하고 있는 업무를 돌아 보세요.
자기 자신이 하고 있는 업무를 돌아 보세요.
여러분이 맞닥뜨린 문제 또는 우리가 여기에서
다루었던 문제들은,
명백한 공식이 있고, 한 가지 답이 있는 --

Chinese: 
你要到處看去尋找靈感，
獎勵只會收窄我們的視線，
限制了可能性，
讓我告訴你這個認知的重要性，
在西歐，
在亞洲很多地區，
在北美、澳洲，
白領員工越來越少做
這類工作，
卻多做這類工作，
那些流水式的、循規蹈矩的左腦工作，
如某類會計、財務分析、
某類電腦程式寫作，
已經很容易被外判，
很容易自動化，
用軟件可以做得更快，
世界各地都有較低價的服務提供者，
所以關鍵的是那些右腦式的
創造性、概念性的工作，
想想你自己的工作，
想想你自己的工作，
你面對的問題，
甚至我們現在在談的問題，
是不是那類問題？

Spanish: 
Quiere mirar alrededor.
Esa recompensa estrecha nuestro punto focal
y restringe nuestra posibilidad.
Déjenme decirles porqué esto es tan importante.
En Europa Occidental,
en muchas partes de Asia,
en Norteamérica, en Australia,
los empleados de oficinas están haciendo menos de
esta clase de trabajo,
y más de esta clase de trabajo.
Esa rutina, basada en reglas, de trabajo analítico,
ciertos tipos de contabilidad, ciertos tipos de análisis financiero,
ciertos tipos de programación de computadores,
han llegado a ser muy fácil subcontratarlos,
y muy fácil automatizarlos.
El software puede hacerlo más rápido.
Los proveedores a bajo costo de todo el mundo pueden hacerlo más barato.
Entonces, lo que realmente importa son
las habilidades conceptuales, creativas e intuitivas.
Piensen en su propio trabajo.
Piensen en su propio trabajo.
¿Son los problemas que usted enfrenta, o aun los problemas
que hemos estado hablando aquí?,
¿son esas clases de problemas?¿tienen un conjunto claro de reglas,

Chinese: 
你需要四处找寻
奖励却令我们眼光狭隘
限制了我们的想象力
让我告诉你这个问题的重要性
在西欧
亚洲的许多地方
北美洲、澳洲
白领工作者比较少处理
这种问题
更多的是这种问题
那些例行的、常规性的、左脑式的工作
一些会计、一些财务分析
一些电脑编程
变得极为容易外包
变得自动化
软件能处理的更快
世界其他地方的低价供应商能以更便宜的成本来完成
所以更重要的是右脑的
创意，概念式的能力
想想你的工作
想想你自己的工作
你所面对的问题，甚至是我们
今天所谈论到的问题
这些问题 - 它们有清楚的规则

Portuguese: 
É preciso andar à procura da solução.
Nestes casos, as recompensas
estreitam o nosso foco
e limitam a possibilidade de sucesso.
Porque é que este tema é tão importante?
Na Europa Ocidental,
em muitas partes da Ásia,
na América do Norte, na Austrália,
os executivos estão a realizar
menos deste tipo de trabalho
e mais deste tipo de trabalho.
O trabalho rotineiro, baseado em regras,
típico do hemisfério esquerdo do cérebro,
alguns tipos de contabilidade,
de análises financeiras
alguns tipos de programação,
tornaram-se alvo fácil de outsourcing,
bastante fácil de automatizar.
Softwares conseguem fazê-lo mais depressa.
Fornecedores low-cost pelo mundo
fazem-no mais barato.
Assim, o que mais importa são atividades
do hemisfério direito do cérebro:
as capacidades 
mais criativas e conceptuais.
Pensem no vosso próprio trabalho.
Pensem no vosso próprio trabalho.
Será que os problemas
que vocês enfrentam,
ou até os problemas
de que temos estado a falar,
são problemas que têm
um conjunto de regras definido

Bulgarian: 
Ще искате да се оглеждате.
Тази награда всъщност стеснява нашия фокус
и ограничава възможностите ми.
Ще ви кажа защо това е толкова важно.
В западна Европа,
в много части на Азия,
в Северна Америка, в Австралия
служителите с бели якички вършат по-малко
от този тип работа
и повече от този тип работа.
Онази рутинна, базирана на правила, свързана с лявото полукълбо на мозъка работа -
някои видове счетоводство, някои видове финансов анализ,
някои видове компютърно програмиране
е станала доста лесна за аутсорсване,
доста лесна за автоматизация.
Софтуерът може да я върши по-бързо.
Евтини доставчици от цял свят могат да я вършат по-евтино.
Затова наистина важни са по-свързаните с дясното полукълбо на мозъка,
креативни, концептуални способности.
Помислете за собствената си работа.
Помислете за собствената си работа.
Дали проблемите, с които се сблъсквате, или дори проблемите,
за които говорим тук,
са от онзи вид проблеми - имат ли ясен набор от правила

Lithuanian: 
Jūs turite žiūrėti aplinkui.
Atpildas, tiesą sakant, susiaurina mūsų dėmesį
ir apriboja mūsų galimybes.
Leiskite man papasakoti, kodėl tai yra taip svarbu.
Vakarų Europoje,
daugelyje Azijos šalių,
Šiaurės Amerikoje, Australijoje,
įmonių tarnautojai dirba mažiau
šios rūšies darbo,
ir daugiau šios rūšies darbo.
Šį rutininį, taisyklėmis pagrįstą, kairiosios smegenų dalies darbą -
tam tikra apskaitos veikla, tam tikra finansų analizė,
tam tikras kompiuterių programavimas -
tapo gana paprasta perkelti kitur,
gana paprasta automatizuoti.
Programinė įranga gali tai padaryti greičiau.
Žemų kaštų tiekėjai visame pasaulyje gali tai padaryti pigiau.
Taigi, kas yra tikrai svarbu, tai daugiau dešiniosios smegenų dalies
kūryba, abstraktūs sugebėjimai.
Pagalvokite apie savo pačių darbus.
Pagalvokite apie savo pačių darbus.
Ar problemos, su kuriomis susiduriate, arba tos problemos,
apie kurias kalbame čia,
yra tos rūšies prolemos: ar jos turi aiškias taisykles,

Hungarian: 
Tágabb körben akarsz vizsgálódni.
A jutalom tulajdonképpen csőlátást okoz,
és korlátozza a lehetőségeinket.
Hadd mondjam el, miért is olyan fontos ez.
Nyugat-Európában,
Ázsia számos részén,
Észak-Amerikában, Ausztráliában,
a szellemi munkások kevés
ilyen típusú munkát végeznek,
és több ilyen fajta munkát végeznek.
Ez a rutin, a szabály-alapú, a bal agyfélteke munka,
bizonyos fajta számolások, pénzügyi analízisek,
számítógépes programozás,
ezek könnyen kiszervezhetőek lettek,
és könnyen automatizálhatók.
A szoftver gyorsabban elvégzi.
Olcsó szolgáltatók világszerte megcsinálják olcsóbban.
Szóval ami igazán számít, az a jobb agyfélteke,
a kreatív, koncepció alapú képességek.
Gondolj a saját munkádra.
Gondolj csak a saját munkádra.
A problémák, amikkel szembe nézel, vagy azok
amikről itt beszélünk,
olyanok, melyeknek tiszta szabályai vannak,

Tamil: 
நீங்கள் சுற்றுமுற்றும் பார்க்க வேண்டும்.
அந்த சன்மானம் உண்மையில் எங்கள் பார்வையை குறுக்குகிறது.
மற்றும் சாத்தியக்கூறுகளை கட்டுப்படுத்துகிறது.
ஏன் இது மிக முக்கியமானது என்பதை சொல்கிறேன்.
மேற்கு ஐரோப்பாவில்,
ஆசியாவின் பல பகுதிகளில்,
வட அமெரிக்காவில், அவுஸ்ரேலியாவில்,
வெண்நிற கொலர் வேலையாட்கள் குறைவாக செய்யும்
இந்த மாதிரி வேலை,
அதிகமான இந்த மாதிரி வேலை.
வழக்கமான, விதி சார்ந்த, இடது மூளை வேலை,
நிச்சயமான கணக்கியல் வகைகள், நிச்சயமான கணக்கியல் பகுப்பாய்வுகள்,
கணனி புரோகிராம் வகைகள்,
இலகுவாக வெளியாட்களிடம் கொடுக்க கூடிய வேலைகள்,
மிக இலகுவாக தன்னியக்கப்படுத்தலாம்.
மென்பொருளால் விரைவாக செய்யகூடியது.
உலகில் உள்ள சிக்கன வேலையாட்கள் மலிவாக செய்து முடிப்பார்கள்.
எனவே என்ன உண்மையில் முக்கியமானது என்றால் அதிக வலது மூளை
படைப்பாற்றலுள்ள, தத்துவரீதியான திறமைகள்.
உங்கள் சொந்த வேலையைப் பற்றி சிந்தியுங்கள்.
உங்கள் சொந்த வேலையைப் பற்றி சிந்தியுங்கள்.
நீங்கள் முகம் கொடுப்பது இப்படியான பிரச்சனைகளா, அல்லது பிரச்சனைகள்
நாங்கள் இங்கு கலந்துரையாடியது போலவா,
இந்த வகையான பிரச்சனைகள் -- அவை விளக்கமான விதிகள் கொண்டவையா,

Catalan: 
Heu de mirar al voltant.
Aquesta recompensa realment ens redueix el punt de mira
i ens restringeix les nostres possibilitats.
Deixeu-me explicar-vos perquè això és tant important.
A l'Europa occidental,
en moltes parts d'Àsia,
a Nord Àmerica, a Austràlia,
els treballadors d'oficina fan menys feina
d'aquest tipus,
i més feina d'aquest altre tipus.
Aquesta rutina, basada en regles, feina per al cervell esquerre,
certs tipus de comptabilitat, certs tipus d'anàl·lisi financer,
certs tipus de programació d'ordinadors,
són més propensos a ser subcontractats,
més propensos a automatitzar-se.
El programari pot fer-ho més de pressa.
Els proveïdors de baix cost d'arreu del món poden fer-ho més barat.
Així que el que realment importa són les habilitats
del cervell dret, creatives, del tipus conceptual.
Penseu en el vostre treball.
Penseu en el vostre treball.
Els problemes als que us afronteu, o els problemes
que hem estat comentant aquí,
són aquest tipus de problemes -- tenen un conjunt de regles definides,

Estonian: 
Pead vaatama laiemalt.
Tulemutasu aga kitsendab tähelepanu
ja piirab meie võimalusi.
Räägin teile, miks see nii oluline on.
Lääne-Euroopas,
suures osas Aasiast,
Põhja-Ameerikas ja Austraalias
teevad valgekraed ühe vähem
sellist tööd
ja üha enam hoopis niisugust tööd.
Rutiinil ja reeglitel baseeruvaid, vasaku ajupoolkeraga
tehtavaid raamatupidamislikke, finantsanalüüsi-
ja teatud programmeerimistöid,
on tänapäeval lihtne väljast sisse osta,
automatiseerida.
Tarkavara suudab neid ülesandeid kiiremini täita.
Madala kulutasemega teenusepakkujad üle maailma suudavad teha odavamalt.
Seega olulisemad on paremale ajupoolkerale toetuvad
loovad, kontseptuaalsed võimed.
Mõelge oma igapäevase töö peale.
Mõelge oma igapäevase töö peale.
Kas probleemid, millega silmitsi seisate või isegi probleemid,
millest siin rääkinud oleme,
on probleemid, kus eksisteerivad selged mängureeglid,

Czech: 
Je potřeba, abyste se rozhlédli.
Odměna totiž zužuje naše vnímání
a omezuje naše možnosti.
Řeknu vám, proč je to tak důležité.
V západní Evropě,
v mnohých částech Asie,
v Severní Americe, v Austrálii,
duševně pracující dělají méně práce
tohoto druhu,
a více práce tohoto druhu.
Tato rutinní, levo-mozková práce s jasnými pravidly,
některé typy účetnictví, finančních analýz,
počítačového programování
se dnes dají docela snadno outsourcovat,
nebo automatizovat.
Software to dokáže udělat rychleji.
Levné pracovní síly ve světě dokáží pracovat levněji.
Na čem ale opravdu záleží jsou spíše pravo-mozkové,
kreativní, koncepční schopnosti.
Zamyslete se nad vaší vlastní prací.
Zamyslete se nad vaší vlastní prací.
Mají problémy, které řešíte, nebo i takové,
o kterých jsme tu mluvili,
jasně stanovená pravidla

French: 
Vous devez explorer les alentours.
Et cette récompense limite en réalité notre vision
et restreint nos possibilités.
Laissez-moi vous dire pourquoi c'est si important.
En Europe de l'Ouest,
dans une bonne partie de l'Asie,
an Amérique du Nord, en Australie,
les cols blancs font moins de
ce genre de travail,
et plus de ce genre de travail-là.
Cette routine basée sur des règles, pour notre cerveau gauche,
certains travaux de comptabilité ou d'analyse financière
certains travaux de programmation informatique,
sont devenus assez faciles à externaliser,
assez faciles à automatiser.
Le logiciel peut le faire plus vite.
Les fournisseurs à bas coût autour du monde peuvent le faire moins cher.
Donc ce qui compte, ce sont plutôt les compétences
créatives et conceptuelles pour notre cerveau droit.
Pensez à votre propre travail.
Pensez à votre propre travail.
Est-ce que les problèmes que vous rencontrez, ou même les problèmes
dont nous parlons ici,
est-ce que ces problèmes ont un ensemble de règles claires

Italian: 
Volete guardare attorno a voi.
La ricompensa in realtà restringe l'attenzione.
e riduce le nostre possibilità.
Voglio spiegarvi perché questo è così importante.
Nell'Europa occidentale,
in molte parti dell'Asia,
in Nordamerica, in Australia,
gli impiegati svolgono meno
questo tipo di lavoro,
e di più questo tipo di lavoro.
Il lavoro da emisfero sinistro, di routine, normato,
certi tipi di contabilità, certi tipi di analisi finanziaria,
certi tipi di programmazione al computer,
sono diventati abbastanza facili da subappaltare,
abbastanza facili da automatizzare.
Un software è più veloce.
I fornitori low cost nel mondo lo fanno per meno.
Insomma, sono piuttosto le abilità dell'emisfero destro a contare,
quelle di tipo creativo, concettuale.
Pensate al vostro lavoro.
Pensate al vostro lavoro.
I problemi che affrontate, o perfino i problemi
di cui abbiamo parlato qui,
sono per caso di questo tipo? Hanno un chiaro insieme di regole?

Portuguese: 
Você precisa olhar em volta.
Aquela recompensa na verdade estreita seu foco
e restringe nossas possibilidades.
Deixe me lhe dizer porque isso é tão importante.
Na Europa ocidental.
em muitas partes da Ásia,
na América do Norte, na Austrália,
trabalhadores especializados estão fazendo menos
desse tipo de trabalho,
e mais deste tipo de trabalho.
Aquela rotina, baseada em regras, trabalho do lado esquerdo do cérebro,
certos tipos de contabilidade, certos tipos de análises finaceiras
certos tipos de programação de computadores,
têm se tornado muito fácil de tercerizar,
bem fácil de automatizar.
Software pode fazer isso mais rápido.
Provedores com baixo custo pelo mundo podem oferecer mais barato.
Então o que realmente interessa são os cérebros-direitos
criativos, habilidades do tipo conceituais.
Pense sobre seu própio trabalho.
Pense sobre seu própio trabalho.
Os problemas que você encara, ou até mesmo os problemas que
estamos falando aqui,
estes tipos de problemas -- eles têm regras claras,

iw: 
התגמול למעשה מצמצם את ההתמקדות שלנו
ומצמצם את האפשרויות שלנו.
אסביר את חשיבותו הרבה של הדבר.
באירופה המערבית,
בחלקים גדולים של אסיה,
בצפון אמריקה, באוסטרליה,
עובדי הצווארון הלבן עוסקים פחות
בעבודה מהסוג הזה,
ויותר בסוג העבודה הזה.
עבודה שגרתית זו של המוח השמאלי,
המבוססת על כללים,
סוגים מסויימים של הנהלת חשבונות
ושל ניתוח פיננסי,
תכנות מחשבים --
הפכו לנוחים למיקור חוץ,
נוחים לאוטומציה.
תוכנה יכולה לבצע זאת מהר יותר.
ספקים זולים יכולים לעשות זאת בפחות כסף.
אז מה שבאמת חשוב
הן היכולות היצירתיות והתפיסתיות
של הצד הימני של המוח.
חישבו על העבודה שלכם.
חישבו על העבודה שלכם.
האם הבעיות עמן אתם מתמודדים,
או אפילו הבעיות
שדיברנו עליהן כאן,
האם יש להן מערכת כללים ברורה
ופתרון יחיד?

Dutch: 
Je kunt beter rondkijken.
De beloning versmalt onze focus
en beperkt onze mogelijkheden.
Laat me je vertellen
waarom dit zo belangrijk is.
In West-Europa,
in vele delen van Azië,
in Noord-Amerika, in Australië,
doen kantoorwerkers steeds minder
van dit soort werk
en steeds meer van dit soort werk.
Dat routinewerk, met regeltjes,
vanuit je linkerhersenhelft,
bepaalde vormen van boekhouding
en financiële analyse,
bepaalde soorten van programmeren,
kan je vandaag gemakkelijk outsourcen,
of automatiseren.
Software kan het sneller.
Low-cost-aanbieders over de hele wereld
kunnen het goedkoper.
Belangrijk zijn de meer vanuit
de rechterhersenhelft komende
creatieve, conceptuele vaardigheden.
Denk aan je eigen werk.
Denk aan je eigen werk.
De problemen waar je voorstaat,
zelfs de problemen die we
hier besproken hebben --
hebben die een duidelijke set regels

Japanese: 
周りを見回す必要があります
報酬は視野を狭め
私たちの可能性を
限定してしまうのです
これがどうしてそんなに
重要なことなのでしょうか？
西ヨーロッパ
アジアの多く
北アメリカ オーストラリアなどでは
ホワイトカラーの仕事には
このような種類の
仕事は少なく
このような種類の
仕事が増えています
ルーチン的 ルール適用型 
左脳的な仕事
ある種の会計 
ある種の財務分析
ある種のプログラミングは
簡単にアウトソースできます
簡単に自動化できます
ソフトウェアのほうが
早くできます
世界中に低価格の
サービス提供者がいます
だから重要になるのは 
もっと右脳的で
クリエイティブな 
考える能力です
ご自分の仕事を
考えてみてください
あなた方が直面している問題は
あるいは私たちが
この場で議論しているような問題は
こちらの種類でしょうか？
明確なルールと 
１つの答えがあるような？

Danish: 
Man skal kigge her omkring.
Belønningen indsnævrer vores fokus
og det begrænser vores mulighed.
Lad mig fortælle jer hvorfor det er så vigtigt.
I det vestlige Europa,
i mange dele af Asien,
i Nordamerika, i Australien,
laver mennesker der arbejder
på kontor mindre af
denne slags arbejde,
og mere af denne slags arbejde.
Rutinen, regel baseret, venstre hjernes arbejde --
bestemte former for revisionsarbejde, 
bestemte former for finansiel analyse,
bestemte former for computerprogrammering --
er blevet forholdsvis nemt at outsource,
forholdsvis nemt at automatisere.
Software kan gøre det hurtigere.
Billige udbydere rundt om i verden 
kan gøre det billigere.
Det der virkelig betyder noget, 
er de mere højre-hjernet
kreative, konceptuelle evner.
Tænk på jeres eget arbejde.
Tænk på jeres eget arbejde.
Er de problemer I står overfor, 
eller selv de problemer som
vi har talt om her,
er det den slags problemer -- 
er der et tydeligt regelsæt,

Marathi: 
खरंतर प्रलोभन आपली दृष्टी संकुचीत करतं
आणि शक्यतेवर बंधन आणतं.
हे का महत्वाचं आहे ते मी आपल्याला सांगतो.
पश्चिम युरोपात,
आशियातील बऱ्याच भागांत,
अमेरिकेत, ऑस्ट्रेलियात,
पांढरपेशे लोक अशी कामं कमी
प्रमाणात करताहेत,
आणि अशा प्रकारची जास्त कामं करताहेत.
ते नेहमीचंच, नियमबद्ध,
डाव्या मेंदूचं काम --
ठराविक प्रकारची हिशेबाची कामं,
आर्थिक विश्लेषण,
संगणक प्रणाली बनवणे --
बाहेरून करून घेणं जास्त सोपं झालंय,
त्यांना स्वयंचलीत करणं सोपं आहे.
सॉफ्टवेअर ते अधिक जलद करतं.
कमी खर्चीक पुरवठादार स्वस्तात
करून देऊ शकतात
मग महत्वाचं काय आहे तर
सर्जनशील, संकल्पनात्मक, उजवा
मेंदू वापराव्या लागणाऱ्या क्षमता
तुम्ही स्वतः करत असलेल्या कामाचा
विचार करा
तुमच्या स्वतःच्या कामाचा विचार करा.
ज्या प्रश्नांना तुम्ही सामोरं
जाता
किंवा ज्या प्रश्नांबद्दल आपण
इथे बोलतो आहोत
त्यांचे काही ठराविक नियम,
आणि उत्तर आहे का?

German: 
Man sollte sich umsehen.
Diese Belohnung begrenzt tatsächlich unser Blickfeld
und beschränkt unsere Möglichkeiten.
Lassen Sie mich Ihnen erklären, warum das so wichtig ist.
In Westeuropa,
in vielen Teilen Asiens,
in Nordamerika, in Australien
verrichten Büroangestellte weniger von
dieser Art von Arbeit
und mehr von dieser Art von Arbeit.
Diese routinemäßige, regelbasierte Arbeit der linken Gehirnhälfte --
bestimmte Arten der Buchführung, der Finanzanalyse,
der Computerprogrammierung --
lässt sich inzwischen sehr leicht outsourcen,
sehr leicht automatisieren.
Software kann es schneller erledigen.
Billiganbieter auf der ganzen Welt können es günstiger erledigen.
Worauf es wirklich ankommt, sind die Fähigkeiten der rechten Gehirnhälfte,
die eher kreativer und konzeptioneller Natur sind.
Denken Sie an Ihre eigene Arbeit.
Denken Sie an Ihre eigene Arbeit.
Sind die Probleme, denen Sie begegnen, oder sogar die Probleme,
über die wir hier reden,
diese Art von Problemen -- haben sie ein klares Regelwerk

Romanian: 
Ai vrea să te uiţi împrejur.
Recompensa de fapt îngustează
zona noastră de concentrare
şi restrânge posibilităţile.
Să vă spun de ce e aşa de important.
În Europa de Vest,
în multe părţi din Asia,
America de Nord, în Australia,
muncitorii din birouri fac mai puţină
muncă de acest tip,
şi mai multă muncă de acest tip.
Acea muncă de rutină, bazată pe reguli,
pentru partea stângă a creierului,
unele tipuri de contabilitate,
de analiză financiară,
de programare a computerelor,
au devenit foarte uşor de subcontractat,
foarte uşor de automatizat.
Software-ul o poate face mai repede.
Furnizorii din întreaga
lume o pot face mai ieftin.
Deci ceea ce contează de fapt
sunt abilităţile creative,
orientate pe partea dreaptă a creierului,
abilităţi de tip conceptual.
Gândiţi-vă la propria muncă.
Gândiţi-vă la propria muncă.
Problemele pe care le întâmpinaţi,
sau chiar problemele
de care am vorbit aici,
sunt acel tip de probleme
care au ele un set clar de reguli,
şi o soluţie unică?

Serbian: 
Želite da gledate okolo.
Ta nagrada nam usvari sužava fokus
i ograničava mogućnosti.
Reći ću vam zašto je to tako važno.
U zapadnoj Evropi,
u mnogim delovima Azije,
u Severnoj Americi, Australiji,
službenici rade manje
ovakvih poslova,
a više ovakvih poslova.
Taj rutinski posao, zasnovan na pravilima i aktivnosti leve strane mozga,
neke vrste računovodstva i finansijske analize,
kompjuterskog programiranja,
postao je prilično jednostavan za prepustiti drugima,
prilično jednostavan za automatizovanje.
Softver to može da uradi brže.
Niskobudžetni posrednici širom sveta to mogu jevtinije.
Ono što je stvarno bitno su sposobnosti
koje su kreativne, konceptualne i aktiviraju desnu stranu mozga.
Razmislite o svom poslu.
Razmislite o svom poslu.
Da li problemi sa kojima se suočavate ili čak problemi
o kojima pričamo ovde,
da li te vrste problema - da li imaju jasna pravila

Slovak: 
Žiaduce je, aby ste sa rozhliadli.
Odmena totiž zužuje naše vnímanie
a obmedzuje naše možnosti.
Poviem vám, prečo je to také dôležité.
V západnej Európe,
v mnohých častiach Ázie,
v Severnej Amerike, v Austrálii,
duševne pracujúci robia menej práce
tohto druhu,
a viac práce tohto druhu.
Táto rutinná, ľavo-mozgová práca s jasnými pravidlami,
niektoré typy účtovníctva, finančných analýz,
počítačového programovania
sa teraz dajú relatívne ľahko outsourcovať,
alebo automatizovať.
Softvér to dokáže robiť rýchlejšie.
Lacné pracovné sily vo svete to dokážu robiť lacnejšie.
Na čom naozaj záleží, sú viac pravo-mozgové,
kreatívne, koncepčné schopnosti.
Zamyslite sa nad vašou vlastnou prácou.
Zamyslite sa nad vašou vlastnou prácou.
Majú problémy, ktoré riešite, alebo aj tie
o ktorých sme hovorili tu,
jasne stanovené pravidlá

Macedonian: 
Сакате да гледате наоколу.
Таа награда вsушност го стеснува нашиот фокус
и ни ги ограничува можностите.
Дозволете да ви објаснам зошто е ова толку битно.
Во Западна Европа,
во многу делови од Азија,
во Северна Америка, во Австралија,
вработените на раководните места вршат помалку
од овој тип на задачи,
а повеќе од овој тип на задачи.
Таа рутинска работа, базирана на правила, која ја активира левата хемисфера на мозокот
одредени видови на сметководство, одредени видови на финансиски анализи,
одредени видови на компјутерско програмирање,
стана многу лесно да се делегира,
многу лесно да се автоматизира.
Софтверот може да го заврши тоа побрзо.
Нискобуџетните посредници ширум светот го можат тоа поевтино.
Така што, она што е навистина битно
се креативни, концепциски видови на способности кои ја активираат десната хемисфера од мозокот.
Размислете за вашата сопствена работа.
Размислете за вашата сопствена работа.
Дали проблемите со кои се соочувате, па дури и проблемите
за коишто зборувавме овде,
дали тие проблеми се... дали имаат јасен збир на правила,

Ukrainian: 
Треба поглянути навколо.
Це заохочення власне звужує наше поле зору,
і зменшує простір розв'язків.
Дайте будь ласка пояснити вам, чому це важливо.
В західній Європі,
і в багатьох регіонах Азії,
північної Америки, Австралії,
спеціалісти все менше працюють над
отакими проблемами,
і все більше над отакими.
Рутинна, побудована на застосуванні правил, робота, «робота лівої півкулі мозку»,
певні види бухгалтерського обліку і фінансового аналізу,
деякі типи комп'ютерного програмування,
стало дуже легко розв'язувати «на замовлення»,
легко автоматизувати.
«Програмне забезпечення може зробити це швидше.»
«В світі є постачальники з низькими витратами, і вони можуть зробити це дешевше.»
То ж тепер важливі завдання для правої півкулі,
тобто здібності до концептуалізації, здібності творчі.
Подумайте про власну роботу.
Подумайте про власну роботу.
Чи є проблеми, що ви розв'язуєте, або навіть проблеми
що ми зараз з вами отут обговорювали,
проблемами такого роду – чи мають вони низку правил розв'язку,

Finnish: 
Pitää katsella ympärilleen.
Palkinto itse asiassa kaventaa näkökenttäämme
ja rajoittaa mahdollisuuksiamme.
Kerron teille miksi tämä on tärkeää.
Länsi-Euroopassa,
monissa Aasian maissa,
Pohjois-Amerikassa, Australiassa,
valkokaulustyöläiset tekevät nykyään
vähemmän tällaista työtä
ja enemmän tällaista työtä.
Tuo rutiineihin ja sääntöihin perustuva työ,
kuten tietynlainen kirjanpito,
tietynlainen talousanalyysi ja tietynlainen ohjelmointi,
on melko helppoa ulkoistaa,
melko helppoa automatisoida.
Ohjelma voi tehdä sen nopeammin.
Halpatyövoima tekee sen halvemmalla.
Merkitystä on siis enemmän oikean aivopuoliskon
luovilla, käsitteellisillä kyvyillä.
Ajatelkaa omaa työtänne.
Ajatelkaa omaa työtänne.
Onko kohtaamillasi ongelmilla -- tai niillä,
joista olemme täällä puhuneet --
onko niihin ongelmiin tietyt säännöt,

Polish: 
Trzeba się rozglądać.
Nagroda zawęża naszą uwagę
i ogranicza nasze możliwości.
Wyjaśnię, dlaczego to jest ważne.
W Zachodniej Europie,
w wielu częściach Azji,
w Ameryce Północnej, w Australii,
pracownicy umysłowi
wykonują coraz mniej takich zadań,
a coraz więcej takich.
Rutynową, uregulowaną pracę, 
wykorzystującą lewą półkulę,
niektóre rodzaje księgowości, 
analizy finansowej
lub programowania,
łatwo zlecić podwykonawcom,
łatwo zautomatyzować.
Program komputerowy zrobi to szybciej.
Zagraniczni podwykonawcy 
mogą to zrobić taniej.
Naprawdę liczą się zadania 
wykorzystujące prawą półkulę mózgu,
twórcze, koncepcyjne rodzaje zdolności.
Pomyśl o swojej własnej pracy
Czy problemy z jakimi się stykasz,
a nawet problemy, o których mówimy tutaj,
mają jasne zasady i jedno rozwiązanie?

Russian: 
И нужно осмотреться вокруг.
И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус
и ограничивает наши возможности.
Проясню, почему это так важно.
В Западной Европе,
во многих регионах Азии,
в Северной Америке и в Австралии,
«белые воротнички» всё меньше заняты
этим видом работ,
и всё больше – вот этим видом работ.
Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария,
часть работы по бухучёту и финансовому анализу,
некоторые задачи программирования,
стало довольно легко перепоручать в прочие страны,
стало легко автоматизировать.
Компьютер сделает вам это быстрее.
Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле.
Намного важнее стали виды работ правого полушария,
где заложены способности к творчеству и абстракции.
Подумайте о собственной работе.
Задумайтесь о своей работе.
Разве те проблемы, что вам надо решать, или даже те,
что мы затрагиваем здесь,
проблемы такого рода – разве они основаны на чётких правилах

Kurdish: 
پێویست بەوەیە سەیری دەورو بەرت بکەیت
ئەو پێبەخشینانە لە ڕاستیدا ئەو سوربونە دیاری دەکات
هەروەها تواناکانمان دیاری دەکات
ڕێگە بدەن با پێتان بڵێم بۆچی زۆر گرنگە
لە ئەوروپای ڕۆژئاوا
، وە لە زۆربەی ناوچەکانی ئاسیا
، لە ئەمریکای باکوروو و ئوستڕالیا
کارمەنەندی ئۆفیسەکان کارێکی کەمتر دەکەن
لەم جۆرە کارانەدا
هەروەها کارێکی زیاتر لە جۆرەکانی تر
ئەم جۆرە کارە ڕۆتینیانە، بە جۆرە یاسایەک بەڕێوە دەچێت کە لە ژێر دەسەڵاتی مۆخی چەپدایە
وەک هەندێک جۆر لە کاری ژمێریاری و هەندێک جۆر لە لێکدانەوەی سەرمایەداری
وە هەندێ بەرنامەی ئەلکترۆنی
کە ئێستا زۆر ئاسان دەست دەکەوێت
زۆر بە ئاسانی و ئۆتۆماتیکی بەڕێوە دەچێت
بەرنامەکان دەتوانن خێراتر بیبەن بە ڕێوە
ئەو کەسانەی خزمەت ئەبەخشن لە جیهاندا، ئەتوانن بە پارەیەکی کەمتر بیبەن بە ڕێوە
کەواتە، زۆر گرنگە کارەکانی مۆخی ڕاست
ئەو توانایانەی داوای تێگەیاندن ە داهێنان دەکات
ئێوە بیر لە کارەکەتان بکەنەوە
بیر لە کارەکەتان بکەنەوە
ئایا ئەو کێشانەی ڕووبە ڕووتان دەبێتەوە یاخود ئەو کێشانەی
کە لێرە باسمان لێوە کرد
ئایا ئەم جۆرە کێشانە ، یاسایەکی ڕوونی هەیە ؟

Indonesian: 
Anda ingin mengamati sekitar anda.
Hadiah sebenarnya mempersempit fokus kita
dan membatasi peluang yang dapat diraih.
Akan saya ungkapkan mengapa ini begitu penting.
Di Eropa barat,
di banyak bagian dari Asia,
di Amerika utara, di Australia,
para pekerja kerah putih makin sedikit melakukan
pekerjaan macam ini,
dan lebih banyak pekerjaan macam ini.
Pekerjaan rutin yang berdasar aturan dan menggunakan otak kiri,
beberapa jenis akuntansi, beberapa jenis analisis keuangan,
beberapa jenis pemrograman komputer,
jadi makin mudah untuk di-outsource,
relatif mudah dibuat otomatis.
Software bisa melakukannya lebih cepat.
Penyedia layanan dari seluruh dunia bisa melakukannya dengan lebih murah.
Jadi lebih penting jenis ketrampilan yang menggunakan otak kanan
ketrampilan kreatif dan konseptual.
Bayangkan pekerjaan anda sendiri.
Bayangkan pekerjaan anda sendiri.
Apakah masalah yang anda hadapi, atau bahkan masalah
yang sedang kita perbincangkan di sini,
adalah masalah macam itu -- apa masalah itu memiliki aturan yang jelas,

Persian: 
می‌خواهید اطراف رو نگاه کنید.
جوایز، زاویه دید ما رو محدود می‌کنند
و راه‌های ممکن ما رو کم می‌کنند.
بگذارید بگم چرا این مسئله اینقدر مهمه.
در اروپای غربی،
خیلی جاهای آسیا،
آمریکای شمالی، استرالیا٬
کارگرهای یقه سفید کمتر از این جور کارها، و بیشتر از این جور کارها می‌کنند.
کارگرهای یقه سفید کمتر از این جور کارها، و بیشتر از این جور کارها می‌کنند.
کارگرهای یقه سفید کمتر از این جور کارها، و بیشتر از این جور کارها می‌کنند.
کارهای روتین، قاعده مند، کارهایی که از نیمکره‌ی چپ مغز استفاده می‌کنند --
کارهای حسابداری و مالی خاص،
برنامه نویسی‌های خاص --
برون سپاری اینها نسبتا آسونه،
اتوماتیک کردنشون نسبتا آسونه.
نرم افزار می‌تونه سریعتر انجامش بده.
سرویس دهنده‌های ارزون تویِ دنیا می‌تونند ارزون انجامش بدند.
پس چیزی که واقعا مهمه فعالیتهای سمت راست مغز هستند.
توانایی‌های خلاقانه و مفهومی.
راجع به کار خودتون فکر کنید.
راجع به کار خودتون فکر کنید.
آیا مسائلی که شما باهاشون مواجه می‌شید یا حتی مسائلی که اینجا راجع بهشون حرف زدیم٬
آیا مسائلی که شما باهاشون مواجه می‌شید یا حتی مسائلی که اینجا راجع بهشون حرف زدیم٬
این نوع مسائل- آیا این مسائل مجموعه ای از قوانین شفافند،

Vietnamese: 
Cái mà chúng ta muốn làm là nhìn xung quanh.
Phần thưởng thu hẹp lại tầm nhìn của chúng ta
và giới hạn lại khả năng của chúng ta.
Tôi xin dẫn giải vì sao điều này lại quan trọng đến thế.
Ở Tây Âu,
ở nhiều vùng trên Châu Á,
ở Bắc Mỹ, ở Úc,
các công nhân cổ áo trắng hiện đang làm ít hơn
những công việc kiểu như thế này
và nhiều công việc kiểu như thế này hơn.
Việc sử dụng phần não bên trái theo thói quen, cứng nhắc đó,
một số loại công việc kế toán, một vài công việc phân tích tài chính,
một số công việc lập trình mày tính,
đã trở nên khá dễ dàng để gia công ngoài
và cũng khá dễ dàng để tự động hóa.
Phần mềm có thể làm những công việc này nhanh hơn.
Các nhà cung cấp giá rẻ trên thế giới có thể làm những công việc này với chi phí thấp hơn.
Nên điều quan trọng ở đây là các khả năng thuộc về phần não phải,
khả năng sáng tạo, khả năng hình thành khái niệm.
Các bạn hãy thử nghĩ về công việc của mình.
Các bạn hãy nghĩ về công việc của mình.
Những vấn đề mà các bạn thường gặp, hoặc thậm chí những vấn đề
mà chúng ta đang thảo luận ở đây,
có phải những vấn đề như ở trên hay không -- chúng có những quy tắc rõ ràng,

Chinese: 
和一个简单的解答吗？不
它们的规则模糊
解答，如果有解答的话
通常是令人意外而不明显的
在这里的每个人
都在尝试解决他自己的
“蜡烛问题”
对所有形式的“蜡烛问题”
在所有领域
这些「如果 - 那就」的奖励
这些在商业世界里无处不在的奖惩系统
其实没用
这简直让我发狂
这不是 - 重点是
这不是一种“感觉”
我是个律师，我才不信什么感觉
这也不是哲学
我是个美国人，我才不信什么哲学
(笑声)
这是真相
或是我们在华盛顿特区的政治圈常说的
一个“事实真相”
(笑声)

Portuguese: 
e uma solução única? Não.
As regras são confusas.
A solução, se é que existe,
é surpreendente e não é óbvia.
Toda a gente nesta sala
está a lidar com a sua própria versão
do problema da vela.
E para problemas da vela
de qualquer tipo,
em qualquer área,
aquelas recompensas "Se-Então",
que temos utilizado para construir
tantos dos nossos negócios,
não funcionam!
Isto deixa-me doido!
E isto não é
— percebam isto —
isto não é... um sentimento!
Eu sou um advogado.
Não acredito em sentimentos.
Isto não é uma filosofia!
Sou americano. Não acredito em filosofia.
(Risos)
Isto é um facto!
Ou, como dizemos
na minha cidade em Washington D.C.,
é um facto verdadeiro.
(Risos)
(Aplausos)

Slovak: 
a jediné riešenie? Nie.
Pravidlá sú záhadou.
Riešenie, ak vôbec nejaké existuje,
je prekvapujúce a vôbec nie očividné.
Každý v tejto sále
rieši svoju vlastnú verziu
problému so sviečkou.
A pre podobné problémy akéhokoľvek charakteru,
v každej oblasti,
tieto odmeny typu "ak-tak potom",
na ktorých sme vybudovali toľko našich spoločností,
nefungujú.
Z tohto úplne šaliem.
A to, o čom tu hovoríme,
to nie je pocit.
Jasné? Ja som právnik. Ja neverím na pocity.
Toto nie je filozofia.
Ja som Američan. Neverím na filozofiu.
(Smiech)
Toto je fakt.
Alebo, ako hovorievame u nás vo Washingtone D.C.,
skutočný fakt.
(Smiech)

Thai: 
และมีทางออกเพียงทางเดียวหรือเปล่า? เปล่า
กฏเกณฑ์เป็นสิ่งเร้นลับซับซ้อน
และทางออก ถ้ามันจะมีอยู่จริง
ก็เป็นทางที่น่าแปลกใจและคลุมเครือ
คนทุกคนในห้องนี้
กำลังรับมือกับโจทย์เทียน
เวอร์ชันเฉพาะของตัวเอง
และการแก้โจทย์เทียนทุกชนิด
ในทุกสาขา
รางวัลแบบมีเงื่อนไขพวกนี้
ซึ่งเป็นรากฐานที่เราใช้ก่อร่างสร้างธุรกิจมากมาย
มันใช้ไม่ได้ผล
เรื่องนี้ทำให้ผมคลั่ง
และมันก็ไม่ใช่ -- ประเด็นอยู่ตรงนี้นะครับ
นี่ไม่ใช่ความรู้สึก
โอเคนะครับ? ผมเป็นทนาย ผมไม่เชื่อในความรู้สึก
นี่ไม่ใช่ปรัชญาด้วย
ผมเป็นคนอเมริกัน ผมไม่เชื่อในปรัชญา
(เสียงหัวเราะ)
นี่คือข้อเท็จจริง
หรือในศัพท์ของวอชิงตัน ดีซี บ้านเกิดของผม
มันคือข้อเท็จจริงที่เป็นจริง
(เสียงหัวเราะ)

Tamil: 
மற்றும் தனி தீர்வு உண்டா? இல்லை.
விதிகள் புரியாதவைகளாக இருக்கின்றன.
தீர்வுகள், அப்படி ஏதாவது இருந்தால்,
ஆச்சாரியமானதாகவும் தெளிவற்றதாகவும் உள்ளன.
இந்த அறையில் இருக்கின்ற எல்லோரும்
அவர்களது சொந்த பதிப்பிலான
மெழுகுதிரி புதிரை கையாளுகிறார்கள்.
ஏதாவது ஒரு வகை மெழுகுதிரி புதிர்,
ஏதாவது ஒரு களத்தில்,
அப்படி என்றால் இந்த சன்மானங்கள்,
அதைச் சுற்றி நாங்கள் கட்டியெழுப்பிய பலவகை தொழில்கள்,
வேலை செய்யாது.
இப்போது, இது என்னை குழப்புகிறது.
இது இல்லை -- இங்கே ஒரு விடயம்
இது ஒரு உணர்வல்ல.
சரியா? நான் ஒரு வழக்கறிஞன். நான் உணர்வுகளை நம்புபவனல்ல.
இது தத்துவம் அல்ல.
நான் அமெரிக்கன். நான் தத்துவத்தை நம்புபவனல்ல.
(சிரிப்பு)
இது ஒரு தகவல்.
அல்லது, நாங்கள், எனது நகர் வேசிங்டன் டி.சி. இல் சொல்வது போல,
ஒரு உண்மை தகவல்.
(சிரிப்பு)

German: 
und eine einzige Lösung? Nein.
Die Regeln sind verwirrend.
Die Lösung, wenn es überhaupt eine gibt,
ist überraschend und nicht offensichtlich.
Jeder in diesem Raum
hat mit seiner eigenen Version
des Kerzen-Problems zu tun.
Und für Kerzen-Probleme jeglicher Art,
in jedem Bereich,
funktionieren diese Wenn-dann-Belohnungen,
um die wir so viele unserer Geschäfte aufgebaut haben,
nicht.
Ich meine, das macht mich wahnsinnig.
Und es ist nicht -- jetzt kommt's.
Dies ist kein Gefühl.
Okay? Ich bin Anwalt. Ich glaube nicht an Gefühle.
Dies ist keine Philosophie.
Ich bin Amerikaner. Ich glaube nicht an Philosophie.
(Gelächter)
Dies ist eine Tatsache.
Oder wie wir in meiner Heimatstadt in Washington D.C. sagen,
eine wahre Tatsache.
(Gelächter)

Romanian: 
Nu.
Regulile sunt de neînţeles.
Soluţia, dacă există de fapt,
e surprinzătoare şi nu e evidentă.
Toţi din această sală
se confruntă cu propria versiune
a problemei lumânării.
Iar pentru problemele lumânării
de orice tip,
în orice domeniu de activitate,
acele recompense de tip dacă-atunci,
lucrurile pe care ne-am clădit
atât de multe din afacerile noastre,
nu funcţionează.
Acum, acest lucru mă înnebuneşte.
Iar asta e problema.
Aceasta nu e o impresie.
În regulă? Eu sunt avocat.
Nu cred în impresii.
Aceasta nu e o fiosofie.
Eu sunt american, nu cred în filosofie.
(Râsete)
Acesta e o realitate.
Sau cum se spune în oraşul meu
natal Washington D.C.,
o realitate adevărată.
(Râsete)

Danish: 
og en enkelt løsning? Nej.
Reglerne er forvirrende.
Løsningen, hvis den overhovedet eksisterer,
er overraskende og ikke tydelig.
Alle i dette lokale
kæmper med deres egen version
af lysproblemet.
Og for ethvert lysproblem,
på ethvert område,
er der hvis-så belønninger,
de ting som vi har bygget så 
mange af vores firmaer omkring,
fungerer ikke.
Jeg mener, det gør mig skør.
Og dette er ikke -- hør engang.
Dette er ikke en følelse.
Okay? Jeg er advokat; jeg tror ikke på følelser.
Dette er ikke filosofi.
Jeg er amerikaner; jeg tror ikke på filosofi.
(Latter)
Dette er et faktum --
eller, som vi siger i min hjemby, 
Washington, D.C.,
et sandt faktum.
(Latter)

Turkish: 
ve tek bir çözümleri mi var? Hayır.
Kurallar gizemli.
Ve çözüm, eğer bir çözüm varsa gerçekten,
şaşırtıcı ve hiç de aşikar değil.
Bu odadaki herkes
kendi alanlarına özgü
mum problemleri ile uğraşıyor.
Ve her türlü mum problemi için,
her alandaki bu tür problemler için,
bu türden eğer-ise ödülleri,
pek çok işimizi dayandırdığımız şeyler,
işe yaramıyor.
Bu beni çıldırtıyor.
Ve bu şu demek değil.
Bu bir duygu değil.
Tamam mı? Ben bir avukatım. Duygulara inanmam.
Bu bir felsefe değil.
Ben bir Amerikalıyım. Felsefeye inanmam.
(Gülüşmeler)
Bu bir gerçek.
Veya, yaşadığım yer olan Washington D.C.'de dediğimiz gibi,
hakiki bir gerçek.
(Gülüşmeler)

Russian: 
и имеют единственное решение? Нет, конечно.
Правила окружены таинственностью.
Решение, если оно вообще имеется,
удивительно и далеко не очевидно.
Каждый, кто сидит в этом зале,
решает свой вариант
«загадки свечи».
Так вот для загадок свечи любого рода,
из любой области,
вознаграждения типа «если … то …»,
т.е. основа, на которой зиждется управление многих фирм,
просто не срабатывают.
Меня это бесит, когда я об этом думаю.
И это не … – вот в чём дело!
Это – не чувство.
Понимаете? Я – юрист, и я отвергаю чувства.
Это – не философия.
Я – американец, и я отвергаю философию.
(Смех)
Это – не что иное, как факт.
Или, как говорится в моем родном Вашингтоне,
это – истинный факт.
(Смех)

Croatian: 
i jedno jedino rješenje? Ne.
Pravila mistificiraju.
Rješenje, ako uopće postoji,
iznenađujuće je i nije očito.
Svi u ovoj sobi
nose se s vlastitom verzijom
problema sa svijećom.
I za problem sa svijećom bilo koje vrste,
u bilo kojem polju,
te ako-onda nagrade,
stvari oko kojih smo izgradili toliko puno poslova,
ne funkcioniraju.
To me izluđuje.
I to nije -- evo u čemu je stvar.
To nije osjećaj.
OK? Ja sam pravnik. Ja ne vjerujem u osjećaje.
To nije filozofija.
Ja sam Amerikanac. Ja ne vjerujem u filozofiju.
(Smijeh)
To je činjenica.
Ili, kako to kažemo u mom rodnom gradu Washington D.C.
istinita činjenica.
(Smijeh)

Portuguese: 
e uma única solução? Não.
As regras são misteriosas.
A solução, se existir para começar,
é surpreendente e nada óbvia.
Todos nessa sala
estão lidando com sua própia versão
do problema da vela.
E para problemas da vela de todos os tipos,
em qualquer área,
aquelas se-então recompensas,
as coisas nas quais construimos nossos negócios em volta,
não funcionam.
Agora, isso me deixa louco.
E isto não é -- a coisa é o seguinte.
Isso não é um sentimento.
Ok? Sou um advogado. Não acredito em sentimentos.
Isso não é filosofia.
Sou Americano. Não acredito em filosofia.
(Risos)
Isso é fato.
ou, como dizemos em minha terra natal Washington D.C,
um fato verdadeiro.
(Risos)

Arabic: 
وحل منفرد؟ لا.
القوانين محيرة.
والحل، إن وجد على الإطلاق،
مفاجئ وليس واضحاً.
كل شخص في هذه الغرفة
يتعامل مع نسخته الخاصة
من لغز الشمعة.
ولمشاكل الشمع من أي نوع،
وفي أي مجال،
تلك المكافآت على صيغة إذا-فسوف،
التي بنينى العديد من مشاريعنا عليها،
لا تعمل.
الآن، أنا أعني أن هذا يصيبني بالجنون.
وهذا ليس -- ها هي الفكرة.
إنه ليس شعور.
حسناً؟ أنا محامي. أنا لا أؤمن بالمشاعر.
وهذه ليست فلسفة.
أنا أمريكي. أنا لا أؤمن بالفلسفة.
(ضحك)
هذه حقيقة.
أو كما نقول في مدينتي، واشنطن دي-سي
حقيقة صحيحة.
(ضحك)

Dutch: 
en één enkele oplossing? Nee.
De regels zijn verwarrend.
De oplossing, als ze al bestaat,
is verrassend en ligt niet voor de hand.
Iedereen in deze zaal
werkt aan zijn eigen versie
van het kaarsvraagstuk.
Voor kaarsvraagstukken van welke aard ook,
op elk gebied, geldt
dat die als-dan-beloningen,
waarop we zovele van onze
bedrijven hebben gebouwd,
gewoon niet werken.
Hier word ik gek van.
En dit is niet - hier gaat het om.
Dit is geen gevoel.
Ik ben advocaat.
Ik geloof niet in gevoelens.
Het is geen filosofie.
Ik ben Amerikaan.
Ik geloof niet in filosofie.
(Gelach)
Dit is een feit.
Of, zoals wij zeggen
in mijn thuisstad Washington D.C.,
een waar feit.
(Gelach)

Catalan: 
i una única solució? No.
Les regles són difícils d'explicar.
La solució, si existeix,
és sorprenent i no és pas òbvia.
Tothom en aquesta sala
tracta amb la seva pròpia versió
del problema de l'espelma.
I pels problemes de l'espelma de qualsevol tipus,
en qualsevol àmbit,
les recompenses "si-llavors",
les coses sobre les que hem construït tantes de les nostres empreses,
no funcionen.
Això em fa tornar boig.
I això no és -- aquí està la qüestió.
Això no és un sentiment.
D'acord? Sóc advocat. No crec en els sentiments.
Això no és filosofia.
Sóc un americà. No crec en la filosofia.
(Riures)
Això és un fet.
O, com diem a la meva ciutat natal de Washington D.C.,
un fet veritable.
(Riures)

French: 
et une solution unique ? Non!
Les règles sont mystifiantes.
La solution, pour autant qu'il en existe une,
est surprenante et pas évidente.
Chacun dans cette salle
est confronté à sa propre version
du problème de la bougie.
Et pour tout type de "problème de la bougie"
dans n'importe quel domaine,
ces récompenses "si, alors",
les choses autour desquelles nous avons construit tant d'entreprises,
ne marchent pas.
Ça me rend dingue!
Et ce n'est pas... voilà la chose :
Ce n'est pas un sentiment.
OK ? Je suis un avocat. Je ne crois pas aux sentiments.
Ce n'est pas une philosophie.
Je suis un Américain. Je ne crois pas à la philosophie.
(Rires)
C'est un fait.
Ou comme on dit chez moi à Washington D.C.,
un vrai fait.
(Rires)

Macedonian: 
и единствено решение? Не.
Правилата се мистични.
Решението, ако воопшто постои,
е изненадувачко, а не очигледно.
Секој во оваа просторија
се справува со својата сопствена верзија
на проблемот со свеќата.
А за било какви проблеми, слични на оние со свеќата,
во било која област,
тие Ако-Тогаш награди,
награди околу кои изградивме толку многу од нашите бизниси,
не функционираат.
Мислам, самата помисла ме полудува.
И ова не е... еве што е работата.
Ова не е чувство.
Во ред? Јас сум адвокат. Не верувам во чувства.
Ова не е филозофија.
Јас сум Американец. Не верувам во филозофија.
(Смеа)
Ова е факт.
Или како што велиме во мојот роден град Вашингтон,
вистински факт.
(Смеа)

Latvian: 
un viens risinājums? Nē.
To noteikumi ir mulsinoši.
Risinājums, ja tas vispār pastāv,
ir pārsteidzošs un neparedzams.
Ikviens šajā telpā
risina pats savu sveces
uzdevuma versiju.
Un jebkāda veida sveču uzdevumiem
jebkurā nozarē
šādas ja-tad atlīdzības,
kas ir tik daudzu uzņēmumu pamatā,
nedarbojas.
Nu, mani tas dara traku.
Un tās nav -- tur tā lieta.
Tās nav jūtas.
Skaidrs? Esmu advokāts. Neticu jūtām.
Tā nav filosofija.
Esmu amerikānis. Neticu filosofijai.
(Smiekli)
Tas ir fakts.
Vai, kā saka manā dzimtajā pilsētā Vašingtonas apgabalā,
patiess fakts.
(Smiekli)

Vietnamese: 
và một đáp án không? Không.
Các quy tắc ở đây rất khó hiểu,
Đáp án, nếu có,
sẽ rất bất ngờ và không rõ ràng.
Tất cả mọi người trong khán phòng này
đang đối đầu với một phiên bản
của câu đố về cây nến của riêng mình.
Và đối với bất kỳ vấn đề gì như câu đố về cây nến,
trong bất kỳ lĩnh vực nào,
các phần thưởng nếu-thì đấy,
những thứ mà chúng ta đã sử dụng làm nền móng để xây dựng bao doanh nghiệp của chúng ta,
không hề mang lại hiệu quả.
Ý tôi là điều này thật sự làm cho tôi điên đầu.
Và đây không phải là -- ý tôi thế này.
Đây không phải là cảm tính.
Phải không? Tôi là một luật sư. Tôi không tin vào cảm tính.
Đây không phải là triết lý.
Tôi là một người Mỹ. Tôi không tin vào triết lý.
(Tiếng cười)
Đây là sự thật.
Hoặc là, như chúng tôi hay nói ở thành phố Washington D.C. quê tôi,
một sự thật thật.
(Tiếng cười)

Kazakh: 
шешімі бар ма? Жоқ.
Ережелері құпияланып кеткен.
Егер шешімі бар болса,
оңайлықпен табыла қоймайды.
Осы бөлмедегінің бәрі
өзінің
балауыз шамымен әуре.
Әрі балауыз шамы проблемасы
қай салада болмасын
мен саған сен маған
бизнесі тұрғысынан құрылғандықтан, өзін
ақтамай отыр.
Осыған басым қатым жүр.
Мынаны айтайын, бұл
бұл бір шабыт емес.
Рас айтамын? Мен - заңгермін. Сезім жетегінде кетпеймін.
Бұл - пәлсапа да емес.
Мен - америкалықпын. Пәлсапаға сенбеймін.
(күлкі)
Бұл - шындық!
немесе менің туған қалам Вашинтонша айсам,
нағыз шындық.
(күлкі)

Italian: 
e un'unica soluzione? No.
Le regole portano fuori strada.
E la soluzione, ammesso che ci sia,
è imprevista e non scontata.
Ognuno in questa stanza
è alle prese con una sua personale versione
del problema della candela.
E in ogni variante del problema della candela,
in qualsiasi ambito,
questi incentivi "se... allora...",
il sistema su cui abbiamo costruito tanta parte dei nostri affari,
non funzionano.
Ora, a me questa cosa fa impazzire.
Non è -- ecco il punto --
non è una sensazione.
Okay? Sono avvocato. Non credo a quello che uno sente.
Non è filosofia.
Sono Americano. Non credo nella filosofia.
(Risate)
Questo è un fatto.
O, come diciamo noi a Washington D.C.,
Un fatto vero.
(Risate)

Bulgarian: 
и едно-единствено решение? Не.
Правилата са озадачаващи.
Решението, ако изобщо съществува,
е изненадващо, а не очевидно.
Всеки в тази зала
се справя със своя собствена версия
на задачата за свещта.
А за задачи със свещ от всеки вид,
във всяка област,
онези награди "ако-когато" -
нещата, около които сме изградили толкова много от нашите фирми,
не действат.
Това направо ме подлудява.
А това не е... ето какво.
Това не е чувство.
Нали? Аз съм адокат. Не вярвам в чувства.
Това не е философия.
Аз съм американец. Не вярвам във философията.
(Смях)
Това е факт.
Или, както казваме в родния ми град Вашингтон,
истински факт.
(Смях)

Lithuanian: 
ir vieną sprendimą? Ne.
Taisyklės yra miglotos.
Sprendimai, jei jie išvis egzistuoja,
yra stebinantys ir neakivaizdūs.
Visi šioje salėje
susiduriame su mūsų pačių
žvakės problemos versija.
Ir bet kuriai žvakės problemai
bet kurioje srityje,
šis tiesioginis atpildas,
aplink kurį sukūrėme tiek mūsų verslų,
neveikia.
Aš sakau, tai mane varo iš proto.
Ir tai ne -- štai dalykas.
Tai ne nuojauta.
Suprantate? Aš teisininkas. Aš netikiu nuojauta.
Tai ne filosofija.
Aš amerikietis. Aš netikiu filosofija.
(Juokas)
Tai faktas.
Arba, kaip sakoma mano gimtajame mieste Vašingtone D. C.,
tikras faktas.
(Juokas)

Hungarian: 
és csak egyetlen megoldás van? Nem.
A szabályok ködösek.
A megoldás, ha egyáltalán létezik,
meglepő és nem nyilvánvaló.
Ebben a teremben mindenki
a saját egyedi módján oldaná meg
a gyertya problémát.
És bármilyen gyertya probléma esetén,
bármilyen területen,
azok a "ha-akkor" jutalmak,
melyek köré számos üzletünket építettük,
nem működnek.
Nos, ez őrjítő.
És ez nem - ez nem valami ...
Ez nem egy érzés.
Oké? Ügyvéd vagyok. Nem hiszek az érzelmekben.
Ez nem filozófia.
Amerikai vagyok. Nem hiszek a filozófiában.
(Nevetés)
Ez egy tény.
Vagy, ahogy szülővárosomban, Washington D.C-ben mondjuk,
egy igaz tény.
(Nevetés)

English: 
No. The rules are mystifying.
The solution, if it exists at all,
is surprising and not obvious.
Everybody in this room
is dealing with their own version
of the candle problem.
And for candle problems of any kind,
in any field,
those if-then rewards,
the things around which we've built
so many of our businesses,
don't work!
It makes me crazy.
And here's the thing.
This is not a feeling.
Okay? I'm a lawyer;
I don't believe in feelings.
This is not a philosophy.
I'm an American;
I don't believe in philosophy.
(Laughter)
This is a fact --
or, as we say in my hometown
of Washington, D.C.,
a true fact.
(Laughter)

Ukrainian: 
і один єдиний розв'язок? Ні.
Правила містифікують.
Розв'язок, якщо існує,
є несподіваним і неочевидним.
Кожен в цій кімнаті
розв'язує власну версію
«загадки зі свічкою».
І для загадки зі свічкою будь-якого типу,
в будь-якій галузі,
такі «якщо … то …» заохочення,
ті, на базі яких ми побудували так багато бізнесів,
не працюють.
Знаєте, я від цього сатанію.
І це не … – ось в чому справа.
Це не відчуття.
ОК? Я — не правник. Я не вірю в відчуття.
Це не є філософія.
Я – американець, і я не вірю в філософію.
(Сміх)
Це є факт.
Або ж, як ми кажемо в моєму рідному Вашингтоні,
це є правдивий факт.
(Сміх)

Marathi: 
नाही. ते नियम गोंधळात टाकणारे आहेत.
उत्तर, जर असलंच तर,
आश्चर्यकारक आणि अस्वाभाविक आहे.
या सभागृहातील प्रत्येकजण
स्वतःला भेडसावत असलेल्या
मेणबत्तीच्या समस्येशी झुंजतोय
आणि मेणबत्तीच्या प्रश्नासारख्या 
कोणत्याही समस्येवर
कुठल्याही क्षेत्रात
ती जर-तरची बक्षिसं,
ज्यांच्याभोवती आपण आपले बरेचसे 
व्यवसाय उभे केले आहेत,
कामाचे नाहीत!
या गोष्टीने मला चक्रावून टाकलंय.
आणि ही एक गोष्ट आहे.
ही काही भावना नाही.
ठीक आहे? मी एक वकील आहे;
मी भावनांना मानत नाही.
हे तत्त्वज्ञान नाही.
मी एक अमेरिकन आहे;
मी तत्त्वज्ञान मानत नाही.
(हशा)
हि वस्तुस्थिती आहे--
किंवा आमच्या वॉशिंग्टन, डी. सी.
मध्ये म्हणतात तसं
एक सत्य वस्तुस्थिती.
(हशा)

Estonian: 
ning üks ja ainus lahenduskäik? Ei.
Mängureeglid on hägused.
Lahendus, kui see üldse eksisteerib,
on üllatav ja mitte ilmselge.
Igaüks siin saalis
seisab silmitsi oma versiooniga
küünlaprobleemist.
Ja küünlaprobleemide lahendamisel,
valdkonnast olenemata,
„kui-siis“ tulemustasud,
millele oleme nii paljud oma ärid üles ehitanud,
ei aita.
See ajab mind hulluks.
Asjalood on järgmised.
Tegemist ei ole tundega.
Ma olen jurist. Ma ei usu tunnetesse.
See ei ole filosoofia küsimus.
Ma olen ameeriklane. Ma ei usu filosoofiasse.
(Naer)
See on fakt.
Või nagu on tavaks öelda minu kodulinnas Washington D.C.’s,
see on tõene fakt.
(Naer)

Polish: 
Nie.
Reguły są mylące.
Rozwiązanie, jeśli w ogóle istnieje,
jest zaskakujące i nieoczywiste.
Każdy na tej sali
zajmuje się swoją własną wersją
problemu świeczki.
A dla problemów świeczki
w dowolnej dziedzinie
te warunkowe nagrody,
wokół których zbudowaliśmy 
tak wiele firm,
nie działają!
Dostaję od tego szału.
Oto w czym rzecz.
To nie jest uczucie
Jestem prawnikiem, nie wierzę w uczucia
To nie jest filozofia.
Jestem Amerykaninem, 
nie wierzę w filozofię.
(Śmiech)
To jest fakt.
Jak mawiamy w moim rodzinnym Waszyngtonie:
prawdziwy fakt.
(Śmiech)

Japanese: 
そうではないでしょう
ルールはあいまいで
答えは そもそも
存在するとしての話ですが
驚くようなものであり 
けっして自明ではありません
ここにいる誰もが
その人のバージョンの
ロウソクの問題を
扱っています
そしてロウソクの問題は 
どんな種類であれ
どんな分野であれ
If Then式の報酬は―
企業の多くは
そうしていますが―
機能しないのです
これには頭が
おかしくなりそうです
どういうことかというと
これは感情ではありません
私は法律家です 
感情なんて信じません
これは哲学でもありません
私はアメリカ人です 
哲学なんて信じません
(笑)
これは事実なのです
私が住んでいるワシントンDCで
よく使われる言い方をすると
「真実の事実」です
(笑)

Armenian: 
և ունեն միակ լուծում: Ոչ, իհարկե:
Կանոնները խորհրդավոր են:
Լուծումները՝ եթե այդպիսիք կան
զարմանալի են և ոչ ակնհայտ:
Բոլոր այստեղ գտնվողները
ունեն իրենց անձնական
«մոմի խնդիրները»:
Ցանկացած բնագավառից
նմանատիպ խնդիրների համար
այս եթե-ապա պարգևատրումները
որոնց շուրջը մենք այդքան շատ ընկերություններ ենք կառուցել
իրականում չեն գործում:
Ես բարկանում եմ, երբ մտածում եմ այդ մասին:
Եվ դա ոչ թե... հարցը դրանում չէ՜:
Սա զգացողություն չէ:
Հասկանու՞մ եք: Ես իրավաբան եմ և մերժում եմ զգացողությունները:
Սա փիլիսոփայություն չէ:
Ես ամերիկացի եմ և ես մերժում եմ փիլիսոփայությունը:
/Ծիծաղ/
Սա ոչ այլ ինչ է քան փաստ:
Եվ ինչպես ասում են իմ հարազատ Վաշինգտոնում,
սա իրական փաստ է:
/Ծիծաղ/

Modern Greek (1453-): 
και μοναδική λύση; Όχι.
Οι κανόνες είναι αινιγματικοί.
Η λύση, αν υπάρχει καν,
είναι απρόσμενη και μη προφανής.
Ο καθένας σε αυτή την αίθουσα
αντιμετωπίζει τη δική του εκδοχή
του προβλήματος του κεριού.
Και στο πρόβλημα του κεριού
σε κάθε μορφή
σε κάθε τομέα,
οι ανταμοιβές τύπου "αν-τότε"
στις οποίες βασίζονται 
τόσες πολλές επιχειρήσεις μας,
δεν λειτουργούν.
Λοιπόν, αυτό με τρελαίνει.
Και δεν πρόκειται -- προσέξτε με.
Δεν πρόκειται για προαίσθημα.
Εντάξει; Δικηγόρος είμαι. 
Δεν πιστεύω στις αισθήσεις.
Ούτε πρόκειται για φιλοσοφία.
Αμερικανός είμαι. 
Δεν πιστεύω στη φιλοσοφία.
(Γέλια)
Πρόκειται για την αλήθεια.
Ή, όπως λέμε στην πόλη μου, 
την Ουάσινγκτον,
για την πραγματική αλήθεια.
(Γέλια)

Finnish: 
ja yksi ratkaisu? Ei.
Säännöt ovat epämääräisiä.
Ratkaisu, jos se on olemassa,
on yllättävä eikä itsestään selvä.
Jokaisella tässä huoneessa
on omanlaisensa
kynttiläongelma.
Ja kaikenlaisissa kynttiläongelmissa,
millä tahansa alalla,
nuo jos-niin-palkinnot,
joiden ympärille olemme rakentaneet monia liiketoiminnoistamme,
eivät toimi.
Se tekee minut hulluksi.
Eikä tämä -- tästä on kyse --
Tämä ei ole tunne.
Olen asianajaja. En usko tunteisiin.
Tämä ei ole filosofia.
Olen amerikkalainen. En usko filosofiaan.
(Naurua)
Tämä on fakta.
Tai kuten sanomme kotikaupungissani Washingtonissa,
tosi fakta.
(Naurua)

Georgian: 
ცალსახა ამონახსენი? არა.
წესები გაუგებარია.
გადაწყვეტა, თუ საერთოდ არსებობს,
გასაოცარია და არა ცხადი.
ამ ოთახში ყველა
სანთლის პრობლემის საკუთარ
ვერსიას ეჭიდება.
და ნებისმიერი სახის "სანთლის პრობლემებისთვის"
ნებისმიერ სფეროში,
ეს "თუ-მაშინ" ჯილდოები,
ანუ ისინი, რის ირგვლივაც არის ამდენი ბიზნესი აწყობილი,
არ მუშაობს.
და აი რა მაგიჟებს.
ეს არა - აი რა ვერ გამიგია.
ეს ხომ შეგრძნება არაა.
გასაგებია? მე იურისტი ვარ, გრძნობების არ მჯერა.
ეს არ არის ფილოსოფია.
მე ამერიკელი ვარ. არ მჯერა ფილოსოფიის.
(სიცილი)
ეს ფაქტია.
ან, როგორც ჩემს მშობლიურ ვაშინგტონ დისი-ში ვამბობთ
ნამდვილი ფაქტი.
(სიცილი)

iw: 
לא. הכללים מסתוריים.
הפתרון, אם הוא קיים בכלל,
הוא מפתיע ולא מובן מאליו.
כל אחד בחדר הזה
עוסק בגירסה משלו לבעיית הנר.
ולכל סוגי בעיות הנר,
בתחום כלשהו,
התגמולים האלה של אם-אז,
הדברים סביבם בנינו עסקים כה רבים,
לא עובדים.
זה משגע אותי.
והנה העניין.
זוהי לא תחושה.
אוקי? אני עורך דין. אני לא מאמין בתחושות.
זוהי לא פילוסופיה.
אני אמריקאי. אני לא מאמין בפילוסופיה.
[צחוק]
זוהי עובדה --
או, כפי שאנו אומרים בעיר שלי וושינגטון די.סי,
עובדה אמיתית.
[צחוק]

Indonesian: 
dan satu jawaban saja? Tidak.
Aturan-aturannya misterius.
Jawabannya, kalau pun ada,
mengejutkan dan tidak gamblang.
Semua orang di ruangan ini
berhadapan dengan versi masing-masing
dari teka-teki lilin.
Dan untuk teka-teki lilin jenis apa pun
di bidang apa pun,
hadiah 'jika..-maka..' tersebut,
prinsip-prinsip yang mendasari begitu banyak dari bisnis-bisnis kita,
tidak efektif.
Nah, maksudku, ini membuatku gemas.
Dan ini bukan -- begini..
Ini bukan cuma perasaan.
Oke? Saya ini pengacara. Saya tidak percaya pada perasaan.
Ini juga bukan filosofi.
Saya ini orang Amerika. Saya tidak percaya pada filosofi.
(Tawa)
Ini adalah fakta.
Atau, seperti yang biasa dikatakan di kota saya Washington D.C.,
sebuah fakta yang benar.
(Tawa)

Swedish: 
Nej. Reglerna är outredda.
Lösningen, om den existerar,
är oväntad och inte självklar.
Alla i det här rummet
arbetar med sina egna versioner
av ljusproblemet.
Och för alla ljusproblem,
oavsett område,
är det så att de här enkla belöningarna,
som finns inbyggt
i så många av våra företag,
de fungerar inte!
Det gör mig galen.
Nu är det faktiskt så att
detta är inte en känsla jag har.
Okej? Jag är advokat;
Jag tror inte på känslor.
Detta är inte en filosofi.
Jag är från USA;
Jag tror inte på filosofi.
(Skratt)
Detta är ett faktum -
eller, som vi säger i min hemstad
Washington, D.C.,
detta är en sanning.
(Skratt)

Korean: 
그런 문제였습니까? 아니오.
규칙은 애매하고,
해결책이 있다고 해도,
뻔한 방법이 아니라, 의외의 방법입니다.
이 방에 계신 여러분 모두가
자기 자신 버전의 촛불 문제를
다루고 있습니다.
어떤 종류의, 어떤 분야의
촛불 문제도
대부분의 비지니스에서 생각하는
당근과 채찍 같은 보상으로는
효과가 없습니다.
그러고나니 이게 정말 놀라운 일입니다.
이건 정말 -- 이런 것입니다.
이것은 어떤 감정이 아닙니다.
아시죠? 전 변호사입니다. 저는 감정은 믿지 않습니다.
이건 어떤 철학도 아닙니다.
저는 미국인입니다. 저는 철학을 믿지 않습니다.
(웃음)
이건 사실입니다.
혹은, 제 고향인 워싱턴 D.C. 같은 곳에서 부르는 대로 하자면,
진짜 사실입니다.
(웃음)

Chinese: 
它們有沒有清晰的規則和單一的答案？沒有！
只有令人困惑的規則，
答案，如果有的話，
是意想不到的、不明顯的，
在座的每一位，
都在應付各自的
蠟燭難題，
而對於各式各樣的蠟燭難題，
各行各業的蠟燭難題，
現在的商業社會賴於的
那「因果」式的獎勵制度，
是行不通的，
那真叫我摸不著頭腦，
這個問題，並非
只是一種感覺，
我是律師嘛，我不信感覺的，
這也非哲學，
我是美國人，我不相信哲學，
（笑聲）
這是事實，
像我們華盛頓人講的
一個「真的事實」，
（笑聲）

Persian: 
و یک راه حل دارند؟ نه.
این قوانین رمز آلودند.
را ه حل اگر وجود داشته باشه،
شگفت و نا واضحه.
همه‌ی کسانی که توی این اتاقند
با نسخه‌ای از مسئله‌ی شمع مخصوص خودشون درگیرند.
با نسخه‌ای از مسئله‌ی شمع مخصوص خودشون درگیرند.
و برای هر نوعی از مسئله‌ی شمع٬
و در هر حوزه‌ای٬
اون جایزه‌های اگر- آنگاه،
چیزی که ما بسیاری از کسب وکارهامون را حول اونها ساختیم ،
کار نمی‌کنند.
منظورم اینه که این من را دیوانه می‌کنه .
و این فلسفه نیست -- مساله اینه.
این یه احساس نیست.
خوب من وکیلم. به احساس باور ندارم.
این یک فلسفه نیست.
من آمریکایی هستم؛ به فلسفه اعتقاد ندارم.
(خنده‌ی تماشاگران)
این یک حقیقته--
یا اونجوری که تو زادگاه من واشینگتن دی سی ما می‌گیم،
یه حقیقتِ درست.
(خنده تماشاگران)

Czech: 
a jediné řešení? Ne.
Pravidla jsou záhadou.
Řešení, pokud vůbec nějaké existuje,
je překvapující a vůbec ne očividné.
Každý v tomto sále
řeší svoji vlastní verzi
"úlohy se svíčkou".
A pro podobné problémy jakéhokoli charakteru,
v každé oblasti,
tyto odměny typu "pokud-tak",
na kterých jsme vybudovali tolik našich společností,
nefungují.
Z toho úplně šílím.
A to, o čem tu mluvíme,
to není jen pocit.
Jasné? Já jsem právník. Já nevěřím na pocity.
Tohle není filozofie.
Já jsem Američan. Nevěřím na filozofii.
(Smích)
To je fakt.
Nebo, jak říkáme u nás ve Washingtonu D.C.,
opravdový fakt.
(Smích)

Spanish: 
y una única solución? No.
Las reglas son confusas.
La solución, si es que existe,
es sorprendente y no obvia.
Todos en esta sala
están lidiando con su propia versión
del problema de la vela.
En cuanto a los problemas de velas de cualquier índole,
en cualquier campo,
esas recompensas condicionadas,
las cosas alrededor de las cuales hemos construido muchos de nuestros negocios,
no funcionan.
Quiero decir que me vuelve loco.
Y esto no es ... la cuestión es ésta.
Esto no es un sentimiento.
¿De acuerdo? Soy abogado. No creo en sentimientos.
Esto no es una filosofía.
Soy norteamericano. No creo en la Filosofía.
(Risas)
Es un hecho.
O, como decimos en mi tierra natal de Washington D.C.,
un hecho verdadero.
(Risas)

Kurdish: 
هەروەها چارەسەرێکی یەکتا ؟، نەخێر
یاساکان سەرلێشێواون
و چارەسەر، ئەگەر هات و دۆزرایەوە
ئەوا سەرسوڕهێبەر و ڕوون نیە
هەموو کەسێ لەم ژوورەدا
کاردەکات لەگەڵ کۆپییەکی تایبەتی خۆی
لە مەتەڵی مۆمدا
هەروەها کێشەکانی مۆم لە هەر جۆرێک
لە هەر مەجالێکدا
ئەو پێبەخشراوانە لە شێوازێک کە
زۆرینەی کار و بازرگانیەکانمان لەسەر دامەزراندووە
سەرکەوتوو نەبوو
ئێستا، مەبەستم ئەوەیە کە ئەمە توشی شێتیم دەکات
ئەمەش ئەوە نیە... ئەمەش بیرۆکەکەیە
ئەمە هەست نیە
باشە، من پارێزەرم من بڕوام بە هەست نیە
ئەمەش فەلسەفە نیە
من ئەمریکیم، بروام بە فەلسەفە نیە
(پێکەنین)
ئەمە ڕاستیە
یاخود، چۆن لە شاڕەکەم دەڵێین واشنتۆن دی سی
ئەمە ڕاستیەکی ڕوونە
(پێکەنین)

Serbian: 
i jedno rešenje? Ne.
Pravila su tajanstvena.
Rešenje, ako uopšte postoji,
je iznenađujuće i nije očigledno.
Svako u ovoj sobi
se nosi sa svojom verzijom
problema sa svećom.
A za bilo kakve probleme sa svećom,
u bilo kojoj oblasti,
te ako-onda nagrade,
stvari oko kojih smo izgradili toliko naših poslova,
ne funkcionišu.
Mislim, to me izluđuje.
I to nije - evo u čemu je stvar.
To nije neko osećanje.
Okej? Ja sam advokat. Ne verujem u osećanja.
To nije neka filozofija.
Ja sam Amerikanac. Ne verujem u filozofiju.
(smeh)
Ovo je činjenica.
Ili, kako mi to kažemo u mom rodnom Vašingtonu,
istinita činjenica.
(smeh)

Japanese: 
(拍手)
例を使って
説明しましょう
証拠の品を提示します
私はストーリーを語っているのではありません 
立証しているのです
陪審員の皆さん 
証拠を提示します
ダン・アリエリーは現代における
最高の経済学者の１人です
彼は３人の仲間とともに 
MITの学生を対象に実験を行いました
学生たちに
たくさんのゲームを与えます
クリエイティビティや 
運動能力や 集中力が
要求されるようなゲームです
そして成績に対する報酬を
３種類用意しました
小さな報酬 中くらいの報酬 
大きな報酬です
非常にいい成績なら全額 
いい成績なら半分の報酬がもらえます
どうなったのでしょう？
「タスクが機械的にできるものである限りは
報酬は期待通りに機能し
報酬が大きいほど 
パフォーマンスが良くなった
しかし認知能力が多少とも
要求されるタスクになると
より大きな報酬は 
より低い成績をもたらした」
それで彼らは
こう考えました

Slovak: 
(Potlesk)
Dovoľte mi uviesť príklad, čo tým myslím.
Dovoľte mi predložiť dôkazy.
Nerozprávam vám príbeh, ale predkladám súdny prípad.
Vážení členovia poroty, tu sú dôkazy:
Dan Ariely, jeden z významných súčasných ekonómov,
spolu s jeho troma kolegami, robil štúdiu so študentmi MIT.
Týmto študentom MIT dali hrať niekoľko hier.
Hry, ktoré vyžadovali kreativitu,
motorické zručnosti a koncentráciu.
A za dosiahnuté výsledky im ponúkli
tri úrovne odmien.
Malú odmenu, strednú odmenu, vysokú odmenu.
Dobre? Ak sa vám bude veľmi dobre dariť, dostanete vysokú odmenu, atď.
Čo sa stalo? Dokiaľ úloha vyžadovala iba mechanické zručnosti
prémie fungovali podľa očakávaní:
čím vyššia bola odmena, tým vyššia bola výkonnosť.
Dobre? Ale v prípade úloh, ktoré vyžadovali
čo i len základné kognitívne zručnosti,
vyššia odmena viedla k horšej výkonnosti.
Potom si povedali,

Portuguese: 
Vou dar um exemplo
do que quero dizer com isto.
Vou mostrar provas
porque não estou a contar
uma história, isto é um caso.
Membros do júri,
aqui estão algumas provas:
Dan Ariely, um dos grandes economistas
do nosso tempo,
juntamente com três colegas,
fez um estudo sobre alguns alunos do MIT.
Deram a esses estudantes do MIT
uma série de jogos,
Jogos que envolviam criatividade,
capacidades motoras e concentração.
E ofereceram-lhes, de acordo
com o seu desempenho,
três níveis de recompensa:
recompensa baixa, recompensa média
e recompensa alta.
Se tiverem bons resultados,
têm a recompensa alta ... e por aí abaixo.
O que aconteceu? Enquanto a tarefa
envolveu apenas capacidades mecânicas
os incentivos tiveram
o resultado esperado:
quanto mais alto o incentivo,
melhor o desempenho.
Mas quando a tarefa pedia
capacidades cognitivas,
ainda que rudimentares,
uma recompensa maior conduziu
a um desempenho pior.
Aí eles disseram:

Bulgarian: 
(Аплодисменти)
Ще ви дам един пример за онова, което имам предвид.
Ще приведа доказателствата.
Защото не ви разказвам история. Изграждам случай.
Дами и господа съдебни заседатели - някои доказателства:
Дан Ериъли, един от великите икономисти на нашето време,
заедно с трима свои колеги, направил проучване на няколко студенти от Масачузетския технологичен институт (МТИ).
Дали на тези студенти от МТИ куп игри.
Игри, включващи креативност,
двигателни умения и концентрация.
И им предложили за добро представяне
три нива на награждаване.
Малка награда, средна награда, голяма награда.
Ако се справиш наистина добре, получаваш голямата награда, и така нататък.
Какво се случило? Ако задачата включвала само механични умения,
бонусите действали, както можело да се очаква:
колкото по-високо заплащане, толкова по-добро представяне.
Нали? Но ако задачата изисквала
дори най-първично познавателно умение,
по-голямата награда водела до по-лошо представяне.
После казали:

Georgian: 
(აპლოდისმენტები)
ნება მიბოძეთ, მაგალითით ავხსნა რას ვგულისხმობ.
წარმოგიდგინოთ თვალსაჩინოება.
იმიტომ რომ მე ამბავს არ გიყვებით. რეალურ ქეისს ვქმნი.
ქალბატონებო და ბატონებო, თვალსაჩინოება:
დენ არიელიმ, ჩვენი დროის ერთ-ერთმა უდიდესმა ეკონომისტმა,
სამ კოლეგასთან ერთად, ჩაატარა MIT-ს სტუდენტების კვლევა.
სტუდენტებს მისცეს თამაშები.
ისეთი, რომლებიც შემოქმედებასაც მოითხოვდა,
მოტორულ ჩვევებს და კონცენტრაციას.
და შესთავაზეს შედეგებზე დაფუძნებული,
სამი, ეტაპობრივი ჯილდო.
მცირე, საშუალო და დიდი ჯილდო.
გასაგებია ხომ? თუ ძალიან კარგ შედეგს აჩვენებშ მოზრდილ ჯილდოს მიიღებთ, და ა.შ.
რა მოხდა? როდესაც დავალება მხოლოდ მექანიკურ ჩვევებს მოითხოვდა
ბონუსები ისე მუშაობდა როგორც მოსალოდნელია:
რაც მეტია ჯილდო, უკეთესია შედეგი.
მაგრამ როგორც კი დავალება
სულ მცირე აზროვნებასაც ითხოვდა,
მეტი ჯილდო უარეს შედეგს იწვევდა.
შემდეგ თქვეს,

Marathi: 
(टाळ्या)
मी तुम्हाला एक उदाहरण देतो.
मला पुरावा गोळा करू द्या.
मी कथाकथन करत नाहीये,
एक खटला तयार करतोय.
ज्युरींतील सभ्य गृहस्थहो, हा पुरावा:
डॅन एरिएली, महान अर्थशास्त्रज्ञांपैकी एक
त्यांनी व त्यांच्या तीन सहकाऱ्यांनी
MITतील विद्यार्थ्यांचा एक अभ्यास केला.
त्यांनी या MIT च्या विद्यार्थ्यांना
काही खेळ दिले
ज्यांत सर्जनशीलता आवश्यक होती,
आणि गतीप्रेरक कौशल्ये, एकाग्रतासुद्धा.
कामगिरी पूर्ण करण्यासाठी त्यांनी त्यांना,
तीन वेगळ्या स्तरांची बक्षिसं देऊ केली;
छोटं बक्षीस, मध्यम बक्षीस, मोठं बक्षीस.
तुम्ही जर खरंच चांगली कामगिरी केली
तर तुम्हाला मोठं बक्षीस या क्रमाने
काय घडलं?
जोवर कामात यांत्रिक कौशल्यांची गरज होती
अपेक्षेप्रमाणे बक्षिसांनी काम केलं:
बक्षिसाची रक्कम जितकी जास्त तितकी
कामगिरी चांगली
ठीक आहे?
पण जेव्हा कामात प्राथमिक आकलन
कौशल्याची गरज भासली
तेव्हा बक्षीस मोठं असूनही कामगिरी
खराब झाली
मग ते म्हणाले,

Italian: 
(Applausi)
Permettetemi di darvi un esempio di ciò che intendo.
Lasciatemi esporre le prove qui.
Perché non vi racconto storielle. Vi sottopongo un caso.
Signore e signori della giuria, qualche prova:
Dan Ariely, uno dei grandi economisti del nostro tempo,
insieme a tre colleghi ha esaminato alcuni studenti del MIT.
Hanno dato loro degli esercizi.
Giochi che coinvolgevano la creatività,
le abilità motorie e la concentrazione.
E hanno offerto loro, in base ai risultati,
tre livelli di ricompensa.
Premio piccolo, medio, grande.
Intesi? Se fai veramente bene prendi il premio maggiore, e così a scendere.
Cosa è successo? Finché l'attività richiedeva soltanto abilità meccanica,
i bonus hanno funzionato come previsto:
maggiore il premio, migliore il risultato.
Bene. Ma quando l'attività richiedeva
anche solo rudimentali abilità cognitive,
un premio più alto ha portato ad un risultato peggiore.
Allora hanno detto:

Lithuanian: 
(Plojimai)
Leiskite man pateikti pavyzdį, ką aš turiu galvoje.
Leiskite man čia išdėstyti įrodymus.
Kadangi aš nepasakoju jums istorijos. Aš pateikiu argumentą.
Ponios ir ponai prisiekusieji, štai įrodymai:
Dan Ariel, vienas geriausių mūsų laikų ekonomistų,
kartu su trimis kolegomis tyrė MIT studentų elgesį.
Jie davė MIT studentams keletą žaidimų.
Žaidimų, kuriuose reikalingas kūrybingumas,
motoriniai įgūdžiai ir koncentracija.
Ir pasiūlė jiems už atlikimą
trijų pakopų atlygį:
mažą atlygį, vidutinį atlygį, didelį atlygį.
Suprantate? Jei jūs atliekate tikrai gerai, gaunate didelį atlygį už tai.
Kas nutiko? Tol, kol užduotys apėmė tik mechaninius įgūdžius,
premijos veikė, kaip buvo tikėtasi:
Kuo daugiau jie mokėjo, tuo geresnis buvo atlikimas.
Suprantate? Bet kai užduotis reikalavo
bent jau elementarių pažintinių įgūdžių,
didesnis atpildas lėmė prastesnį atlikimą.
Tada jie sakė,

Modern Greek (1453-): 
(Χειροκροτήματα)
Ας σας δώσω ένα παράδειγμα του τι εννοώ.
Ας οργανώσω εδώ τα πειστήρια.
Διότι δεν σας λέω κάποια ιστορία. Αγορεύω.
Κυρίες και κύριοι ένορκοι, 
μερικά πειστήρια:
Ο Νταν Αριέλι, 
μεγάλος οικονομολόγος της εποχής μας,
και τρεις συνάδελφοί του, 
έκαναν μια μελέτη σε φοιτητές του ΜΙΤ.
Έδωσαν στους φοιτητές κάποια παιχνίδια.
Παιχνίδια που απαιτούσαν δημιουργικότητα,
και κινητικές δεξιότητες,
και αυτοσυγκέντρωση.
Και τους προσέφεραν, για την επίδοσή τους,
τρία επίπεδα ανταμοιβών.
Μικρή ανταμοιβή, μεσαία ανταμοιβή, 
μεγάλη ανταμοιβή.
Εντάξει; Αν τα πας πολύ καλά, κερδίζεις τη
μεγάλη ανταμοιβή, και ομοίως προς τα κάτω.
Τι συνέβη; Όσο η εργασία 
απαιτούσε μόνο κινητική δεξιότητα
τα μπόνους λειτούργησαν 
όπως θα περιμέναμε:
όσο μεγαλύτερη η ανταμοιβή, 
τόσο καλύτερη η επίδοση.
Εντάξει; Όμως μόλις η εργασία απαιτούσε
έστω και στοιχειώδη νοητική δεξιότητα,
η μεγαλύτερη ανταμοιβή 
οδήγησε σε χειρότερη επίδοση.
Έπειτα είπαν:

German: 
(Applaus)
Lassen Sie mich Ihnen einen Beispiel geben.
Lassen Sie mich die Beweise sammeln.
Ich erzähle Ihnen keine Geschichte. Ich möchte Beweise vortragen.
Meine Damen und Herren der Jury, einige Beweise:
Dan Ariely, einer der großartigen Ökonomen unserer Zeit --
er und drei Kollegen haben eine Studie an MIT-Studenten durchgeführt.
Sie haben diesen MIT-Studenten einen Haufen Spiele gegeben.
Spiele, die Kreativität beinhalteten,
genauso wie motorische Fähigkeiten und Konzentration.
Und gegen Leistung haben sie ihnen
drei Stufen von Belohungen angeboten.
Kleine Belohnung, mittlere Belohnung, große Belohnung.
Okay? Wenn man wirklich gut abschneidet, erhält man die große Belohnung und so weiter.
Was passierte? Solange die Aufgabe nur routinemäßige Fähigkeiten beinhaltete,
funktionierten die Boni wie erwartet:
je höher die Bezahlung, desto besser die Leistung.
Okay? Aber sobald die Aufgabe
auch nur ansatzweise kognitive Fähigkeiten verlangte,
führte eine größere Belohnung zu schlechterer Leistung.
Anschließend sagten sie:

Spanish: 
(Aplausos)
Déjenme darles un ejemplo de lo que quiero decir.
Déjenme ordenar las evidencias aquí.
Porque no estoy contándoles un historia. Estoy presentando un caso.
Señoras y señores del jurado, una evidencia:
Dan Ariely, uno de los grandes economistas de nuestro tiempo,
él y tres colegas, hicieron un estudio de algunos estudiantes del MIT.
Les dieron a estos estudiantes del MIT un grupo de juegos.
Juegos que involucraban creatividad,
destrezas motoras, y concentración.
Y les ofrecieron, por desempeño,
tres niveles de recompensas.
Pequeña recompensa, mediana recompensa, gran recompensa.
¿De acuerdo? Si lo hace muy bien obtiene la mayor recompensa, mínimo.
¿Que pasó? Mientras la tarea involucró solamente destreza mecánica
los bonos funcionaron como se esperaba:
cuanto mayor es el pago, mejor desempeño.
¿De acuerdo? Pero una de la tareas requirió
incluso mínima destreza mental,
una recompensa mayor llevó a un desempeño peor.
Entonces dijeron,

Russian: 
(Аплодисменты)
Попробую разъяснить свои мысли на примере.
Введите в зал моих свидетелей.
Ведь я вам не истории рассказываю. Я выступаю с речью на суде.
Господа присяжные, слово свидетелю:
Дан Ариэли, один из великий экономистов нашего времени.
Он и его трое коллег из МТИ, провели следующее исследование.
Они дали студентам МТИ кучу игр.
В каких-то играх требовалось творчество,
каких-то движение, или концентрация.
Студенты знали, что по итогам продуктивности их ждут
три уровня вознаграждения.
Малое, среднее, крупное.
Думаю, ясно: при большом успехе получаешь большую премию, и далее вниз …
Что же произошло? Если в задании требовались только механические усилия,
премии имели ожидаемый эффект:
чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты.
Пока ясно. Но как только задание предполагало
наличие самых элементарных умственных усилий,
более крупная премия вела к понижению продуктивности.
Тогда авторы эксперимента подумали:

Danish: 
(Bifald)
Lad mig give jer et eksempel på hvad jeg mener.
Lad mig opstille beviset her,
fordi jeg fortæller jer ikke en historie, 
jeg fremfører et argument.
Damer og herrer i juryen, noget bevis:
Dan Ariely, en af de største økonomer i vor tid,
han og tre kolleger, lavede en 
undersøgelse af nogle MIT studerende.
De gav disse MIT studerende en bunke spil,
spil der involverede kreativitet,
og motoriske færdigheder, 
og koncentration.
Og jeg tilbød dem, for deres præstationer,
tre forskellige slags belønninger:
en lille belønning, en medium belønning, 
en stor belønning.
Okay? Hvis man gør det virkelig godt, 
så får man en stor belønning, og så videre.
Hvad skete der? Så længe opgaven 
kun omfattede mekaniske evner
fungerede bonussen som man ville forvente:
jo højere betalingen var, 
jo bedre var præstationerne.
Okay? Men en opgave krævede
selv basale kognitive evner,
en større belønning ledte til en 
dårligere præstationer.
Så sagde de,

Kazakh: 
(қол шапалақтау)
Ойымды тарқатуға рұқсат етіңіз.
Ұғынықтырақ айтайын,
себебі сіздерге оқиға емес, іс туралы айтып отырмын.
Әділқазы ханымдар мен мырзалар, келесі бір іс:
заманымыздың заңғар экономисті - Дэн Арили
Үш әріптесімен бірігіп MIT студенттерімен тәжірибе өткізді.
MIT студенттеріне бірнеше ойын ойнатты.
шығармашылыққа негізделген ойындар,
әдеттегі дағдыcы және зейінді қолдау керек.
Оларға жүлденің үш түрлі
деңгейін ұсынды:
Шағын жүлде, орташа жүлде, бас жүлде.
Жақсы орындасаң, бас жүлдені аласың деген сияқты.
Не болды дейсіз ғой? Тапсырма тек механикалық әрекетке құрылғандықтан
көтерме сыйлықтар өзін ақтады:
көп төлеген сайын, нәтиже де жақсара түсті.
Бірақ тапсырма
шығармашылық дағдыны қолдануға ойысқанда
ақша ынталандыра алмады.
Олар:

Latvian: 
(Aplausi)
Ļaujiet man jums sniegt piemēru.
Ļaujiet iepazīstināt ar pierādījumiem.
Jo šis nav stāsts. Šī ir lietas izskatīšana.
Dāmas un kungi, zvērinātie, pierādījumi:
Dens Arielijs, viens no mūslaiku dižākajiem ekonomistiem
kopā ar 3 kolēģiem pētīja dažus MTI studentus.
Viņi iedeva šiem studentiem vairākas spēles.
Spēles, kas saistītas ar radošumu,
kustību prasmēm un koncentrēšanos.
Par sniegumu viņiem tika piedāvātas
trīs līmeņu atlīdzības.
Mazā, vidējā un lielā atlīdzība.
Skaidrs? Ja jums veicas ļoti labi, saņemat lielo atlīdzību utt.
Kas notika? Kamēr uzdevums saistījās tikai ar mehāniskām prasmēm,
atalgojums darbojās, kā to varēja sagaidīt:
jo augstāka atlīdzība, jo labāks sniegums.
Skaidrs? Taču, ja uzdevums prasīja
kaut vai elementārākās kognitīvās spējas,
lielāka atlīdzība izraisīja švakāku sniegumu.
Tad viņi teica:

Macedonian: 
(Аплауз)
Дозволете ми да ви дадам пример на што мислам,
дозволете ми да ги постројам доказите овде,
затоа што не ви раскажувам приказна. Ви претставувам случај,
дами и господа поротници, докази:
Ден Арили, еден од големите економисти на нашето време,
тој и тројца негови колеги, направија истражување со неколку М.И.Т. студенти.
Им дадоа на овие студенти неколку игри.
Игри кои вклучуваа креативност,
и моторика, и концентрација.
И им понудија, за сработеното,
три нивоа на награди.
Мала награда, средна награда и голема награда.
Во ред? Ако сработите многу добро, ја добивате големата награда, итн.
Што се случи? Се додека задачата вклучуваше само механичка вештина,
бонусите функционираа како што беше и очекувано:
колку повисока исплата, толку подобри резултати.
Во ред? Но, штом задачата барала
само елементарно умствена вештина,
поголема награда водела до послаби резултати.
Потоа тие рекоа,

Indonesian: 
(Tepuk tangan)
Ijinkan saya memberikan sebuah contoh.
Ijinkan saya mengajukan sebuah bukti di sini.
Karena saya tidak sedang bercerita. Saya membuat argumen hukum.
Bapak dan ibu juri, ini bukti-buktinya:
Dan Ariely, salah satu ekonom besar di masa ini,
beliau dan tiga rekannya, melakukan studi pada beberapa mahasiswa MIT.
Mereka memberi mahasiswa MIT itu beberapa permainan.
Permainan yang melibatkan kreativitas,
dan kemampuan motorik, dan konsentrasi.
dan ia menawari mereka, kalau berprestasi,
tiga tingkatan hadiah.
Hadiah kecil, hadiah sedang, hadiah besar.
Oke? Kalau prestasinya besar, hadiahnya besar, begitu seterusnya.
Apa yang terjadi? Selama permainannya memerlukan ketrampilan mekanis saja
bonus memiliki efek seperti yang diharapkan:
makin besar bayarannya, makin baik prestasinya.
Oke? Tapi begitu permainannya membutuhkan
sedikit saja kemampuan nalar,
hadiah yang lebih besar menyebabkan makin turunnya prestasi.
Lalu mereka berkata,

Ukrainian: 
(Оплески)
Дозвольте надати приклад для пояснення.
Дозвольте мені запросити свідків.
Бо я не байку вам розказую. Це промова на суді.
Пані та панове присяжні, ось свідчення:
Дан Аріелі, один з видатних економістів сучасності,
він і троє колег, зробили експеримент над декількома студентами з MIT.
Вони дали цим MIT студентам купу ігор.
Ігор, що потребували творчих
і моторних здібностей, і концентрації уваги.
Студентам запропонували, для заохочення,
три рівня винагороди.
Маленьку, середню і велику винагороди.
ОК? Якщо ви досягаєте великих успіхів, отримуєте велику і т.д.
Що відбулося? В механічних завданнях
заохочення працювало так, як очікувалося:
вище винагорода, кращі результати.
ОК? Але одне завдання потребувало
застосування розуму, на елементарному рівні,
і в цьому випадку більше заохочення призводило до гірших результатів.
Тоді вони сказали,

English: 
(Applause)
Let me give you an example.
Let me marshal the evidence here.
I'm not telling a story,
I'm making a case.
Ladies and gentlemen
of the jury, some evidence:
Dan Ariely, one of the great
economists of our time,
he and three colleagues
did a study of some MIT students.
They gave these MIT
students a bunch of games,
games that involved creativity,
and motor skills, and concentration.
And the offered them, for performance,
three levels of rewards:
small reward, medium reward,
large reward.
If you do really well
you get the large reward, on down.
What happened?
As long as the task
involved only mechanical skill
bonuses worked as they would be expected:
the higher the pay,
the better the performance.
Okay?
But once the task called
for even rudimentary cognitive skill,
a larger reward led to poorer performance.
Then they said,

Polish: 
(Oklaski)
Podam przykład.
Przedstawię materiał dowodowy,
bo nie opowiadam historii, 
tylko przedstawiam sprawę,
panie i panowie przysięgli.
Oto dowody:
Dan Ariely, jeden z wielkich 
ekonomistów naszych czasów,
zbadał z trzema kolegami 
grupę studentów MIT.
Dali studentom zestaw gier,
które wymagały kreatywności,
umiejętności motorycznych i koncentracji.
Zaoferowali im za dobre wyniki
trzy poziomy nagród:
małe, średnie i duże.
Duży sukces, duża nagroda i tak dalej.
Co się stało?
Dla zadań wymagających 
zdolności czysto mechanicznych
nagrody działały zgodnie z oczekiwaniem:
im większa premia, tym lepsza efektywność.
Ale kiedy zadanie wymagało
choćby szczątkowych 
umiejętności poznawczych,
większa nagroda prowadziła 
do gorszych wyników.

Vietnamese: 
(Tiếng vỗ tay)
Để tôi cho một ví dụ về điều tôi muốn nói
Tôi xin đưa dẫn bằng chứng.
Bởi vì tôi không kể một câu chuyện. Tôi đang trình bày một vấn đề pháp lý.
Thưa quý ông quý bà trong quan tòa, một số bằng chứng:
Dan Ariely, một trong những nhà kinh tế học vĩ đại trong thời đại của chúng ta,
ông ấy và ba người đồng nghiệp, đã tiến hành một đề tài nghiên cứu về một số sinh viên ở MIT.
Họ đưa cho các sinh viên MIT một đống trò chơi.
Các trò chơi đòi hỏi sự sáng tạo,
và các kỹ năng làm việc với môtô, và sự tập trung.
Và đề nghị với họ
ba mức thưởng tùy theo thành tích của mình.
Phần thưởng nhỏ, trung bình và lớn.
Nếu hoàn thành tốt thì sẽ được phần thưởng lớn, và cứ thế giảm dần.
Điều gì đã xảy ra? Khi mà các công việc chỉ đòi hỏi các kỹ năng máy móc
các phần thưởng đã mang lại hiệu quả như mong đợi.
thưởng càng cao, thì thành tích càng cao.
Nhưng khi công việc bắt đầu đòi hỏi
các kỹ năng suy nghĩ, thậm chí rất sơ đẳng
thì phần thưởng lớn đã dẫn đến thành tích thấp hơn trong công việc
Sau đó họ nói rằng,

Swedish: 
(Applåder)
Jag förtydligar med ett exempel.
Låt mig lägga fram bevisen inför er.
Jag berättar inte en historia,
jag lägger fram bevis.
Damer och herrar i
juryn, här kommer bevis.
Dan Ariely, en av vår tids
största ekonomer
gjorde tillsammans med tre kollegor
en studie på MIT-studenter.
De gav studenterna en bunt spel,
spel som involverade kreativitet,
motorik och koncentration.
De erbjöd belöningar för prestationerna,
på tre olika nivåer:
liten belöning, mellanbelöning
och stor belöning.
Om man presterar riktigt bra
får man den stora belöningen,
Vad hände?
Så länge uppgiften löstes
med rena mekaniska färdigheter
fungerade bonus precis som förväntat.
Ju högre belöning,
ju bättre presterade man.
Okej?
Men när det behövdes
det minsta lilla av kreativt tänkande,
så ledde större belöning
till sämre prestation.
Då undrade dom,

Kurdish: 
(چەپڵە)
با نموونەیەکتان پێبڵێم بۆ ڕوون کردنەوەی وتەکانم
ڕێگە بدەن بەڵگەکان کۆنکەمەوە
لەبەر ئەوەی من چیرۆکتان بۆ باس باکەم، بەڵکو ڕاستیەکتان بۆ دەسەلمێنم
خانمان و بەڕێزانی دەستەی سوێند خۆران، فەرمون ئێوە و چەند بەڵگەیەک
دان ئەرلی، یەکێکە لە ناودارترین کەسە ئابوری ناسەکانی ئەمڕۆ
لەگەڵ سی لە هاوڕێکانی تاقیکردنەوەیەکیان لەسەر کۆمەڵەی خوێندکارانی MIT کرد
کۆمەڵێ یاریان دا بە خوێندکارانی MIT
کە پێویستی بە داهێنان بوو
هەروەها توانای جوڵان و چەخت کردنەوە
وە بەرامبەر ئەوەی بەشداری لە تاقیکردنەوەکە بکەن پێشنیاری
سی جۆر بەخشینیان بۆ کردن
بەخشینی بچوک، مامناوەند، گەورە
باشە؟، ئەگەر توانایەکی باش هەبوو ئەوە لە بەرامبەردا بەخشیەکی باش وەردەگریت
چی ڕویدا؟، لە کاتێکدا ئەنجام دانی کارەکە تەنها توانای میکانیکی دەوێت
بەخشینەکان کاریخۆی کرد وەک چۆن چاوەڕوان کراو بوو
هەتا پاڵنەر زۆربوایە، کارکردن باش دەبوو
باشە، یەکێ لە کارە گرنگەکان پێویستی بە
توانای عەقڵیە، هەرچەندە سەرەکیە
بەخشینی گەورە بۆ خراپترین کار بوو
پاشان وتیان

Romanian: 
(Aplauze)
Să vă dau un exemplu ce înţeleg prin asta.
Lăsaţi-mă să prezint dovezile,
fiindcă nu vă spun o poveste,
susţin un caz juridic.
Doamnelor şi domnilor juraţi,
iată dovezile:
Dan Ariely, unul din marii economişti
ai zilelor noastre,
el şi trei colegi au făcut un studiu
cu niște studenţi de la MIT.
Au dat acestor studenţi MIT
o mulțime de jocuri.
Jocuri care implică creativitate
şi abilităţi motrice şi concentrare.
Şi le-au oferit pentru performanţă
trei niveluri de recompense:
recompensă mică, medie şi mare.
În regulă? Dacă faci foarte bine primeşti
recompensa mare, etc.
Ce s-a întâmplat? Cât timp sarcina
a implicat doar abilităţi mecanice
bonusurile au funcţionat
aşa cum era de aşteptat:
bonusul mai mare a condus
la o performanţă mai bună.
Dar odată ce sarcina a necesitat
chiar şi cele mai rudimentare
abilităţi cognitive,
o recompensă mai mare
a condus la o performanţă mai slabă.
Apoi au zis:

Estonian: 
(Aplaus)
Toon teile asjakohase näite.
Esitan tõendusmaterjali.
Sest ma ei jutusta siin lihtsalt lugu, vaid tõestan seisukohta.
Daamid ja härrad vandekohtunikud, tõendusmaterjal:
Dan Ariely, üks meie aja suurtest majandusteadlastest,
viis oma kolme kolleegiga läbi uuringu MIT tudengite seas.
Nad andsid MIT tudengitele hulga mänge.
Mänge, mis eeldavad loovust,
motoorseid oskusi ja keskendumisvõimet.
Ja nad pakkusid tulemuslikkuse eest
kolmel tasemel tulemustasusid.
Väike, keskmine, suur tasu.
Selge? Need, kes on kõige edukamad, saavad suure tasu ja nii edasi.
Mis juhtus? Niikaua kui ülesanded nõudsid ainult mehhaanilisi oskusi
toimisid boonused nagu võis arvata:
mida kõrgem tasu, seda parem tulemus.
Aga kohe, kui ülesanne eeldas
isegi kõige algelisemaid kognitiivseid oskusi,
tõi suurem tulemustasu endaga kaasa nõrgemad tulemused.
Siis nad ütlesid:

Persian: 
(تشویق تماشاگران)
اجازه بدین منظورم را با یک مثال نشون بدم.
بذارین شواهد رو ردیف کنم،
چونکه من داستان نمی‌گم، دارم پرونده درست می‌کنم.
خانمها و آقایان هیأت ژوری، چند مدرک:
دن آریلی، یکی از بزرگترین اقتصاددانهای عصر حاضر٬
با سه تا از همکاراش، مطالعه ای روی چند دانشجوی دانشگاه ام آی تی انجام دادند.
اونها با این دانشجویان ام‌آی‌تی یک سری بازی دادند٬
بازیهایی که نیاز به خلاقیت، توانایی و تمرکز داشت.
بازیهایی که نیاز به خلاقیت، توانایی و تمرکز داشت.
بر اساس کارآیی٬ بهشون سه سطح جایزه پیشنهاد کردند:
بر اساس کارآیی٬ بهشون سه سطح جایزه پیشنهاد کردند:
جایزه‌ی کوچک، جایزه‌ی متوسط و جایزه‌ی بزرگ.
اگه کارتون رو خوب واقعا انجام بدین جایزه بزرگ رو می‌گیرید و همینطور الی آخر.
چه اتفاقی افتاد؟ تا جایی که فقط توانایی مکانیکی لازم بود
همانطور که انتظار می‌رفت جایزه فایده داشت:
جایزه‌ی بیشتر، کارایی بالاتر.
اما کارهایی که حتی به اندکی توانایی شناختی نیاز داشتند،
اما کارهایی که حتی به اندکی توانایی شناختی نیاز داشتند،
جایزه بیشتر، به کارایی کمتر منجر شد.
بعد اونها گفتند،

Arabic: 
(تصفيق)
دعوني أعطيكم مثالاً يوضح ما أقصد.
دعوني أجمع الأدلة هنا.
لأنني لا أخبركم قصة، بل أثبت قضية.
سيدات وسادة هيئة المحلفين، إليكم بعض الدلائل:
دان آريلي، أحد أعظم الاقتصاديين اليوم،
قام مع ثلاثة من زملائه بدراسة على بعض طلبة الإم. آي. تي
قاموا بإعطاء طلبة الإم.آي.تي مجموعة من الألعاب
التي تتطلب ابتكاراً،
ومهارات حركية وتركيز.
وقدموا لهم مقابل اشتراكهم
ثلاث درجات من المكافآت.
مكافأة صغيرة، مكافأة متوسطة، مكافأة كبيرة.
حسنا؟ إن قمت بأداء جيد جداً تحصل على المكافأة الكبيرة، وهكذا.
ماذا حصل؟ طالما تتطلب المهمة مهارات ميكانيكية فقط
فالمكافآت قامت بالتحفيز كما هو متوقع:
كلما ارتفع الدفع، ارتفع الأداء.
جيد؟ لكن أحد المهام تتطلب
قدرة عقلية، رغم أنها أساسية
أدت المكافآة الأكبر لأداء أسوء.
ثم قالوا،

Finnish: 
(Aplodeja)
Annan teille esimerkin.
Johdatan esiin todisteet.
En ole kertomassa tarinaa. Olen esittämässä oikeusjuttua.
Arvoisa valamiehistö, todisteita:
Dan Ariely, yksi aikamme merkittävimmistä taloustieteilijöistä,
hän ja kolme kollegaansa tekivät MIT:n opiskelijoille kokeen.
He antoivat opiskelijoille pelejä.
Pelit testasivat luovuutta,
motoriikkaa, ja keskittymistä.
He tarjosivat heille suorituksesta
kolmea eri palkintoa.
Pieni palkinto, keskikokoinen palkinto, iso palkinto.
Jos pärjää todella hyvin, saa ison palkinnon.
Miten kävi? Kun tehtävä testasi vain mekaanisia kykyjä
bonukset toimivat kuten odotettiin:
mitä korkeampi palkinto, sitä parempi suoritus.
Mutta kun tehtävä vaati
edes alkeellista ajattelua,
isompi palkinto johti huonompaan suoritukseen.
Sitten he sanoivat:

Thai: 
(ปรบมือ)
ผมอยากยกตัวอย่างให้ฟังเรื่องหนึ่ง
ผมขอรวบรวมข้อมูลหลักฐานมาแสดงตรงนี้
เพราะผมไม่ได้มาเล่าเรื่องให้ฟัง ผมมาเสนอประเด็น
ท่านสุภาพสตรีและสุภาพบุรุษในคณะลูกขุนครับ หลักฐานคือ
แดน อารีลลี นักเศรษฐศาสตร์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคนหนึ่งแห่งยุค
เขากับเพื่อนร่วมงานสามคน ทำการทดลองกับนักศึกษาเอ็มไอที
พวกเขาให้นักศึกษาเหล่านี้เล่นเกมหลากหลายเกม
เกมที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์
ทักษะการเคลื่อนไหว และสมาธิ
นักวิจัยเสนอรางวัลเป็นค่าตอบแทนผลงาน
มีรางวัลสามระดับ
คือรางวัลเล็ก รางวัลปานกลาง และรางวัลใหญ่
โอเค ถ้าคุณทำผลงานได้ดี คุณก็จะได้รางวัลใหญ่ ลดหลั่นกันไป
เกิดอะไรขึ้น? ตราบใดที่งานใช้แต่ทักษะการเคลื่อนไหว
โบนัสก็ทำงานอย่างที่เราคาด
ยิ่งมีรางวัลสูงเท่าไร ผลงานก็ยิ่งดีเท่านั้น
โอเคนะครับ แต่เมื่อไหร่ที่งานนั้นต้องใช้
ทักษะการคิดแม้แต่ระดับพื้นฐาน
รางวัลที่ใหญ่กว่ากลับส่งผลให้ผลงานแย่ลง
หลังจากนั้นทีมวิจัยก็บอกว่า

Turkish: 
(Alkış)
Ne demek istediğime dair bir örnek vereyim.
Delilleri göstereyim.
Çünkü size bir hikaye anlatmıyorum. Bir vaka sunuyorum.
Baylar ve bayanlar, sayın jüri, işte bazı deliller:
Zamanımızın büyük ekonomistlerinden Dan Ariely
ve üç arkadaşı MIT öğrencileri ile bir çalışma gerçekleştirdi.
MIT öğrencilerine birkaç oyun verdiler.
Yaratıcılık,
motor beceriler ve odaklanma gerektiren oyunlar.
Ve onlara gösterecekleri performans için
üç seviyede ödüller teklif ettiler.
Küçük ödül, orta ödül ve büyük ödül.
Tamam mı? Eğer gerçekten iyi isen büyük ödülü alırsın ve daha kötü isen daha küçük ödül.
Ne oldu? Söz konusu görev sadece mekanik becerileri içerdiği sürece
ödüller beklenen etkiyi yarattı:
Daha çok paraya daha iyi performans.
Tamam mı? Ama görevlerden biri
biraz bile daha çok bilişsel yetenek gerektirdiğinde
daha çok ödül daha kötü performansa yol açtı.
Onlar da şöyle dediler,

Hungarian: 
(Taps)
Hadd mondjak egy példát arról, mire gondolok.
Hadd sorakoztassam fel a bizonyítékokat.
Én nem csak mesélek, én egy jogi ügyet képviselek.
Hölgyeim és uraim, tisztelt bíróság! Néhány bizonyíték:
Dan Ariely, korunk egyik legnagyobb közgazdásza,
ő és három kollégája, néhány MIT egyetemi hallgatót vizsgált.
Ezeknek az MIT-s hallgatóknak adtak egy csomó játékot.
Játékokat, amikhez szükség volt kreativitásra,
ügyességre és koncentrációra.
És felajánlottak nekik, a teljesítmény alapján,
három, eltérő értékű jutalmat.
Kis jutalom, közepes jutalom, nagy jutalom.
Oké? Ha nagyon jól teljesítesz, megkapod a nagy jutalmat, és így lefelé.
Mi történt? Amíg a feladat csak mechanikus képességre alapult,
a jutalmak az elvárt módon működtek:
minél magasabb a jutalom, annál jobb a teljesítmény.
Oké? De amint a feladathoz szükség volt
akár csak alapvető kognitív képességre,
a nagyobb jutalom gyengébb teljesítményhez vezetett.
Aztán ezt mondták,

Chinese: 
（掌聲）
讓我用一個例子說明一下，
讓我整理一下我的論據，
因為我不是在講故事，我在陳述一個論點，
陪審員先生女士，論據如下：
當代數一數二的經濟學家阿拉利，
他和三位同事，利用麻省理工的學生，做了一個研究，
他們給學生們一大堆各類
需要創意、
靈巧和專注的遊戲，
並因應表現，
提供三重奬勵，
小奬勵、中奬勵、大奬勵
做得越好，奬勵越大，
結果怎樣呢？只要遊戲只要求機械性的技巧
奬品就如所料的發揮作用，
奬勵越大，表現越好，
但只要那個遊戲，
要求即使是最低層次的思考方法，
奬勵越大，表現越差，
他們想：

Armenian: 
/Ծափահարություններ/
Կփորձեմ պարզաբանել մտքերս մի օրինակի վրա:
Իմ վկաներին դահլիճ բերեք:
Չէ՞ որ ես ձեզ պատմություններ չեմ պատմում: Ես դատարանում խոսքով եմ հանդես գալիս:
Հարգելի երդվյալ ատենակալներ, խոսքը տանք վկային`
Դեն Ըրայլի, մեր ժամանակների մեծագույն տնտեսագետներից մեկը:
Նա և MIT-ի իր երեք գործընկերներ հետևալ ուսումնասիրությունն են արել.
Նրանք MIT ուսանողներին մի շարք խաղեր բաժանեցին:
Այդ խաղերը պահանջում էին ստեղծագործական ունակություններ,
շարժում և կենտրոնացում:
Ուսանողները գիտեին, որ խաղի արդյունքում լինելու է
պարգևատրման երեք մակարդակ:
Փոքր, միջին և խոշոր:
Կարծում եմ` պարզ է. մեծ հաջողության դեպքում` խոշոր մրցանակ և այլն..
Ի՞նչ տեղի ունեցավ: Եթե առաջադրանքում միայն մեխանիկական ջանքեր էին պահանջվում,
մրցանակները սպասվելիք ազդեցությունն ունեցան`
որքան գումարն ավելի մեծ էր, ուսանողներն այնքան ավելի լավ արդյունքների էին հասնում:
Այսքանը պարզ է: Սակայն հենց խնդիրը պահանջեց
նույնիսկ տարրական մտավոր ջանքեր,
առավել խոշոր պարգևը հանգեցրեց ավելի վատ արդյունքների:
Ապա փորձի հեղինակները մտածեցին.

Czech: 
(Potlesk)
Dovolte mi uvést příklad, co mám na mysli.
Dovolte mi tu předložit důkazy.
Nevyprávím vám příběh, ale předkládám soudní případ.
Vážení členové poroty, tady jsou důkazy:
Dan Ariely, jeden z významných současných ekonomů,
spolu s jeho třemi kolegy, udělal studii se studenty MIT.
Těmto studentům MIT dali hrát několik her.
Hry, které vyžadovaly kreativitu,
motorické dovednosti a koncentraci.
A za dosáhnuté výsledky jim nabídli
tři úrovně odměn.
Malou odměnu, střední odměnu, vysokou odměnu.
Dobře? Pokud se vám bude velmi dobře dařit, dostanete vysokou odměnu, atd.
Co se stalo? Dokud úloha vyžadovala jenom mechanické dovednosti
prémie fungovaly podle očekávání:
čím vyšší odměna, tím vyšší byla výkonnost.
Dobře? Ale v případě úloh, které vyžadovaly
třeba jen základní kognitivní dovednosti,
vyšší odměna vedla k horší výkonnosti.
Potom si řekli,

Tamil: 
(கைதட்டல்)
நான் என்ன சொல்கிறேன் எனபதற்கு ஒரு உதாரணம் சொல்கிறேன்.
நான் இங்கு சாட்சிகளை ஒழுங்குபடுத்த விரும்புகிறேன்.
ஏனென்றால் நான் உங்களுக்கு கதை சொல்லவில்லை. நான் ஒரு வழக்கை உருவாக்குகிறேன்.
நடுவர்களாகிய பெண்மணிகளே, சான்றேர்களே, சில சாட்சிகள்:
டண் அறிலே, எங்கள் காலத்திலுள்ள சிறந்த பொருளியளாலர்களில் ஒருவர்,
அவரும் ழூன்று சகாக்களும், எம்ஐடி மாணவர்களில் சில ஆய்வுகளை செய்தார்கள்.
அவர்கள் சில விளையாட்டுகளை அந்த மாணவர்களுக்கு கொடுத்தார்கள்.
அந்த விளையாட்டுகள் படைப்பாற்றலுடனும்,
இயக்க திறமையும், ஒருமுகப்படுத்தலும் சம்பந்த்தமுள்ளவை.
அவர்களது செயற்திறனுக்காக
மூன்று நிலைகளில் சன்மானங்கள் வழங்கப்பட்டது.
சிறிய, மத்திய தரத்திலான மற்றும் பெரிய சன்மானங்கள்.
நீங்கள் உண்மையில் நன்றாக செய்தால், பெரிய சன்மானம், அப்படியே இறங்குமுகமாக. சரியா?
என்ன நடந்தது? பணிகள் இயந்திரவியல் திறமை சம்பந்தமானதாக இருந்த மட்டும்
ஊக்குவிப்பு கொடுப்பனவு எதிர்பார்த்த மாதிரி வேலை செய்தது:
கொடுப்பனவு உயர, செயற்திறனும் சிறப்புற்றது.
சரியா? ஆனால்
ஆரம்ப நிலையிலுள்ள அறிவாற்றலுடன் கூடிய திறமைக்கான பணிக்கு,
பெரிய சன்மானம் குறைந்த செயற்திறனுக்கு வழிகோலியது.
பிறகு அவர்கள் சொன்னார்கள்,

Serbian: 
(aplauz)
Daću vam primer onoga što mislim.
Dozvolite da izložim dokaze.
Jer ne pričam vam priču. Predstavljam vam slučaj.
Dame i gospodo porotnici, evo dokaza:
Den Arili, jedan od najvećih ekonomista našeg doba,
sa troje kolega je uradio studiju sa studentima tehnologije u Masačusetsu.
Dali su studentima MIT-a gomilu igara.
Igara koje uključuju kreativnost,
motorne veštine i koncentraciju.
I za izvršenje su im ponudili
tri nivoa nagrada.
Malu nagradu, srednju nagradu, veliku nagradu.
Okej? Ako odlično uradite, dobijete veliku nagradu i tako naniže.
Šta se desilo? Sve dok je zadatak uključivao samo mehaničke veštine
bonusi su funkcionisali kao što je očekivano:
što je veća nagrada, bolja je izvedba.
Okej? Ali čim zadatak aktivira
čak i samo osnovne kognitivne sposobnosti,
veća nagrada vodi to slabijeg izvršenja.
Onda su rekli,

Croatian: 
(Pljesak)
Dozvolite da vam dam primjer na što mislim.
Dozvolite da izložim dokaze.
Jer vam ja ne pričam priču. Ja gradim slučaj.
Dame i gospodo porotnici, neki dokazi:
Dan Ariely, jedan od velikih ekonomista našeg vremena,
on i troje kolega, napravili su studiju na studentima sa MIT-a.
Dali su tim studentima s MIT-a gomilu igara.
Igre koje uključuju kreativnost,
i motoričke vještine, i koncentraciju.
I ponudili su im, za njihovu izvedbu,
tri razine nagrada.
Malu nagradu, srednju nagradu, veliku nagradu.
OK? Ako ste stvarno dobri, dobijete veliku nagradu i tako naniže.
Što se dogodilo? Sve dok je zadatak uključivao samo mehaničke vještine
bonusi su radili kao što se i očekivalo:
što ste više platili, bolja je bila izvedba.
OK? Ali jednom kada bi zadatak tražio
samo rudimentarne kognitivne vještine,
veća nagrada vodila je ka slabijoj izvedbi.
Onda su rekli,

Chinese: 
(掌声)
让我给你一个例子
让我收集这些证据
因为我不是在告诉你一个故事，而是陈述一个案子
陪审团的女士们先生们，证据在此：
Dan Ariely,一位当代伟大的经济学家
他和三位同仁，对麻省理工学院的学生做了一些研究
他给这些学生一些游戏
一些需要创造力的游戏
需要动力和专注
依照他们的表现给他们
三种不同程度的奖励
小奖励、中奖励、大奖励
如果你做得好，你就得到大奖励，依此类推
结果呢？只要是机械形态的工作
红利就像我们所认知的
奖励越高，表现越好
是的。但如果这个工作需要
任何基本的认知能力
越大的奖励却带来越差的表现
于是他们说

Catalan: 
(Aplaudiments)
Deixeu-me posar-vos un exemple del que us vull dir.
Deixeu-me reunir les proves.
Perquè no us estic explicant una història. Us estic presentant un cas.
Senyores i senyors del jurat, una prova:
Dan Ariely, un dels millors economistes dels nostres temps,
i tres col·legues més van fer un estudi d'alguns estudiants del MIT.
Van donar a aquests estudiants del MIT una pila de jocs.
Jocs que involucraven creativitat,
habilitats motores i concentració.
I els van oferir, per a realitzar-los,
tres tipus de recompenses.
Petita, mitjana i gran recompensa.
D'acord? Si ho feu realment bé us emporteu la recompensa gran.
Què va passar? Sempre i quan la tasca comportava només habilitats mecàniques
els premis van funcionar com s'esperava:
quan més bé pagaven, més bé es feia la feina.
D'acord? Però quan la tasca demanava
encara que fos habilitat cognitiva rudimentària,
la recompensa gran comportava una realització més pobre.
Llavors van dir,

iw: 
[מחיאות כפיים]
אציג בפניכם דוגמא לכוונתי.
אציג את העובדות כסדרן.
כי אני לא מספר סיפור. אני מציג טיעון.
גבירותי ורבותי חברי חבר המושבעים, עובדות:
דן אריאלי, אחד מגדולי הכלכלנים של ימינו,
ביחד עם שלושה עמיתים,
ערכו מחקר על סטודנטים של MIT.
הם נתנו לסטודנטים חבילת משחקים.
משחקים שדורשים יצירתיות,
כישורים מוטוריים וריכוז.
והם הציעו להם, עבור הביצועים שלהם,
3 רמות של פרסים.
תגמול קטן, תגמול בינוני, תגמול גדול.
אוקי? אם אתה מצליח מאוד
תקבל את הפרס הגדול, וכן הלאה.
מה קרה?
כאשר המשימה דרשה רק כישורים מכאניים,
הבונוסים פעלו כפי שציפו מהם:
ככל שהתשלום היה גבוה יותר,
הביצועים היו טובים יותר.
אוקיי?
אבל כאשר המשימה דרשה
אפילו כישורים קוגניטיביים בסיסיים,
פרס גדול יותר הוביל לביצועים גרועים יותר.
אז הם אמרו,

French: 
(Applaudissements)
Laissez-moi vous donner un exemple de ce que je veux dire.
Laissez-moi marteler la preuve ici.
Parce que je ne vous raconte pas une histoire. Je soutiens une cause.
Mesdames et messieurs du jury, quelques preuves :
Dan Ariely, l'un des plus grands économistes contemporains,
et trois de ses collègues ont effectué une étude sur certains étudiants du MIT.
Ils ont donné à ces étudiants du MIT un tas de jeux.
Des jeux qui impliquent la créativité,
et la motricité, et la concentration.
Et ils leur ont proposé pour leurs performances
trois niveaux de récompenses.
Petite récompense, moyenne récompense, grosse récompense.
OK ? Si vous réussissez vraiment bien, vous recevez la grosse récompense, etc.
Que s'est-il passé ? Tant que la tâche n'impliquait qu'un talent mécanique
les bonus ont marché comme attendu :
plus la paie était haute, meilleure était la performance.
OK ? Mais dès qu'une tâche demandait
un talent cognitif, même rudimentaire,
une plus grosse récompense conduisait à de moins bonnes performances.
Puis ils ont dit :

Dutch: 
(Applaus)
Ik geef een voorbeeld van wat ik bedoel.
Hier is het bewijs.
Want ik vertel geen verhaal,
ik bepleit een zaak,
dames en heren van de jury.
Dan Ariely, een van de
grote economen van onze tijd,
en drie collega's van hem,
deden een studie onder MIT-studenten.
Die gaven ze een aantal spelletjes.
Spelletjes waar creativiteit,
motoriek en concentratie
bij te pas kwamen.
Ze boden hun, als ze goed presteerden,
drie niveaus van beloningen aan.
Kleine beloning, middelgrote beloning,
grote beloning.
Als je het echt goed doet,
krijg je de grote beloning, enz.
Wat gebeurde er? Waren voor de taak
alleen mechanische vaardigheden nodig,
dan werkten de bonussen zoals verwacht:
hoe meer geld, hoe beter de prestaties.
Maar zodra er voor de taak ook maar
rudimentaire cognitieve
vaardigheden nodig waren,
leidde meer geld tot slechtere prestaties.
Toen zeiden ze:

Portuguese: 
(Aplausos)
Deixe-me dar um exemplo do que quero dizer.
Deixe me defender a evidência aqui.
Porque não estou lhes contando uma história. Estou apresentando um caso.
Senhoras e senhores do júri, algumas evidências:
Dan Ariely, um dos maiores economistas de nossos tempos,
ele e três colegas fizeram um estudo com alunos do MIT.
Eles deram para os alunos do MIT um monte de jogos.
Jogos que envolviam criatividade,
habilidades motora e concentração.
E eles ofereceram aos alunos, por performance,
três níveis de recompensas.
pequena recompensa, média recompensa e grande recompensa.
Ok? Se você se sair muito bem ganha a grande recompensa e assim por diante.
O que aconteceu? Enquanto as tarefas envolviam somente habilidades mecânicas
bônus funcionaram como esperado:
quanto maior o pagamento, melhor a performance.
Ok? Mas uma tarefa pedia por
uma habilidade cognitiva até rudimentar,
uma recompensa maior os levou para uma performace mais fraca.
E eles disseram,

Korean: 
(박수)
다시 예를 더 들어 보도록 하죠.
그 증거들을 나열해 보겠습니다.
저는 진술을 하는 것이 아니라, 변론을 하는 중이니까요.
배심원 여러분, 여기 증거들이 있습니다. :
우리 시대의 손 꼽히는 경제학자인 Dan Ariely 와 그의 세 명의 동료들이
MIT 학생들을 대상으로 이런 연구를 했습니다.
MIT 학생들에게 여러가지 게임,
창의성과, 자동차 기술과, 집중력을 요하는
게임들을 던져주고
효율성을 위해서 그들에게
세 단계의 보상을 제안했습니다.
작은 보상, 중간 보상, 큰 보상을요.
만약 정말 잘 한다면 큰 보상을 받게 되겠죠.
어떻게 되었을까요? 이 문제는 단지 기계적인 기술만 있으면 되는 문제였고
보너스는 정확히 예상한대로 작용했습니다.
높은 보상을 받은 쪽이 더 높은 성과를 보였습니다.
자, 그런데 작업이 기본적인 인지 능력에
연관 된 것일 때,
더 큰 보상은 오히려 낮은 성과로 이어졌습니다.
혹자는 이렇게 말 했습니다.

Polish: 
Powiedzieli: "Zobaczmy, 
czy są tu jakieś zależności kulturowe.
Zbadajmy to w Madurai w Indiach".
Poziom życia jest niższy.
Skromna jak na USA nagroda
w Madurai więcej znaczy.
Ten sam test. 
Kilka zadań, 3 poziomy nagród
Co się dzieje?
Ludzie, którym zaoferowano 
średni poziom nagród
nie prześcignęli tych, 
którym oferowano małe nagrody.
Ale tym razem badani, 
którym zaoferowano najwyższe nagrody,
wypadli najgorzej z wszystkich.
W 8 na 9 zadań w 3 eksperymentach
wyższe nagrody prowadziły 
do mniejszej efektywności.
Czy mamy tu do czynienia z jakąś
emocjonalną, socjalistyczną zmową?
Nie, To ekonomiści z MIT,
z Canergie Mellon, 
z Uniwersytetu w Chicago.
I wiecie kto sponsorował te badania?
Bank Rezerwy Federalnej USA.
Oto amerykańskie doświadczenie.
przenieśmy się za morze, 

Kurdish: 
'' باشە بابزانین هیچ پاڵنەرێکی ڕۆشنبیری هەیە لێرەدا
با بڕۆین لە مادورای لە هندستان تاقیبکەینەوە ''
توانای ژیان کەمترە
لە مادورای، بەخشینی مامناوەند لە باکوری ئەمریکا
شوێن پێی گەورەتری هەیە
هەمان بابەت، کۆمەڵێک یاری و سێ جۆر بەخشین
چی ڕویدا؟
ئەو کەسانەی مەکافەئە مامناوەندەکەیان پێبەخشرا
هیچ کارێکی باشتریان ئەنجام نەدا لەوانەی کە بەخشییە بچوکەکەیان وەرگرت
بەڵام ئەمجارە، ئەو کەسانەی باخشیە گەورەکەیان پێدرا
خراپترین کاریان ئەنجام دا
لە هەشت لە نۆ لێکۆڵینەوەمان تیاکردوە، لە سێ دانە تاقیکردنەوەمان کردوە
لە پاڵنەری زۆرەوە خراپترین کاریان کردوە
ئایا هیچ جۆرە موئامەرەیەکی کۆمەڵی
هەستیار ڕودەدات؟
نەخێر، ئەو ئابوریناسانەی کە لە MIT ین
لە کارنجی ملیون لە زانکۆی شیکاگۆ
ئایا دەزانن کێ ئەم لێکۆڵینەوانە بەڕێوە دەبات ؟
بانکی فیدڕاڵی یەدەکی ویلایەتە یاکگرتوەکانی ئەمریکا
ئەوە شارەزای ئەمریکیە

Slovak: 
"Preskúmajme, či tu nie sú nejaké kultúrne odchýlky.
Poďme to vyskúšať do Madurai v Indii."
Životná úroveň je tam nižšia.
To, čo je v Severnej Amerike malá odmena, bude mať v Madurai
väčší zmysel.
Tá istá situácia. Niekoľko hier, odmeny v troch výškach.
Ako to dopadlo?
Ľudia, ktorým bola ponúknutá stredná výška odmeny
nemali výsledky o nič lepšie než tí, ktorým bola ponúknutá mala odmena.
Ale tentoraz tí, ktorým bola sľúbená najvyššia odmena,
mali najhoršie výsledky zo všetkých.
V ôsmich z deviatich úloh, ktoré boli predmetom experimentu,
viedli vyššie odmeny k horšej výkonnosti.
Ide tu o nejakú pocitovú, ničím nepodloženú
socialistickú konšpiráciu?
Nie. Sú to ekonómovia z MIT,
z Carnegie Mellon, z Chicagskej univerzity.
A viete, kto sponzoroval tento výskum?
Federálna ústredná banka USA.
Toto sú zistenia Američanov.

iw: 
"אוקי, בואו נבדוק אם יש כאן הטיה תרבותית.
בואו נלך למדוראי בהודו
ונבדוק שם."
רמת החיים יותר נמוכה.
במדוראי, פרס שהוא צנוע
במונחים של צפון אמריקה,
הוא הרבה יותר משמעותי.
אותה עסקה. קבוצת משחקים,
3 רמות של פרסים.
מה קרה?
ההשגים של האנשים שהציעו להם
את הרמה הבינונית של הפרסים
לא היו טובים יותר מאלה
שהציעו להם את הפרסים הקטנים.
אבל הפעם, ההשגים של האנשים
שהציעו להם את הפרסים הגבוהים ביותר,
היו הנמוכים ביותר.
ב-8 מתוך 9 מהמשימות
שבדקנו לאורך 3 ניסויים,
תמריצים גבוהים יותר
הובילו לביצועים נמוכים יותר.
האם מתרחש כאן סוג כלשהו
של קנוניה סוציאליסטית דביקה?
לא. אלה הם כלכלנים מה-MIT,
מקרנגי מלון, מאוניברסיטת שיקגו.
ואתם יודעים מי היה
נותן החסות של המחקר הזה?
בנק הפדרל ריזרב של ארה"ב.
זהו הניסיון האמריקאי.

Bulgarian: 
"Добре - да видим дали има някаква културна обособеност.
Да отидем в Мадурай, Индия, и да направим тестове.
Жизненият стандарт е по-нисък.
В Мадурай награда, която е скромна по североамериканските стандарти,
е по-значима.
Същата сделка. Куп игри, три нива на награди.
Какво се случило?
Хората, на които било предложено средното ниво на награждаване,
не се справили по-добре от хората, на които предложили малките награди.
Но този път хората, на които предложили най-високите награди -
те се справили най-зле от всички.
В осем от девет задачи, които изследвахме при три експеримента,
по-високите поощрения доведоха до по-лошо представяне.
Това да не е някаква докачлива
социалистическа конспирация?
Не. Това са икономисти от МТИ,
от Карнеги Мелън, от Чикагския университет.
А знаете ли кой спонсорира това проучване?
Банката на Федералния резерв на Съединените щати.
Това е американският опит.

English: 
"Let's see if there's any
cultural bias here.
Let's go to Madurai, India and test it."
Standard of living is lower.
In Madurai, a reward that is modest
in North American standards,
is more meaningful there.
Same deal. A bunch of games,
three levels of rewards.
What happens?
People offered the medium level of rewards
did no better than people
offered the small rewards.
But this time,
people offered the highest rewards,
they did the worst of all.
In eight of the nine tasks we examined
across three experiments,
higher incentives led
to worse performance.
Is this some kind of touchy-feely
socialist conspiracy going on here?
No, these are economists from MIT,
from Carnegie Mellon,
from the University of Chicago.
Do you know who sponsored this research?
The Federal Reserve Bank
of the United States.
That's the American experience.

Finnish: 
"Katsotaan onko tässä kulttuurinen vinouma.
Mennään Maduraihin Intiaan kokeilemaan."
Elintaso on alhaisempi.
Manduraissa palkinto, joka on vaatimaton pohjoisamerikkalaiselle,
on merkittävämpi.
Sama juttu. Pelejä, kolme palkintokategoriaa.
Mitä käy?
Ihmiset, joille tarjottiin keskitason palkintoa
eivät pärjänneet paremmin kuin ne, joille tarjottiin pientä palkintoa.
Mutta tällä kertaa, henkilöt, joille tarjottiin suurinta palkintoa,
pärjäsivät kaikista huonoiten.
Kahdeksassa yhdeksästä tehtävästä, joita tutkimme kolmessa kokeessa,
korkeammat kannustimet johtivat huonompaan suoritukseen.
Onko tässä jokin herkistelevä
sosialistisalaliitto menossa?
Ei. Nämä ovat taloustieteilijöitä MIT:stä,
Carnegie Mellonista, Chicagon yliopistosta.
Ja tiedättekö kuka sponsoroi tämän tutkimuksen?
Yhdysvaltojen keskuspankki.
Tämä on amerikkalainen kokemus.

Romanian: 
„Bine, să vedem dacă există
vreo predeterminare culturală.
Să mergem în Madurai,
India să testăm asta.”
Standardul de viaţă e mai redus.
În Madurai o recompensă care e modestă
după standardul nord american,
e mai semnificativă acolo.
La fel: o grămadă de jocuri,
trei nivele de recompensă.
Ce se întâmplă?
Oamenii cărora le-a fost oferită
recompensa medie
nu au reuşit mai bine decât cei
cărora le-a fost oferită recompensa mică.
Dar de această dată, oamenii cărora
le-a fost oferită recompensa cea mai mare,
au avut cele mai proaste rezultate.
În opt din cele nouă sarcini pe care
le-am examinat în cele trei experimente,
stimulentele mai mari au condus
la performanţa cea mai scăzută.
Are loc cumva aici un fel de
conspiraţie socialistă, lacrimogenă?
(Râsete)
Nu. Aceştia sunt economişti de la MIT,
de la Carnegie Mellon,
de la Universitatea din Chicago.
Şi ştiţi cine a sponsorizat
această cercetare?
Banca Federală a Rezervelor a SUA.
Asta e experienţa americană.

Vietnamese: 
"Được rồi, để xem văn hóa có ảnh hưởng gì ở đây hay không.
Chúng ta hãy thử đến Madurai, Ấn độ thử xem sao."
Mức sống thấp hơn.
Ở Madurai, một phần thưởng bình thường theo tiêu chuẩn của Bắc Mỹ,
có giá trị hơn ở đây.
Cùng một thí nghiệm. Một đống trò chơi, ba mức thưởng.
Điều gì xảy ra tiếp theo?
Những người được đề nghị phần thưởng trung bình
đã có thành tích làm việc giống như những người được đề nghị phần thưởng nhỏ.
Nhưng lần này, những người được đề nghị phần thưởng lớn nhất,
lại có kết quả tệ nhất.
Trong 8/9 công việc chúng tôi cho tiến hành trong ba cuộc thí nghiệm,
động cơ càng cao đã dẫn đến thành tích càng thấp.
Đây có phải là một âm mưu
có ý đụng chạm của những người theo chủ nghĩa xã hội không vậy?
Không. Đây là các nhà kinh tế học từ MIT,
từ Carnegie Mellon, từ Đại Học Chicago.
Và các bạn biết ai đã bảo trợ cuộc nghiên cứu này không?
Cục Dự Trữ Liên Bang Hoa Kỳ.
Đó là sự trải nghiệm ở Mỹ.

Danish: 
"Okay, lad os se om der er 
en kulturel tilbøjelighed.
Lad os tage til Madurai, Indien, og teste dette."
Levestandarden er lavere.
I Madurai, er en belønning der er mere 
moderat i forhold til nordamerikanske standarder,
mere meningsfyldt her.
Samme setup. En bunke spil, 
tre belønningsniveauer.
Hvad sker der?
Folk der blev tilbudt belønning af medium niveau,
klarede sig ikke bedre end mennesker 
der blev tilbudt den lille belønning.
Men denne gang, klarede de folk der 
fik den højeste belønning
sig dårligst.
I otte ud af de ni opgaver vi undersøgte, 
på tværs af de tre eksperimenter,
ledte højere incitament til dårligere præstationer.
Er dette en eller anden form for følelsesladet
socialistisk komplot der foregår der?
Nej. Dette er økonomer fra MIT,
fra Carnegie Mellon, fra University of Chicago.
Og ved I hvem der sponsorerede denne forskning?
Federal Reserve Bank of the United States.
Det er den amerikanske oplevelse.

Catalan: 
"D'acord, anem a veure si hi ha un biaix cultural aquí.
Anem a Madurai, a l'Índia per a provar això."
El nivell de vida és més baix.
A Madurai, una recompensa que és modesta a Nord Àmerica,
és més important.
Les mateixes condicions. Una pila de jocs, tres tipus de premis.
Què va passar?
La gent a qui se li oferia les recompenses mitjanes
no ho van fer més bé que les de les recompenses petites.
Però aquest cop, la gent a qui se li oferia les recompenses més grans,
van ser els que ho van fer pitjor de tots.
En vuit de les nou tasques que vàrem examinar en aquests tres experiments,
els premis més alts comportaven un rendiment pitjor.
És això potser alguna mena de conspiració
socialista sensiblera?
No. Es tracta d'economistes del MIT,
de Carnegie Mellon, de la Universitat de Chicago.
I sabeu qui va patrocinar aquesta investigació?
El Banc de la Reserva Federal dels Estats Units.
Això és l'experiència americana.

Spanish: 
"De acuerdo, veamos si hay algún prejuicio cultural aquí.
Vamos a Madurai, India y probemos ésto."
El estándar de vida es más bajo.
En Madurai, una recompensa que es modesta en Norteamérica,
es más significativa allí.
Lo mismo. Un grupo de juegos , tres niveles de recompensas.
¿Qué pasó?
Las personas a las que le ofrecieron el nivel medio de recompensa
no lo hizo mejor que las que le ofrecieron la recompensa más baja.
Pero, esta vez, las personas con más altas recompensas
lo hicieron peor que todas.
En ocho de las nueve tareas que examinamos a través de tres experimentos,
los más altos incentivos llevaron al peor desempeño.
¿Es esto alguna forma de manipulada
conspiración socialista que está sucediendo aquí?
No. Estos son economistas del MIT,
de Carnegie Mellon, de la Universidad de Chicago.
¿Y saben quién auspició esta investigación?
El Banco de la Reserva Federal de los Estados Unidos.
Eso es la experiencia americana.

Hungarian: 
"Oké, nézzük, hátha kulturális eltérésről van szó.
Menjünk Maduraiba, Indiába, és teszteljük ott."
Az életszínvonal ott alacsonyabb.
Ami Észak-Amerikában középes jutalom,
az Maduraiban jelentős jutalomnak számít.
Ugyanaz a történet. Egy csomó játék, három szintű jutalmazás.
Mi történt?
Azok, akiknek középes jutalmat ajánlottak,
nem végeztek jobb munkát, mint azok akiknek keveset.
De ezúttal, azok, akiknek a legmagasabb jutalmat ajánlották,
mind közül a legrosszabbul teljesítettek.
9 feladatból nyolcat végigpróbáltunk három kísérleten,
a magasabb ösztönzők rosszabb teljesítményhez vezettek.
Itt valami alattomos
szocialista összeesküvés zajlik?
Nem. Ők itt az MIT közgazdászai,
a Carnegie Mellonról, a Chicago-i Egyetemről.
És tudják, ki támogatta ezt a kutatást?
Az Egyesült Államok Szövetségi Megtakarítási Bankja.
Ez az amerikai tapasztalat.

Swedish: 
"Är det lika i olika kulturer?
Vi gör testet i Madurai, Indien."
Levnadsstandarden där är lägre.
Så är kanske är belöningen, 
jämfört med i USA,
meningsfullare där.
Samma upplägg. En bunt med spel,
tre nivåer av belöningar.
Vad händer?
De som erbjöds mellannivån på belöningar
klarade sig inte bättre
än de som erbjöds de små belöningarna.
Men den här gången visade det sig
att de som erbjöds de högsta belöningarna
fick absolut sämst resultat.
I åtta fall av nio,
baserat på tre experiment,
ledde högre belöning
till sämre prestation.
Är detta något slags känslopjåskig
socialistisk konspiration som pågår här?
Nej, de är ekonomer från MIT,
från Carnegie Mellon
och från University of Chicago.
Och vem har bekostat forskningen?
USA:s centralbank.
Detta är vad man vet i USA.

Tamil: 
”சரி இது கலாச்சாரம் சார்ந்ததாக இருக்குமா என பார்ப்போம்.
நாங்கள் இந்தியாவில் மதுரைக்கு போய் பரிசோதிப்போம்.”
குறைந்த வாழ்க்கைத்தரமுள்ள மதுரையில்.
வட அமெரிக்காவில் சாதாரணமான தரத்திலான சன்மானம்
கூடிய அர்த்தமுள்ளதாக இருக்கும்.
அதே ஒப்பந்தம். சில விளையாட்டு தொகுதிகள், மூன்று நிலைகளில் சன்மானங்கள்.
என்ன நடந்தது?
மத்திய தர சனமானம் வழங்கப்பட்டவர்கள்
சிறிய தர சன்மானம் வழங்கப்பட்டவர்களிலும் எந்த விதத்திலும் சிறப்பாக செய்யவில்லை.
ஆனால் இந்த முறை, பெரிய சன்மானம் வழங்கப்பட்டவர்கள்,
எல்லோரிலும் பார்க்க மிக கீழ்த்தரமாக செய்தார்கள்.
நாங்கள் செய்த மூன்று பரிசோதனைகளுள் 9இல் 8 பணிகளில்,
உயர் சன்மானமே மட்டமான செயற்திறனை வெளிப்படுத்தியது.
இது ஏதாவது கோபமுள்ள உணர்வா
சமூகவியல் சதித்திட்டம் ஏதாவது நடக்கிறதா?
இல்லை. இவர்கள் எம்ஐரி இலிருந்து, கானேகி மெல்லனிலிருந்து,
சிக்காகோ பல்கலைகழகத்திலிருந்து வந்த பொருளியளாலர்கள்.
மற்றும் யார் இந்த ஆராய்ச்சிக்கு நிதியுதவி அளித்தது என உங்களுக்கு தெரியுமா?
ஐக்கிய அமெரிக்காவின் பெடரல் ரிசேவ் வங்கி.
அதுதான் அமெரிக்க அனுபவம்.

Lithuanian: 
"Gerai, pažiūrėkime, ar čia yra kokia nors kultūrinė įtaka.
Keliaukime į Madurajų, Indiją ir atlikime bandymą ten."
Gyvenimo lygis žemesnis.
Madurajuje, atpildas, kuris gana kuklus pagal Šiaurės Amerikos standartus,
yra daug svarbesnis čia.
Ta pati užduotis. Keletas žaidimų, trys atpildo lygiai.
Kas nutinka?
Žmonės, kuriems buvo siūlomas vidutinis atpildo lygis,
nepasirodė geriau nei žmonės, kuriems buvo siūlomas mažiausias atpildo lygis.
Bet šį kartą, žmonės, kuriems buvo siūlomas aukščiausias atpildas,
pasirodė prasčiausiai.
Aštuoniose iš devynių užduočių, kurias mes tyrėme per tris ekperimentus,
aukštesnis paskatinimas lėmė prastesnį atlikimą.
Ar čia vyksta kažkoks meilus
socialistų sąmokslas?
Ne. Štai ekonomistai iš MIT,
iš Carnegie Melon, iš Čikagos universiteto.
Ir ar jūs žinote kas rėmė šiuos tyrimus?
Amerikos Federalinis Rezervų Bankas.
Tai Amerikos patirtis.

Ukrainian: 
«ОК, давайте поглянемо чи немає тут якоїсь залежності від культурного регіону.
Зробимо цей тест в місті Мадурай, в Індії.»
Рівень життя там нижче.
В Мадураї, маленька за північноамериканськими стандартами винагорода
має більшу вагу.
Те саме. Купа ігор, три рівня стимуляції.
Що відбувається?
Люди, яким було запропоновано середню за розміром винагороду,
за результатами виглядали не краще за людей з малою.
Але на цей раз, найвища винагорода призвела
для найгірших результатів.
У восьми з дев'яти завдань, що було розглянуто в кожному з трьох експериментів,
збільшення стимулів призводило до погіршення продуктивності.
Чи не має місце тут якась
соціалістична змова?
Ні. То є економісти з MIT,
з Carnegie Mellon та Чикагського університетів.
І знаєте хто був спонсором цих досліджень?
Федеральний резервний банк Сполучених Штатів.
Це — американський досвід.

Macedonian: 
“Во ред, ајде да провериме дали културата има некакво влијание овде.
Ајде да отидеме до Мадураи, Индија и да го тестираме ова.“
Животниот стандард е понизок.
Во Мадураи, награда која е скромна според Северно американскиот стандард,
има поголема вредност таму.
Истата ситуација. Неколку игри, три нивоа на награди.
Што се случува?
Луѓето на кои им беше понудено средно ниво на награди
не остварија подобри резултати од оние на кои им беа понудени мали награди.
Но, овој пат, луѓето на кои им беа понудени највисоките награди,
остварија најлоши резултати од сите.
Во осум од деветте задачи кои ги испитавме во трите експерименти,
повисоките награди доведуваа до полоши резултати.
Дали е ова некој вид на сентиментална
социјалистичка завера што се случува овде?
Не. Ова се економисти од М.И.Т.,
од Карниџ Мелон, од Универзитетот од Чикаго.
А знаете кој го спонзорираше ова истражување?
Централната Банка на САД.
Ова е Американското искуство.

German: 
"Okay, lassen Sie uns sehen, ob es hier irgendeine kulturelle Befangenheit gibt.
Lassen Sie uns nach Madurai in Indien gehen und es ausprobieren."
Der Lebensstandard ist geringer.
In Madurai ist eine in Nordamerika mäßige Belohnung
bedeutungsvoller.
Gleiche Abmachung. Ein Haufen Spiele, drei Stufen an Belohnungen.
Was passiert?
Die Leute, denen die mittlere Belohnung angeboten wurde,
haben nicht besser abgeschitten als die Leute mit kleinen Belohnungen.
Dieses Mal haben jedoch die Leute mit den höchsten Belohnungen
am schlechtesten von allen abgeschnitten.
Bei acht von neun Aufgaben, die wir in drei Experimenten untersucht haben,
führten höhere Anreize zu schlechterer Leistung.
Ist dies eine Art gefühlsduseliger,
sozialistischer Verschwörung?
Nein. Dies sind Ökonomen vom MIT,
von der Carnegie Mellon, von der Universität von Chicago.
Und wissen Sie, wer diese Untersuchung gefördert hat?
Die Notenbank der Vereinigten Staaten.
Das ist die amerikanische Erfahrung.

Croatian: 
"OK pogledajmo postoji li neka kulturološka pristranost.
Hajdemo u Madurai, Indija i ispitajmo ovo."
Standard života je tamo niži.
U Maduraiu, nagrada koja je skromna za američke standarde,
tamo je značajnija.
Jednaka stvar. Gomila igara, tri razine nagrada.
Što se dogodilo?
Ljudi kojima je ponuđena srednja razina nagrada
nisu imali ništa bolju izvedbu od onih s malim nagradama.
Ali ovaj puta, ljudi kojima su ponuđene najveće nagrade,
bili su najgori od svih.
U osam od devet zadataka koje smo pregledali kroz tri eksperimenta,
viši poticaji vodili su ka lošijoj izvedbi.
Događa li se ovdje neka intimna
socijalistička zavjera?
Ne. To su ekonomisti s MIT-a,
s Carnegie Mellona, sa Sveučilišta u Chicagou.
I znate li tko je sponzorirao to istraživanje?
Banka Federalnih Rezervi SAD-a.
To je američko iskustvo.

Indonesian: 
"Baiklah, mari kita lihat kalau ada bias budaya di sini.
Ayo kita ke Madurai, India, dan kita uji asumsi ini."
Standar hidup di sana lebih rendah.
Di Madurai, hadiah yang sedang-sedang saja di Amerika utara,
lebih terasa bermakna di sana.
Aturannya sama. Beberapa permainan, tiga tingkatan hadiah.
Apa yang terjadi?
Mereka yang ditawari hadiah tingkat sedang
tidak lebih berprestasi dibanding yang ditawari hadiah kecil.
Tapi kali ini, peserta yang ditawari hadiah terbesar,
menghasilkan prestasi yang paling buruk.
Pada delapan dari sembilan tugas yang diteliti di tiga eksperimen,
Hadiah yang makin besar menyebabkan prestasi yang memburuk.
Jangan-jangan ini semacam konspirasi
sosialis untuk mengaduk emosi kita?
Bukan. Mereka itu ekonom dari MIT,
dari Carnegie Mellon, dari Universitas Chicago.
Dan tahukah anda siapa yang membiayai penelitian ini?
Bank Sentral Amerika Serikat.
Itu pengamatan dari orang Amerika.

Georgian: 
"კარგი, მოდი კულტურულ სხვაობებს შევხედოთ.
წავიდეთ მადურაიში, ინდოეთში და ჩავატაროთ იგივე."
ცხოვრების დონე დაბალია.
მადურაიში, ჩრდილო ამერიკის სტანდარტებით მოკრძალებული ჯილდო,
საკმაოდ მნიშვნელოვანია.
ზუსტად იგივე. თამაშები და სამი ტიპის ანაზღაურება.
რა მოხდა?
ჯგუფს, რომელსაც საშუალო ზომის ჯილდოები შესთავაზეს
არაფრით არ უჯობნიათ მცირე ჯილდოიანი ჯგუფისთვის.
მაგრამ ამჯერად, იმ ჯგუფმა რომელსაც ყველაზე მეტ ჯილდოს შეპირდნენ,
ყველაზე უარესი შედეგი აჩვენა.
ცხრიდან რვა დავალებაზე, რომელიც სამი ექსპერიმენტის განმავლობაში მიეცათ ჯგუფებს,
მაღალი ჯილდო უარესი შედეგის მომტანი აღმოჩნდა.
რაიმე უცნაური
სოციალისტური კოსპირაციის მოსწრეები ვართ?
არა. ესენი არიან ეკონომისტები MIT-დან,
Carnegie Mellon-დან, University of Chicago-დან.
და იცით ვინ ასპონსორებდა ამ კვლევას?
ამერიკის შეერთებული შტატების ფედერალური სარეზერვო ბანკი.
ეს ამერიკული გამოცდილებაა.

Latvian: 
"Labs ir, paraudzīsim, vai te nav kāds kultūras aizspriedums.
Dosimies uz Maduraju Indijā un pārbaudīsim."
Dzīves līmenis zemāks.
Madurajā pēc Ziemeļamerikas standartiem zema atlīdzība
ir daudz vērtīgāka.
Tas pats uzdevums. Dažas spēles, 3 līmeņu atlīdzības.
Kas notiek?
Cilvēki, kuriem piedāvāja vidējā līmeņa atlīdzību,
nebija par mata tiesu sekmīgāki kā ļaudis ar mazo atlīdzību.
Taču šoreiz tiem, kuriem piedāvāja lielāko atlīdzību,
sekmējās vissliktāk.
8 no 9 uzdevumiem, ko pārbaudījām eksperimentos,
augstāka atlīdzība izraisīja sliktāku sniegumu.
Vai tā ir kāda jūtelīga
sociālistiska sazvērestība?
Nē. Tie ir MTI ekonomisti
no "Carnegie Mellon", Čikāgas universitātes.
Vai zināt, kas šo pētījumu sponsorēja?
ASV Federālo rezervju banka.
Amerikāņu pieredze.

Russian: 
«А может здесь влияют какие-то местные особенности?
Проведём-ка мы этот тест в древнем индийском городе Мадурай.»
Поскольку там уровень жизни ниже,
то скромный по американским меркам размер вознаграждения
приобретает тем больший смысл.
Условия те же: серия игр, три уровня премий.
Каковы же результаты там?
При вознаграждении среднего размера
результаты не были лучше, чем при малом размере.
Но на этот раз, наибольшее вознаграждение
приводило к наихудшей производительности.
В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов
увеличение премии приводило к ухудшению производительности.
Уж не занимаются ли здесь своей подрывной деятельностью
оголтелые сторонники коммунизма?
Нет, сэр. Этим делом руководили экономисты из частных университетов:
МТИ, Карнеги-Меллон, Чикагский.
И знаете, кто спонсировал исследование?
Федеральный резервный банк США.
Это – американский опыт.

Italian: 
"Bene, verifichiamo che non ci sia un pregiudizio culturale".
Andiamo a Madurai, in India e facciamo il test".
La vita media costa meno.
A Madurai, una ricompensa che per i nordamericani è modesta
là è molto più significativa.
Stesso schema. Un gruppo di giochi, tre gradi di ricompensa.
Che succede?
Le persone a cui avevano offerto il premio medio
non hanno fatto meglio di quelli a cui avevano offerto quello minore.
Ma stavolta quelli a cui avevano offerto il premio più alto
sono andati peggio di tutti.
In otto delle nove prove che abbiamo esaminato attraverso tre esperimenti,
incentivi maggiori hanno condotto ad esiti peggiori.
Non è che qui per caso c'è sotto
del buonismo melenso da cospirazione socialista?
No. Questi sono economisti del MIT,
della Carnegie Mellon, dell'Università di Chicago.
E sapete chi ha sponsorizzato questa ricerca?
La Federal Reserve Bank degli Stati Uniti.
Questa è la tradizione americana.

Japanese: 
「文化的なバイアスが
あるのかもしれない
インドのマドゥライで
試してみよう」
生活水準が低いので
北アメリカでは
たいしたことのない報酬が
マドゥライでは
大きな意味を持ちます
実験の条件は同じです 
たくさんのゲームと ３レベルの報酬
どうなったのでしょう？
中くらいの報酬を
提示された人たちは
小さな報酬の人たちと
成績が変わりませんでした
しかし今回は 最大の報酬を
提示された人たちの成績が
最低になったのです
「３回の実験を通して 
９つのタスクのうちの８つで
より高いインセンティブが
より低い成績という結果となった」
これはおなじみの 感覚的な
社会主義者の
陰謀なのでしょうか?
いいえ 彼らはMITに 
カーネギーメロンに
シカゴ大学の経済学者です
そしてこの研究に資金を
出したのはどこでしょう？
合衆国連邦準備銀行です
これはまさに
アメリカの経験なのです

Turkish: 
"Pekala, bakalım burada kültüre yönelik bir fark var mı.
Madurai'ye, Hindistan'a gidelim ve aynı deneyi tekrarlayalım."
Orada yaşam standardı çok daha düşük.
Kuzey Amerika standartlarına göre vasat bir ödül
Madurai'de çok daha anlamlıdır.
Aynı düzenek. Bir avuç oyun ve üç farklı ödül.
Ne olur?
Orta seviyede ödül teklif edilen kişiler
kendilerine daha küçük ödül teklif edilen kişilerden daha iyi yapamadı.
Ancak bu sefer, en yüksek ödül teklif edilen kişiler
en kötü performansı sergiledi.
Üç deneydeki dokuz görevin sekizinde,
daha yüksek teşvikler daha kötü performansa yol açtı.
Bu bir tür dokunaklı
sosyalist komplosu filan mı?
Hayır. Bunlar MIT'den,
Carnegie Mellon'dan ve Chicago Üniversitesi'nden ekonomistler.
Peki bu çalışmanın sponsoru kimdi biliyor musunuz?
Amerika Birleşik Devletleri Merkez Bankası.
Bu Amerikan deneyimi.

French: 
"OK, voyons si nous avons une influence culturel ici.
Allons à Madurai en Inde, et refaisons le test."
Le niveau de vie est plus bas.
À Madurai, une récompense modeste en Amérique du Nord
est plus significative.
Même chose. Un tas de jeux, trois niveaux de récompenses.
Qu'est-ce qui se passe?
Les gens à qui l'on a proposé les récompenses moyennes
n'ont pas fait mieux que ceux à qui l'on a proposé les petites récompenses.
Mais cette fois, ceux à qui l'on a proposé les plus grosses récompenses...
ont fait pire que tous.
"Dans huit des neuf tâches examinées au cours de trois expériences,
les incitations les plus hautes ont conduit aux pires performances."
Dis donc, n'y aurait-il pas
une conspiration socialiste là-dessous ?
Non. Ce sont des économistes du MIT,
de Carnegie Mellon, de l'Université de Chicago.
Et savez-vous qui a financé cette recherche ?
La Réserve Fédérale des États-Unis.
C'est une expérience américaine.

Kazakh: 
"Бәлкім бұл мәдениеттер арасындағы айырмашылық
болар. Үндістандағы Мадурайда тексерейік," - деді.
Өмір сүру көрсеткіші төмен.
Мадурайда, Солтүстік Америкадағы орташа жүлде
өте үлкен сома болып есептеледі.
Тапсырма бірдей. Бірнеше ойын, үш түрлі жүлде деңгейі.
Не болды?
Орташа жүлде тағайындағандар
шағын жүлдесі барлардан жақсы нәтиже көрсетпеді.
Бұл жолы, жоғары жүлде тағайындағандар
бәрінен де нашар нәтиже көрсетті.
Үш түрлі тәжірибеге қатысқандар тоғыз тапсырманың сегізінде
ақшаға ынталандыру төменгі нәтижеге ұрындырды.
Бұл жерде социализмнің шашбауын көтеріп
жүргендердің келісіп алған саясаты бар ма?
Жоқ. себебі бұлар MIT экономистері.
Карнеги Мелон, Чикаго Университетінен.
Бұл зерттеуді кім қаржыландырғанын білесіз бе?
Америка Құрама Штаттарының Ұлттық Банкі.
Бұл - Америкалық тәжірибе.

Thai: 
"โอเค ลองมาดูกันว่ามีอคติทางวัฒนธรรมหรือเปล่า
ลองไปทดลองกันที่เมืองมาดูไร อินเดีย"
ค่าครองชีพที่นั่นต่ำกว่า
ในมาดูไร ค่าตอบแทนที่ต่ำมากในมาตรฐานอเมริกาเหนือ
จะมีค่ามากขึ้น
การทดลองเหมือนเดิม ให้คนเล่นเกม มีรางวัลสามระดับ
เกิดอะไรขึ้น?
คนที่ได้รับข้อเสนอรางวัลปานกลาง
ทำงานไม่ได้ดีไปกว่าคนที่ได้รางวัลเล็ก
แต่คนที่ได้รับข้อเสนอรางวัลใหญ่
กลับทำงานได้แย่ที่สุด
ในงาน 8 จาก 9 ชนิดที่วิเคราะห์จากการทดลอง 3 ครั้ง
สิ่งจูงใจที่มีค่ามากขึ้นส่งผลให้การทำงานแย่ลง
ฟังดูเหมือนแผนสมคบคิด
ของนักสังคมนิยมหรือเปล่าครับ?
เปล่าเลย พวกเขาคือนักเศรษฐศาสตร์จากเอ็มไอที
จากคาร์เนกีเมลลอน จากมหาวิทยาลัยชิคาโก
และคุณรู้ไหมครับว่าใครสปอนเซอร์งานวิจัยชิ้นนี้?
คำตอบคือธนาคารกลางของอเมริกา
นี่คือประสบการณ์ฝั่งอเมริกา

Marathi: 
"इथे काही सांस्कृतिक कल आहे का ते बघू.
आपण भारतात मदुराईला जाऊ आणि बघू."
राहणीमान कमी दर्जाचं आहे.
मदुराईमध्ये अमेरिकेत 
साधं समजलं जाणारं बक्षिसदेखील
जास्त अर्थपूर्ण आहे.
पुन्हा तेच: काही खेळ, बक्षिसांचे तीन स्तर.
काय होतं?
ज्या लोकांना मध्यम स्तरावरची 
बक्षिसं देऊ केली
ते छोटी बक्षिसं मिळालेल्यांपेक्षा
वरचढ नव्हते
पण यावेळी ज्या लोकांना मोठी 
बक्षिसं मिळाली,
त्यांनी सर्वांत खराब केलं.
तीन प्रयोगांत, नऊपैकी जी आठ 
कामं आम्ही तपासली,
त्यात अधिक प्रोत्साहनांमुळे कामगिरी 
अजूनच खराब झाली.
हे काही कुठल्या प्रकारचं भावनिक 
सामाजिक कारस्थान चालू आहे?
नाही हे अर्थशास्त्रज्ञ आहेत MIT चे,
कार्नेजी मेलनचे, शिकागो विद्यापीठाचे.
हे संशोधन कोणी प्रायोजित केलं
होतं हे तुम्हाला ठाऊक आहे?
अमेरिकेच्या फेडरल रिजर्व्ह बँकेने.
हा अमेरिकी अनुभव आहे.

Estonian: 
„Vaatame, kas on võimalik täheldada kultuurilisi iseärasusi.
Lähme Madurai’sse Indias ja teeme sama katse.“
Elatustase on madalam.
Põhja-Ameerika mõistes tagasihoidlik tasu on Madurai's
märksa kõnekam.
Sama lugu. Hulk mänge, tulemustasud kolmel tasemel.
Mis juhtus?
Inimesed, kellele pakuti keskmist tulemustasu,
ei olnud edukamad kui need kellele pakuti väikest tulemustasu.
Aga sel korral läks neil, kellele pakuti suurimat tasu,
kõige kehvemini.
Kõigi kolme katse puhul tõid suuremad tasud
kaheksal juhul kümnest endaga kaasa nõrgemad tulemused.
Kas tegemist on mingi tunnetekeskse
sotsialistliku konspiratsiooniga?
Ei. Tegemist oli majandusteadlastega MIT’st,
Carnegie Mellon’ist ja Chicago ülikoolist.
Ja kas teate kes oli selle uuringu sponsoriks?
Ameerika Ühendriikide Keskpank.
See on Ameerika kogemus.

Arabic: 
"حسناً. فلنرى إن كان هناك أي تحيز ثقافي هنا.
فلنذهب إلى مادوراي في الهند ونختبر ذلك."
مستوى المعيشة أقل
في مادوراي، المكافأة المتواضعة في معايير شمال أمريكا،
لها أثر أكبر هنا.
نفس الموضوع. مجموعة من الألعاب وثلاث درجات من المكافآت.
ماذا حدث؟
الأشخاص الذين قدم إليهم المكافأة المتوسطة
لم يقوموا بعمل أفضل من الذين قدم إليهم المكافأة الصغيرة.
لكن هذه المرة، الأشخاص الذين قدم إليهم المكافآت الكبرى،
قاموا بأسوء أداء من الجميع.
في ثماني من تسع مهمات درسناها في الثلاث تجارب،
المحفزات الأعلى أدت إلى أداء أسوء.
هل هناك نوع من المؤامرات الاشتراكية
الحساسة تحدث هنا؟
لا. هؤلاء اقتصاديون من الإم. آي. تي،
من كارنيجي ميلون، من جامعة شيكاغو.
وهل تعرفون من يرعى هذا البحث؟
البنك الفيديرالي الاحتياطي للولايات المتحدة.
تلك هي الخبرة الأمريكية

Portuguese: 
"Vamos ver se existe um elemento cultural aqui.
Vamos para Madurai, Índia testar isso,"
Padrão de vida é mais baixo.
Em Madurai, uma recompensa que é modesta nos padrões Norte Americanos,
é mais significativa lá.
Mesma coisa. Montes de jogos, três níveis de recompensas.
O que aconteceu?
Pessoas a quem se ofereceu recompensas de nível médio
não se sairam melhor que as que foram oferecidas pequenas recompensas.
Mas dessa vez, as pessoas que foram oferecidas as maiores recompensas,
tiveram os piores resultados.
Em oito das nove tarefas que examinamos através dos três experimentos,
incentivos mais altos levaram a resultados piores.
É algum tipo de frescura
conspiração socialista acontecendo aqui?
Não. Eles são economistas do MIT,
da Carnegie Mellon, da Universidade de Chicago.
E sabe quem finaciou essa pesquisa?
O Banco Central dos Estados Unidos.
Essa é a experiência Americana.

Modern Greek (1453-): 
«Εντάξει, ας δούμε μήπως εδώ 
υπάρχουν τυχόν πολιτισμικές προδιαθέσεις.
Ας πάμε στο Μαντουράι, 
στην Ινδία, να το ελέγξουμε».
Το βιοτικό επίπεδο είναι χαμηλότερο.
Στο Μαντουράι, μια ανταμοιβή μέτρια 
με δεδομένα Βόρειας Αμερικής
είναι πιο σημαντική εκεί.
Ίδια ιστορία. Κάποια παιχνίδια, 
τρία επίπεδα ανταμοιβών.
Τι συνέβη;
Όσοι δέχθηκαν το μεσαίο επίπεδο ανταμοιβών
τα πήγαν το ίδιο καλά 
με όσους δέχθηκαν μικρές ανταμοιβές.
Αλλά τώρα, όσοι έλαβαν 
τις υψηλότερες ανταμοιβές,
τα πήγαν χειρότερα από όλους.
Σε οχτώ από τις εννιά εργασίες 
που εξετάσαμε συνολικά σε τρία πειράματα,
τα ισχυρότερα κίνητρα οδήγησαν 
σε χειρότερη επίδοση.
Μήπως πρόκειται 
για κάποια συναισθηματικούλικη
σοσιαλιστική συνομωσία εδώ πέρα;
Όχι. Πρόκειται 
για οικονομολόγους από το ΜΙΤ,
το Κάρνεγκι Μέλον, 
το Πανεπιστήμιο του Σικάγο.
Και ξέρετε ποιος χρηματοδότησε 
αυτή την έρευνα;
Η Ομοσπονδιακή Τράπεζα 
των Ηνωμένων Πολιτειών.
Αυτή είναι η αμερικανική εμπειρία.

Portuguese: 
"Vamos ver se há fatores
culturais a influenciar.
"Vamos para Madurai na Índia
e testamos isto."
O padrão de vida lá é mais baixo.
Uma recompensa modesta
nos padrões norte-americanos,
é mais significativa em Madurai.
Utilizaram a mesma lógica:
uns jogos e três níveis de recompensa.
O que é que aconteceu?
As pessoas a quem ofereceram
recompensas médias
não tiveram melhores resultados do que
as que tiveram recompensas baixas.
Mas desta vez, as pessoas a quem
ofereciam as recompensas mais altas,
tiveram os piores resultados de todos.
Em oito das nove tarefas
que foram avaliadas nas experiências,
os maiores incentivos conduziram
a um desempenho pior.
Mas isto é alguma espécie de
conspiração de afeto socialista?
Não. Estes senhores
são economistas do MIT,
da Carnegie Mellon,
da Universidade de Chicago.
E sabem quem financiou esta investigação?
A Reserva Federal Bancária dos EUA.
Esta é a experiência norte-americana.

Dutch: 
"Laten we checken of
culturele aspecten een rol spelen.
We testen het in Madurai, India."
Daar is de levensstandaard lager.
Een beloning die bescheiden is
naar Noord-Amerikaanse normen,
is significanter in Madurai.
Hetzelfde. Een aantal spelletjes,
drie niveaus van beloningen.
Wat gebeurt er?
Mensen die het middenniveau
van beloningen kregen aangeboden,
deden het niet beter dan de mensen
met de kleine beloningen.
Maar hier deden de mensen die
de hoogste beloningen aangeboden kregen,
het het slechtst van allemaal.
In 8 van de 9 onderzochte taken,
over 3 experimenten,
leidden hogere beloningen
tot slechtere resultaten.
Word ik hier een zweem van
socialistische samenzwering gewaar?
Nee. Dit zijn economen van MIT,
van Carnegie Mellon,
van de Universiteit van Chicago.
Weet je wie de sponsor
van het onderzoek was?
De Federal Reserve Bank
van de Verenigde Staten.
Dat is de Amerikaanse ervaring.

Korean: 
"어쩌면 이 결과는 문화적인 차이로 인한 것일 수도 있으니까
인도의 마두라이로 가서 실험을 해 보자"
생활 수준이 좀 더 낮은 곳 말이죠.
북미에서는 보통에 해당하는 보상이 마두라이에서는
훨씬 더 큰 의미를 갖습니다.
똑같은 실험을 했습니다. 몇 가지 게임을 주고, 보상에 세 단계를 두었습니다.
어떤 일이 벌어졌을까요?
보통의 보상을 제시받은 사람들은
적은 보상을 제시받은 사람들 보다 잘 하지 못했습니다.
하지만 이번 실험에서는, 가장 높은 보상을 제시 받은 사람들이
가장 결과가 나빴습니다.
3 번의 실험을 통한 9가지 작업 중 8가지 작업에서
인센티브가 높을 수록, 성과는 안 좋았습니다.
여기에 어떤 감상적인
사회주의자의 음모라도 있는 걸까요?
아닙니다. 이 실험을 주관한 경제학자들은 MIT 와
Carnegie Mellon, 그리고 Chicago 대학의 학자들입니다.
그리고 이 연구를 누가 후원했는지 아십니까?
미국 연방 준비 은행입니다.
이 연구는 미국의 실험이었습니다.

Armenian: 
«Գուցե այստեղ որոշ մշակութային առանձնահատկություններ են ազդում:
Գնանք Հնդկաստան` Մանդուրայ և փորձարկենք»:
Այստեղ կենսամակարդակն ավելի ցածր է:
այն պարգևատրումը, որը բավականին համեստ է Հյուսիսամերիկյան ստանդարտներով`
Մանդուրայում շատ ավելի արժեքավոր է:
Նույն կանոններն են: Մի քանի խաղ և պարգևների երեք աստիճան:
Ի՞նչ է տեղի ունենում:
Մարդիկ, ում առաջարկել են պարգևի միջին աստիճանը
ավելի լավ չէին կատարում, քան նրանք, ում ավելի փոքր պարգև էին առաջարկել:
Սակայն այս դեպքում, այն մարդիկ, ում առաջարկել էին ամենամեծ պարգևը
ամենավատ արդյունքը ցուցաբերեցին:
Երեք փորձերի ընթացքում ուսումնասիրված ինը հանձնարարություններից ութի դեպքում
ավելի բարձր խթանները հանգեցնում էին ավելի վատ արդյունքների:
Մի՞թե այստեղ ինչ-որ քայքայիչ գործունեություն են ծավալել
կոմունիզմի մոլեգին կողմակիցները:
Ոչ: Այս տնտեսագետները Մասաչուսեթսի Տեխնոլոգիական Ինստիտուտից են
Կարնեգի Մելոնից, Չիկագոյի համալսարանից:
Իսկ գիտե՞ք, թե ով էր հովանավորել այս ուսումնասիրությունը:
Ամերիկայի Միացյալ Նահանգների Դաշնային պահուստային բանկը:
Սա ամերիկյան փորձարկումներ էին:

Czech: 
"Přezkoumejme, jestli to není vlivem kultury.
Pojďme to vyzkoušet do Madurai v Indii."
Životní úroveň je tam nižší.
To, co je v Severní Americe malá odměna, bude mít v Madurai
větší smysl.
Stejně jako předtím: Několik her, odměny ve třech výškách.
Jak to dopadlo?
Lidem, kterým byla nabídnuta střední výška odměny
neměli výsledky o nic lepší než ti, kterým byla nabídnuta malá odměna.
Ale tentokrát ti, kterým byla slíbena nejvyšší odměna,
měli nejhorší výsledky ze všech.
V osmi z devíti úloh, které byly předmětem experimentu,
vedly vyšší odměny k horší výkonnosti.
Jde tu o nějakou pocitovou, ničím nepodloženou
socialistickou konspiraci?
Ne. Jsou to ekonomové z MIT,
z Carnegie Mellon, z Chicagské univerzity.
A víte, kdo sponzoroval tento výzkum?
Federální ústřední banka USA.
Toto jsou zjištění Američanů.

Serbian: 
"Okej, hajde da vidimo da li ovde postoji neka kulturna pristrasnost.
Hajdemo u Madurai, u Indiju, i testirajmo ovo."
Životni standard je niži.
Nagrada koja je po američkim standardima skromna, u Maduraju
mnogo više znači.
Ista stvar. Gomila igara, tri nivoa nagrada.
Šta se dešava?
Ljudi kojima je ponuđen srednji nivo nagrade
nisu bili ništa bolji od onih kojima su ponuđene male nagrade.
Ali ovog puta, ljudi kojima je ponuđena najveća nagrada
su postigli najlošije rezultate.
U osam od devet zadataka koje smo proučili kroz tri eksperimenta,
veće nagrade vodile su lošijim izvedbama.
Da li se to ovde dešava nekakva
intuitivna socijalistička zavera?
Ne. Ovo su ekonomsti sa MIT-a,
sa Karnegi Melona, sa univerziteta u Čikagu.
A znate li ko je sponzorisao ovo istraživanje?
Banka Federalnih Rezervi Sjedinjenih Država.
To je američko iskustvo.

Chinese: 
“让我们试试是否有什么文化差距
让我们去印度的马杜赖试试。”
生活水平较低
在马杜赖，北美标准的的中等奖励
在这里有意义多了
一样地，一些不同游戏，三种奖励
结果呢？
中等奖励的人
做得不比那些小奖励的人好
但这次，那些能够得到大奖励的人
表现最差
三种实验中，在我们提供的九个游戏中有八个
奖励越高的表现越差
难道这是一种感情用事的
社会主义的阴谋诡计吗？
不。这些经济学家来自麻省理工
卡内基梅隆、和芝加哥大学
你知道赞助这实验的是谁吗？
是美国联邦储备银行
完全的美国经验

Chinese: 
「文化差異是不是一個因素呢？
讓我們到印度馬度拉去測試一下。」
在馬度拉，生活指數較低，
一個在美國一般的奬勵，
在那裡已經很有吸引力，
同一樣的規則，一堆遊戲，三重奬勵，
結果呢？
得到中級奬勵的人，
並不比拿小奬勵的做得好，
但這次，得到大奬的人，
表現是最差的，
在九個遊戲當中，有八個
是奬勵越高，表現越差的，
這是不是甚麼社會主義者
裝神弄鬼的陰謀？
可不是呢，他們是麻省理工、卡内基·梅隆、
芝加哥大學的經濟學家啊
還有，你猜是誰贊助這個研究？
是美國的聯邦儲備銀行，
好一個美國式體驗！

Persian: 
"خب بگذارید ببنیم شاید در فرهنگ‌های دیگه قضیه فرق کنه.
بریم این تست رو در مادوریِ هند انجام بدیم "
اونجا استانداردهای زندگی پایین‌تر هستند .
جایزه‌ای که در آمریکای شمالی باتوجه به استانداردهای زندگی ارزش کمی داره٬
در مادورای ارزش بیشتری داره.
مثل قبل، یک سری بازی و سه سطح جایزه .
چه اتفاقی افتاد؟
کسانی که به آنها پیشنهادِ جایزه‌ی سطحِ متوسط داده شده بود،
بهتر از کسانی که به آنها جایزه کوچک پیشنهاد شده بود٬ کار نکردند.
اما این بار اونهایی که بزرگترین جایزه به آنها پیشنهاد شده بود، بدتر از همه کار کردند.
اما این بار اونهایی که بزرگترین جایزه به آنها پیشنهاد شده بود، بدتر از همه کار کردند.
در هشت کار از نُه کاری که ما در سه آزمایش امتحان کردیم٬
جایزه‌ی بزرگ‌تر به کارایی بدتر منجر شد.
آیا این یه جور توطئه‌ی سوسیالیستی عشقی-عاطفیه؟
آیا این یه جور توطئه‌ی سوسیالیستی عشقی-عاطفیه؟
نه. اینها اقتصاددان‌های ام آی تی،
از دانشگاه کارنیگی ملون و شیکاگو هستند.
و می‌دونید چه کسی از این تحقیقات پشتیبانی می‌کرد؟
بانک مرکزی ایالات متحده آمریکا.
این یک تجربه‌ی آمریکایی بود.

Portuguese: 
Vamos até a Faculdade de Economia de Londres.
LSE, Faculdade de Economia de Londres.
Alma mater (universidade de origem) de 11 laureados do prêmio Nobel em Economia
Local de treinamento para grandes pensadores em economia
como George Soros, e Friedrich Hayek,
e Mick Jagger. (Risos)
Mês passado, somente mês passado,
economistas da LSE olharam 51 estudos
de planos que pagam por performance, dentro das companhias.
Aqui está o que os economistas de lá falaram,"Nós achamos que incentivos finaceiros
podem resultar em um impacto negativo na performance como um todo."
Há um desencontro entre o que a ciência sabe
e o que negócios fazem.
E o que me preocupa, enquanto ficamos de pé aqui nos destroços
do colapso econômico,
é que muitas organizações
estão tomando suas decisões,
suas políticas sobre talento e pessoas,
baseado em suposições desatualizadas, sem verificação,
e baseadas mais em folclore que em ciência.

Macedonian: 
Ајде да провериме преку океанот, во Лондонската Школа за Економија.
Л.Ш.Е., Лондонска Школа за Економија.
Колевка на 11 добитници на Нобелова награда за економија.
Тренинг центарот на големите економски мислители
како Џорџ Сорос, и Фридрих Хајек,
и Мик Џегер. (Смеа)
Последниов месец, само во последниов месец,
економистите од ЛШЕ направија 51 истражување
на плановите за 'плата за завршена работа', во неколку компании.
Еве што тамошните економисти рекоа, “Најдовме дека финансиската мотивација
може да резултира негативно на крајните резултати од работата.“
Постои несогласување помеѓу она што науката го знае
и она што бизнисот го прави.
И она што најмнгу ме загрижува, додека стоиме овде во рушевините
на економскиот крах,
е тоа што премногу организации
ги носат своите одлуки,
нивните политики за талентот и луѓето,
врз база на претпоставки кои се застарени, неиспитани,
и вкоренети повеќе во обичаите отколку во науката.

Thai: 
ลองข้ามทวีปไปที่มหาวิทยาลัยลอนดอนบ้าง
แอลเอสอี - ลอนดอน สกูล ออฟ อีโคโนมิคส์
สถาบันที่ผลิตนักเศรษฐศาสตร์รางวัลโนเบล 11 คน
เป็นแหล่งผลิตนักคิดทางเศรษฐศาสตร์ที่ยิ่งใหญ่
อย่างเช่น จอร์จ โซรอส และฟรีดริช ฮาเย็ค
และมิค แจกเกอร์ (เสียงหัวเราะ)
เมื่อเดือนที่แล้ว เดือนที่แล้วเองนะครับ
นักเศรษฐศาสตร์ที่แอลเอสอีดูงานวิจัย 51 ชิ้น
ที่ศึกษาแผนการจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานในบริษัทต่างๆ
นักเศรษฐศาสตร์ที่แอลเอสอีบอกว่า "เราพบว่าสิ่งจูงใจทางการเงิน
สามารถส่งผลเชิงลบต่อผลงานโดยรวม"
ตอนนี้สิ่งที่วิทยาศาสตร์รู้ ไม่สอดคล้องกับ
สิ่งที่ธุรกิจทำ
และสิ่งที่ทำให้ผมกังวล ขณะที่เรายืนอยู่ในซากปรักหักพัง
ของการล่มสลายทางเศรษฐกิจ
ก็คือ มีองค์กรมากเกินไป
ที่กำลังตัดสินใจ
ด้านนโยบายเกี่ยวกับพรสวรรค์และผู้คน
โดยตั้งอยู่บนสมมุติฐานที่ล้าสมัย ไม่ถูกตรวจสอบ
และตั้งอยู่บนตำนานมากกว่าวิทยาศาสตร์

Modern Greek (1453-): 
Ας διασχίσουμε το ποτάμι, 
προς την Οικονομική Σχολή του Λονδίνου.
LSE, η Οικονομική Σχολή του Λονδίνου.
Εκεί όπου σπούδασαν 11 κάτοχοι 
του Βραβείου Νόμπελ Οικονομικών.
Εκπαιδευτήριο σπουδαίων 
οικονομικών διανοητών
όπως ο Τζορτζ Σόρος, 
και ο Φρίντριχ Χάγιεκ,
και ο Μικ Τζάγκερ. 
(Γέλια)
Τον προηγούμενο μήνα, 
μόλις τον προηγούμενο μήνα,
οικονομολόγοι στην LSE εξέτασαν 51 μελέτες
επιχειρήσεων 
που αμείβουν με βάση την επίδοση.
Οι οικονομολόγοι εκεί είπαν: 
«Διαπιστώνουμε ότι τα οικονομικά κίνητρα
μπορούν να έχουν αρνητικό αντίκτυπο 
στη συνολική επίδοση».
Υπάρχει αναντιστοιχία ανάμεσα 
στο τι ξέρει η επιστήμη
και το τι κάνουν οι επιχειρήσεις.
Και αυτό που με ανησυχεί, 
καθώς στεκόμαστε εδώ στα ερείπια
της οικονομικής κατάρρευσης,
είναι ότι υπερβολικά πολλοί οργανισμοί
παίρνουν τις αποφάσεις τους,
επιλέγουν τις στρατηγικές τους 
για ταλέντα και ανθρώπους,
βασισμένοι σε παραδοχές 
απαρχαιωμένες, ανέλεγκτες,
ριζωμένες περισσότερο 
στην παράδοση παρά στην επιστήμη.

Georgian: 
მოდით გუბის მეორე მხარეს, ლონდონის ეკონომიკის სკოლას მივაკითხოთ.
LSE, ლონდონის ეკონომიკის სკოლა.
ეკონომიკის დარგში 11 ნობელის ლაურეატის ალმა მატერი.
ადგილი, სადაც გამოიზარდნენ ისეთი მოაზროვნეები ეკონომიკის დარგში
როგორიცაა ჯორჯ სოროსი და ფრიდრიხ ჰაიეკი,
და მიკ ჯაგერი. (სიცილი)
უკანასკნელ თვეში, მხოლოდ უკანასკნელ თვეში,
LSE-ს ეკონომისტებმა 51 კვლევა შეისწავლეს
სხვადასხვა კომპანიაში, შედეგზე დაფუძნებული ანაზღაურების შესახებ
და აი რა დაასკვნეს: "ჩვენი დაკვირვებით, ფინანსური წახალისება
შეიძლება უარყოფით აისახოს ჯამურ შედეგიანობაზე."
სწორედ ამიტომ არის დიდი აცდენა, მეცნიერებაში არსებულ ცოდნასა
და ბიზნესების ქცევას შორის.
და რაც მაღელვებს, ამ ორომტრიალში
ამ ეკონომიკური ჩავარდნის დროს,
არის ის, რომ უამრავი ორგანიზაცია
იღებს გადაწყვეტილებებს,
ადგენს წესებს ტალანტისა და ადამიანების შესახებ,
იმ დაშვებებზე დაყრდნობით რაც მოძველებულია, შეუმოწმებელია,
და ფოლკლორს უფრო ენდობა, ვიდრე მეცნიერებას.

Indonesian: 
Mari kita menyeberang samudera ke Fakultas Ekonomi Universitas London.
LSE, London School of Economics.
Sekolah yang menelurkan 11 penerima hadiah Nobel bidang ekonomi.
Tempat belajar para pemikir ekonomi besar
seperti George Soros, dan Friedrich Hayek,
dan Mick Jagger. (Tawa)
Bulan lalu, baru bulan lalu,
ekonom di LSE mempelajari 51 penelitian
tentang sistem bonus atas prestasi, dalam perusahaan-perusahaan.
Dan ini kesimpulan ilmuwan LSE itu, "Kami menemukan bahwa insentif keuangan
dapat memberi dampak negatif pada kinerja secara umum."
Ada kesenjangan antara apa yang diketahui secara ilmiah
dan apa yang dilakukan pelaku usaha.
Dan yang mengkhawatirkan, saat kita berdiri di sini di antara puing
puing dari keruntuhan ekonomi,
ada terlalu banyak organisasi
yang membuat keputusan mereka
aturan mereka tentang bakat dan manusia,
yang didasarkan pada asumsi yang ketinggalan jaman, tidak cermat,
dan berakar lebih pada legenda daripada ilmu.

Portuguese: 
Vamos fazer a ponte para
a Escola de Economia de Londres,
LSE: London School of Economics,
a escola de onde saíram
11 Prémios Nobel em Economia.
Permitiu criar grandes
pensadores da economia
como George Soros e Friedrich Hayek,
e... Mick Jagger.
(Risos)
No mês passado... ainda no mês passado
economistas da LSE analisaram 51 estudos
sobre planos de incentivo
dentro de empresas.
E disseram: "Consideramos
que os incentivos financeiros
"podem ter um impacto negativo
no desempenho global."
Há um desencontro
entre o que a ciência sabe
e o que é feito nos negócios.
O que me preocupa, enquanto estamos aqui
à beira do colapso económico,
é que demasiadas organizações
estão a tomar as suas decisões,
a definir politicas sobre talento
e recursos humanos,
baseando-se em pressupostos que estão
desatualizados, que não estão avaliados
e que se baseiam mais
em mitos do que em ciência.

Korean: 
이제 장소를 런던 정경대로 옮겨보죠.
LSE, 런던 정치 경제 대학교 말입니다.
노벨 경제학 수상자를 11명이나 배출했지요.
위대한 경제 사상가들이 여기서 공부했었죠.
조지 소로스, 프리드리히 헤이엑,
믹 재거(주:록 그룹 롤링스톤즈의 리더). (웃음)
지난 달에, 정확히 한 달 전에,
LSE 의 경제학자들은 성과주의를 도입한
51개 기업의 사례를 조사했습니다.
경제학자들은 다음과 같은 결론을 내립니다. "경제적 인센티브가
전체 성과에 부정적인 영향을 미칠 수 있다"
여기서 사회과학이 밝혀낸 사실과
비지니스에서 하고 있는 것의 차이가 나타납니다.
제가 걱정되는 것은, 우리가 지금 경제 위기의
어려운 상황에 있어,
너무나 많은 조직들이
능력과 사람에 대한 제도를
결정하는데 있어
진부하고 검증되지도 않은 전제에 기반한 가정을
과학적인 실험의 결과보다 더 신뢰하고 사용한다는 것입니다.

Lithuanian: 
Keliaukime anapus vandenyno į Londono Ekonomikos mokyklą.
LEM, Londono Ekonomikos mokykla.
11 ekonomikos Nobelio laureatų alma mater.
Didžiųjų ekonomikos mąstytojų arena,
tokių kaip George Soros ir Friedrich Hayek,
ir Mick Jagger. (Juokas)
Paskutinį mėnesį, tik paskutinį mėnesį,
LEM ekonomistai nagrinėjo 51 tyrimą
apie "mokėjimo už atlikimą" planus kompanijose.
Štai ką ekonomistai sakė: "Mes ištyrėme, kad finansinis paskatinimas
gali padaryti neigiamą įtaką visam atlikimui".
Yra nesutapimas tarp to, ką mokslas žino,
ir ką verslas daro.
Ir mane liūdina tai, kad mes stovime čia prie
ekonomikos griuvėsių,
ir yra per daug organizacijų,
priimančių sprendimus
dėl talentų ir žmonių valdymo,
pagrįstus prielaidomis, kurios yra pasenusios, neištirtos,
ir įsišaknijusiose daugiau folklore nei moksle.

Catalan: 
Atravessem l'oceà per anar a l'Escola d'Economia de Londres.
LSE, l'Escola d'Economia de Londres.
Alma mater d'onze premis Nobel en economia.
Terreny d'entrenament per a grans pensadors econòmics
com George Soros, i Friedrich Hayek,
i Mick Jagger. (Riures)
El mes passat, tot just el mes passat,
els economistes de la LSE van revisar 51 estudis
de plans de recompensa per tasques, dins d'empreses.
Això és el que van dir, "Hem trobat que els incentius financers
poden comportar un impacte negatiu en el rendiment general."
Hi ha un desajust entre el que la ciència sap
i el que fa l'empresa.
I el que em preocupa, mentre estem plantats a les runes
del col·lapse econòmic,
és que hi ha massa organitzacions
que estan prenent les seves decisions,
les seves polítiques sobre talent i persones,
basades en assumpcions que estan desfasades, sense fonament,
i més arrelades al folclore que a la ciència.

Dutch: 
Laten we de plas oversteken
naar de London School of Economics.
LSE, London School of Economics.
Alma mater van 11
Nobelprijswinnaars in de economie.
Trainingsbasis van
grote economische denkers
zoals George Soros, en Friedrich Hayek,
en Mick Jagger. (Gelach)
Vorige maand, net vorige maand,
bekeken economen aan LSE
51 studies over
prestatiebeloningsprogamma's in bedrijven.
Dit hadden ze te zeggen:
"We concluderen dat financiële prikkels
de algehele prestatie
negatief kunnen beïnvloeden."
Er is een discrepantie
tussen wat de wetenschap weet
en wat het bedrijfsleven doet.
Wat mij zorgen baart,
nu we hier tussen de brokstukken
van de economische ineenstorting staan,
is dat te veel organisaties
hun beslissingen nemen,
hun beleid over talent en mensen bepalen
op basis van veronderstellingen
die achterhaald zijn, niet onderzocht
en geworteld in de folklore
eerder dan in de wetenschap.

French: 
Traversons l'étang jusqu'à l'École d'Économie de Londres.
LSE, London School of Economics.
L'alma mater de 11 lauréats du prix Nobel d'économie.
Lieu de formation de grands penseurs économiques
comme George Soros, et Friedrich Hayek,
et Mick Jagger. (Rires)
Le mois dernier, juste le mois dernier,
les économistes de la LSE ont examiné 50 études
de systèmes de rémunération à la performance dans des entreprises.
Voilà ce que ces économistes ont dit: "Nous avons trouvé que les incitations financières
peuvent causer un impact négatif sur la performance globale."
Il y a une divergence entre ce que la science sait
et ce que le monde des affaires fait.
Et ce qui m'inquiète, alors que nous sommes dans les décombres
d'une économie effondrée,
c'est que trop d'organisations
prennent leurs décisions,
leurs politiques sur le talent et les gens,
en se basant sur des hypothèses dépassées, non vérifiées,
et enracinées plutôt dans le folklore que dans la science.

Spanish: 
Vamos al otro lado del océano al London School of Economics.
LSE, London School of Economics.
Alma mater de 11 Premios Nobel en Economía.
Centro de formación de grandes pensadores de la economía
como George Soros y Friedrick Hayek,
y Mick Jagger. (Risas)
El mes pasado, tan sólo el mes pasado,
los economistas de LSE analizaron 51 estudios
de programas que pagaban bonos por desempeño dentro de las compañías.
Los economistas dijeron, "Consideramos que los incentivos económicos
pueden resultar en un impacto negativo sobre el desempeño general".
Hay una discordancia entre lo que la ciencia dice
y lo que las empresas hacen.
Y lo que me preocupa, mientras estamos junto a los escombros
del colapso de la economía,
es que muchas organizaciones
están tomando sus decisiones,
sus políticas acerca del talento y la gente,
basadas en presunciones que están obsoletas, sin analizar,
y enraizadas más en el folklore que en la ciencia.

Arabic: 
فلنذهب عبر المحيط إلى مدرسة لندن للاقتصاد.
(إيل، إس، إي) مدرسة لندن للاقتصاد.
المدرسة التي خرّجت 11 فائز بجائزة نوبل في الاقتصاد.
مركز تدريب لمفكرين اقتصاديين عظماء
مثل جورج سوروس وفريدريك حايك
ومايك جاغر. (ضحك)
في الشهر الماضي، في الشهر الماضي فقط،
نظر الاقتصاديون في هذه المدرسة إلى ٥١ دراسة
على خطط المكافآت لرفع الأداء داخل الشركات.
وهذا ما قاله الاقتصاديون هناك. "نحن نجد أن المحفزات المالية
قد تؤدي إلى أثر سلبي على الأداء الكلي."
هناك تناقض بين ما يعرفه العلم
وبين ما يحدث في العمل.
والذي يقلقلني ونحن نقف هنا في خراب
الانهيار الاقتصادي،
أن الكثير من المنظمات
تصنع قراراتها
وسياساتها عن الموهبة والأشخاص،
بناءً على افتراضات عتيقة غير مدروسة
متأصلة في الفولكلور أكثر من العلم.

Estonian: 
Siirdume üle lombi London School of Economics’isse.
LSE, Londoni Majanduskool.
11 Nobeli majandusauhinna laureaadi alma mater.
Selliste suurte majandusmõtlejate kasvulava
nagu George Soros, Friedrich Hayek,
ja Mick Jagger.(Naer)
Eelmisel kuul, just eelmisel kuul,
analüüsisid LSE majandusteadlased 51 uurimust
ettevõtete tulemustasusüsteemidest.
Ja mis nad järeldasid? “Me leiame, et finantsstiimulid
võivad kahjustada ettevõtte tulemuslikkust“.
Eksisteerib lahknevus selle vahel mida teadus teab
ja ärimaailm teeb.
Mulle teeb muret, et seistes
majanduskrahhi järgsetel varemetel,
teevad paljud organisatsioonid
oma otsuseid
inimeste- ja talendijuhtimise osas
vananenud oletustele,
pigem folkloorile kui teadusele tuginedes.

Turkish: 
Gidip bir de London School of Economics'e bakalım.
LSE, London School of Economics.
Ekonomi dalında Nobel kazanmış 11 ekonomistin çıktığı okul.
Büyük ekonomi düşünürlerini yetiştiren yer:
George Soros, Friedrich Hayek
ve Mick Jagger gibi. (Gülüşmeler)
Geçen ay, tam da geçen ay,
LSE'deki ekonomistler, şirketlerdeki performans üzerinden
ödeme yapılan tesislerle ilgili 51 araştırmaya baktılar.
Oradaki ekonomistler şöyle dedi, "Görüyoruz ki finansal teşvikler
genel performans üzerinde olumsuz etkiye yol açabiliyor."
Bilimin bildiği ile
iş dünyasının yaptığı arasında bir uyumsuzluk var.
Ve beni üzen şey, bir ekonomik çöküşün
enkazı üzerinde dururken,
pek çok kurum
kararlarını verirken,
yetenekler ve insanlar hakkında politika belirlerken,
modası geçmiş, test edilmemiş
ve bilimden çok geleneklere ait varsayımlara dayanarak hareket ediyor.

Swedish: 
Om vi då hoppar över Atlanten
till London School of Economics,
LSE, London School of Economics,
ett universitet som fostrat
elva nobelpristagare i ekonomi.
Skola för stora ekonomiska tänkare
som George Soros, och Friedrich Hayek,
och Mick Jagger.
(Skratt)
Förra månaden,
för bara en månad sedan,
gick ekonomer på LSE igenom 51 studier
av företags olika belöningssystem.
De kom fram till att
"Vi finner att ekonomiska morötter
kan resultera i en negativ inverkan
på den generella prestationen. "
Det skiljer mycket
mellan vad vetenskapen vet
och hur företag gör.
Det som oroar mig,
när vi nu står här i spillrorna
av den ekonomiska kollapsen,
är att för många organisationer 
fattar sina beslut,
skapar strategier,
bedömer talang och människor,
baserat på antaganden som är föråldrade,
dåligt undersökta,
och rotade mer i folktro än i vetenskap.

Finnish: 
Mennäänpä lahden yli Lontooseen.
LSE, London School of Economics.
11 Nobel-palkitun taloustieteilijän alma mater.
Harjoittelukenttä suurille taloustieteen ajattelijoille
kuten George Soros ja Friedrich Hayek,
ja Mick Jagger. (Naurua)
Viime kuussa LSE:n taloustieteilijät
tarkastelivat 51 tutkimusta
suunnitelmista maksaa suorituksista yrityksissä.
Taloustietelijät siellä sanoivat: "Taloudelliset kannustimet
voivat johtaa negatiiviseen vaikutukseen kokonaissuorituksessa."
On olemassa epäsuhta siinä mitä tiede tietää
ja mitä liiketoiminta tekee.
Ja mikä minua huolestuttaa, kun seisomme
talousromahduksen raunioilla,
on se, että liian monet organisaatiot
tekevät päätöksensä,
heidän linjansa lahjakkuudesta ja ihmisistä
perustuu oletuksille, jotka ovat vanhanaikaisia, todistamattomia,
ja perustuvat enemmän kansantaruihin kuin tieteeseen.

English: 
Let's go across the pond
to the London School of Economics,
LSE, London School of Economics,
alma mater of eleven
Nobel Laureates in economics.
Training ground for great
economic thinkers
like George Soros, and Friedrich Hayek,
and Mick Jagger.
(Laughter)
Last month,
just last month,
economists at LSE looked at 51 studies
of pay-for-performance plans,
inside of companies.
Here's what they said:
"We find that financial incentives
can result in a negative impact
on overall performance."
There is a mismatch
between what science knows
and what business does.
And what worries me,
as we stand here in the rubble
of the economic collapse,
is that too many organizations
are making their decisions,
their policies about talent and people,
based on assumptions that are outdated,
unexamined,
and rooted more in folklore
than in science.

Marathi: 
आता पलीकडे लंडन स्कूल ऑफ 
इकॉनॉमिक्सला जाऊन बघू,
LSE, लंडन स्कूल ऑफ इकॉनॉमिक्स
अर्थशास्त्रात नोबेल पुरस्कारप्राप्त अशा 
अकरा जणांचं महाविद्यालय.
अर्थशास्त्रातील महान विचारवंतांची 
शिक्षणभूमी
जॉर्ज सोरोस, फ्रेडरिक हायेक,
आणि मिक जॅगर यांसारख्या.
(हशा)
गेल्या महिन्यात,
अगदी गेल्या महिन्यातच,
LSEच्या अर्थशास्त्रज्ञांनी ५१ अभ्यास पहिले
जे कंपन्यांमधील कामगिरीसाठी 
बक्षीस या योजनेचे होते.
ते काय म्हणाले ते बघा:
"आम्हाला आढळलं
कि आर्थिक प्रोत्साहनं
संपूर्ण कामगिरीवर नकारात्मक 
परिणाम करू शकतात."
एक असंबद्धता आहे शास्त्राला 
माहिती असलेल्यामधे
आणि व्यवसायात जे होतं त्यामधे.
आणि मला चिंता याची वाटते, कोसळलेल्या 
अर्थव्यवस्थेच्या
अवशेषांमध्ये उभे असताना,
बऱ्याचशा संघटना निर्णय घेताहेत,
लोक आणि बुद्धिमत्तेची धोरणं ठरवताहेत,
अशा गृहीतकांच्या आधारे जे कालबाह्य,
न पडताळलेले,
आणि शास्त्रापेक्षा लोकपरंपरेत 
मूळ असलेले आहेत.

Tamil: 
நாங்கள் கடலுக்கு அப்பால் இலண்டன் பொருளியல் கல்லூரிக்கு போவோம்.
எல்.எஸ்.ஈ இலண்டன் பொருளியல் கல்லூரி.
பொருளியலுக்காக நோபல் பரிசுபெற்ற 11 பேர் கல்வி கற்ற இடம்.
சிறந்த பொருளியல் சிந்தனையாளர்களுக்கான பயிற்சிக்களம்.
ஜோர்ஜ் சோரஸ், மற்றும் பெரடிர்ச் கயேக் மாதிரி,
மற்றும் மிக் ஜாக்கர் (சிரிப்பு)
கடந்த மாதம், சரியாக கடந்த மாதம்,
எல்.எஸ்.ஈ இல் பொருளியளாலர்கள் 51 ஆய்வுகளை
செயற்திறனுக்கான கொடுப்பனவு திட்டங்கள் சம்பந்தமாக கம்பனிகளில் செய்தார்கள்.
அந்த பொருளியளாலர்கள் சொன்னது இதுதான், ”நாங்கள் கண்டுபிடித்தது, பணசம்பந்தமான ஊக்குவிப்புகள்
ஒட்டுமொத்த செயற்திறனில் எதிர்மறையான விளைவுகளையே ஏற்படுத்தும்.
அங்கே ஒரு பொருந்தாமை, விஞ்ஞானம் அறிந்ததுக்கும்
தொழிலகங்கள் செய்வதற்கும் உள்ளது.
என்னை கவலைக்குள்ளாக்குவது என்னவென்றால், இந்த பொருளாதார
சரிவின் குவியலில் நின்றுகொண்டு
அநேகமான நிறுவனங்களில்
திறமைகளையும் மக்களையும் பற்றி
எடுக்கும் தீர்மானங்களும் கொள்கைகளும்
காலம் கடந்த பரீட்சிக்கப்படாத அனுமானஙகளின் அடிப்படையிலும்
அறிவியலற்ற கட்டுக் கதைகளின் படியும் எடுக்கப்படுகின்றனவே.

Chinese: 
又讓我們越洋到倫敦經濟學院，
是LSE，倫敦的經濟學院！
十一位諾貝爾經濟學得主的母校，
偉大經濟思想家的搖籃，
例如索羅斯、海耶克、
和米積加，（笑聲）
就在上個月，
LSE的經濟學家分析五十一個研究，
都是圍繞企業内據工作表現決定薪酬的計劃，
經濟學家們的結論是這樣的：
「我們發現金錢的奬勵可以造成整體表現的負面影響。」
科學的結論和企業的實踐
背道而馳，
使我憂慮的是，我們今天
站在經濟陷落後的廢墟中，
卻仍有太多的機構，
還是根據一些過時、沒受考驗的，
只憑傳統而非科學驗證的想法，
去作出決定，
去製定人力資源的政策，

Kazakh: 
Лондондағы Экономика Мектебін байқайық,
LSE, Лондон Экономика Мектебі -
Экономика бойынша 11 Нобел сыйлығын түлеп ұшырған ұя.
Заманның заңғар экономистерін тәрбиелейді.
Джордж Сорос және Фредрик Хайек,
Мик Джаггер тәрізді. (күлкі)
Өткен айда, өткен айда ғана
LSE экономистері компания ішіндегі
ақшамен ынталандыруға 51 істі қарады.
Сондағы экономистердің айтқаны мынау болды:
"Қаржылай ынталандыру жұмыс өнімділігіне кері әсер етеді".
Ғылымның білетіні мен бизнестің істеп отырғаны
арасында сәйкессіздік көп.
Мені бәрінен де біздердің
экономикалық құздың шетінде тұрып,
көптеген ұйымдар
өздерінің шешімдерін,
дарын мен адамға қатысты саясаттарын
ескі, тексерілмеген
ғылымға қатысы жоқ долбарға сүйеніп қабылдауда.

Latvian: 
Šķērsosim dīķi, dodoties uz Londonas Ekonomikas skolu.
LES, Londonas Ekonomikas skola.
11 Nobela laureātu ekonomikā alma mater.
Mācību lauks tādiem dižiem ekonomikas domātājiem
kā Džordžs Soross, Frīdrihs Haijeks
un Miks Džegers.
Vēl pēdējā mēneša laikā
LES ekonomisti aplūkoja 51 "maksā par sniegumu"
plānu pētījumus uzņēmumos.
Lūk, ko viņi teica: "Atklājām, ka finansiāli stimuli
var negatīvi ietekmēt vispārējo sniegumu."
Zinātnes informācija nesakrīt ar to,
kas tiek piekopts uzņēmumos.
Mani satrauc tas, ka, stāvot ekonomiska
sabrukuma gruvešos,
pārāk daudz uzņēmumu
savus lēmumus,
rīcības plānus par talantu un cilvēkiem
pieņem, balstoties uz novecojušiem, nepārbaudītiem atzinumiem,
kas vairāk sakņojas folklorā, nekā zinātnē.

Italian: 
Ma saltiamo sull'altra sponda, alla London School of Economics.
LSE, London School of Economics.
Alma mater di 11 premi Nobel in economia.
Palestra di giganti del pensiero economico,
come George Soros e Friedrich Hayek,
e Mick Jagger. (Risate)
Il mese scorso, giusto il mese scorso,
gli economisti della LSE hanno esaminato 51 studi
di piani d'incentivazione per risultati, all'interno di società.
Ecco cosa hanno detto: "Troviamo che gli incentivi economici
possono produrre un impatto negativo sul risultato globale."
C'è un disallineamento tra quanto la scienza sa
e ciò che le imprese praticano.
E quello che mi preoccupa, mentre siamo tra le macerie
del collasso economico,
è che fin troppe organizzazioni
continuano a basare le loro decisioni,
le loro direttive su persone e talenti,
su assunti obsoleti, non provati,
e fondati più sulla tradizione popolare che sulla scienza.

Bulgarian: 
Да прекосим сега до Лондонската школа по икономика.
ЛШИ - Лондонска школа по икономика.
Алма матер на 11 нобелови лауреати по икономика.
Тренировъчно поле за велики икономически мислители
като Джордж Сорос, Фридрих Хайек
и Мик Джагър. (Смях)
Миналия месец - само миналия месец -
икономисти в ЛШИ са прегледали 51 проучвания
за платено представяне във фабрики и фирми.
Ето какво казват икономистите: "Намираме, че финансовите поощрения
могат да доведат до негативен ефект върху общото представяне."
Има разминаване между онова, което знае науката,
и онова, което прави бизнесът.
Онова, което ме притеснява, както стоим тук сред отломките
на икономическия колапс, е,
че твърде много организации
вземат решения
и съставят политика спрямо таланти и хора,
основана върху предположения, които са отживели, непотвърдени
и коренящи се повече във фолклора, отколкото в науката.

Kurdish: 
با لە زەریاوە بپەڕێنەوە بۆ لەندەن بۆ قوتانخانەی ئابوری
LSE قوتابخانەی ئابوری لەندەن
ئەو قوتابخانەی ١١ خەڵاتی نۆبڵی وەرگرتوە لە ئابوریدا
شوێنی مەشق کردنی زۆرێک لە زانا ئابوری ناسەکان بووە
وەک جۆرج سۆرۆس هاروەها فریدێرک جایک
مایک جاگر (پێکەنین)
مانگی پێشوو، تەنها لە مانگی پێشودا
ئابوری ناسان لە ٥١ ئاڕاستەوە ڕوانگەیان هەبووە بۆ ئەم قوتابخانەیە
لەسەر پلانی بەخشین بۆ هاندانی کارکردن لە ناو کۆمپانیاکان
ئابوڕی ناسەکان وتیان '' ئێمە هەست دەکەین پاڵنەرە پارەییەکان
دەورێکی خراپی دەبێت لەسەر کاری هەموان ''
کەموو کورتی هەیە لە نێوان ئەوەی زانست دەیزانێت
و ئەوەی لە کاتی کاردا ڕوودەدات
ئەوەی کە قەلەقم دەکات ئەوەیە کە ئێمە لە کاولیەکدا وەستاوین
لە داڕوخانی ئابوری
زۆریک لە ڕێکخراوەکان
بڕیاری خۆیان دەر دەدەن
هەروەها ڕێساکانیان دەربارەی هەڵسو کەوتی کەسەکان
لەسەر چەند بنەمایەکی دیاری کراو کە لێکۆڵینەوەی لەسەر نەکراوە
زیاتر لە فۆلکلۆرەوە نزیکە وەک لە زانست

Chinese: 
让我们跨海到伦敦政经学院看看
LSE,伦敦经济学院
十一位诺贝尔经济奖得主的母校
训练伟大经济学家的地方
有乔治索罗斯、弗里德里希•哈耶克
和滚石乐团的米克•贾格尔（笑声）
上个月，才刚过去的那个月
政经学院的经济学家汇整了51个关于
企业内部绩效薪酬的研究
这些经济学家说，“我们发现金钱的诱因
能对整体绩效带来负面效果。”
科学知识和商业行为之间
有条鸿沟
我所忧心的是，在我们站在金融风暴
废墟之间的此刻
仍然有太多团体
仍然以一些过时的、
未经验证的、非科学的
几乎是来自天方夜谭的假设
来制定规则和管理人事

Serbian: 
Pođimo preko bare u londonsku Školu Ekonomije.
LSE (London Shcool of Economics), londonska škola ekonomije.
Kolevka 11 dobitnika Nobelove nagrade za ekonomiju.
Mesto gde su učili velikani ekonomije
kao što su Džordž Soros i Fridrih Hajek
i Mik Džeger. (smeh)
Prošlog meseca, samo prošlog meseca,
ekonomisti sa LSE pregledali su 51 studiju
planova za plaćanje po učinku, iz kompanija.
Evo šta su tamošnji ekonomisti rekli: "Mislimo da finansijski motivi
za rezultat mogu imati negativan uticaj na ukupno postignuće."
Postoji neslaganje između onoga što nauka zna
i onoga što biznis radi.
Ono što me brine, dok stojimo na ruševinama
ekonomske propasti,
jeste to što previše organizacija
donosi odluke
i pravila o talentu i ljudima,
koje su zasnovane na zastarelim, neproverenim pretpostavkama,
i ukorenjene u folkloru, a ne u nauci.

Russian: 
Ну что ж, давайте заглянем через океан в знаменитую
LSE, Лондонскую Школу Экономики.
Колыбель будущих 11 нобелевских лауреатов по экономике.
Из нее выросли кумиры экономики:
Джордж Сорос, Фридрих Хайек, а еще и
Мик Джаггер. (кумир поклонников Rolling Stones) (Смех)
Не далее, как в прошлом месяце
экономисты из LSE провели обзор 51 компании,
которые платят сотрудникам только за результативность.
Вот что пишут экономисты LSE: «Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы
могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.»
Имеется разрыв между тем, что известно науке
и что практикуют компании.
Я с беспокойством наблюдаю, посреди
завала экономического кризиса,
как огромное число организаций
принимает решения
по управлению своими ценными кадрами
исходя из устаревших и непроверенных предпосылок,
основанных более на «народной мудрости», чем на науке.

Romanian: 
Să mergem peste ocean
la Şcoala de Economie din Londra.
LSE, London School of Economics.
Alma mater-ul a 11 laureaţi Nobel
în economie.
Teren de încercare pentru
marii gânditori din economie
ca George Soros şi Friedrich Hayek,
şi Mick Jagger.
(Râsete)
În ultima lună, doar în ultima lună,
economiştii de la LSE
au analizat 51 de studii
privind plata după performanţă
din interiorul companiilor.
Iată ce spun economiştii:
„Am aflat că stimulentele financiare
pot duce la un impact negativ
asupra performaţei totale.”
E o diferenţă între ce zice ştiinţa
şi ce se întâmplă în afaceri.
Iar ceea ce mă îngrijorează,
în timp ce stăm pe resturile
colapsului economic,
e că prea multe organizaţii
iau decizii,
politicile lor despre talente şi oameni,
bazându-se pe presupuneri
depăşite, neexaminate,
care sunt înrădăcinate mai mult
în folclor decât în ştiinţă.

Polish: 
do London School of Economics, LSE,
Alma Mater 11 laureatów 
nagrody Nobla z ekonomii
Miejsce szkolenia 
wielkich myślicieli ekonomii,
jak George Soros i Friedrich Hayek.
I Mick Jagger. (Śmiech)
Właśnie w zeszłym miesiącu
ekonomiści z LSE przejrzeli 51 badań
programów premiujących 
wydajność w firmach.
Oto co powiedzieli:
"Bonusy finansowe mogą mieć 
zły wpływ na ogólną wydajność."
Jest rozdźwięk między tym, co wie nauka,
a tym, co robi biznes.
Gdy tak stoimy na ruinach
upadłej gospodarki,
martwi mnie, że zbyt wiele organizacji
podejmuje decyzje,
kształtuje podejście do talentów i ludzi,
w oparciu o założenia 
przestarzałe, niesprawdzone
i zakorzenione bardziej 
w folklorze niż w nauce.

Croatian: 
Pogledajmo preko oceana u London School of Economics.
LSE, London School of Economics.
Alma mater 11 nobelovaca iz ekonomskih znanosti.
Mjesto za obuku velikih mislilaca ekonomije
poput George Sorosa, i Friedrich Hayeka,
i Mick Jaggera. (Smijeh)
Prošli mjesec, samo prošlog mjeseca,
ekonomisti s LSE-a su pregledali 51 studiju
planova plaćanja po učinku, u raznim kompanijama.
Evo što su ekonomisti rekli, "Otkrili smo kako financijski poticaji
mogu rezultirati negativnim utjecajem na ukupnu izvedbu."
Postoji nesklad između onoga što znanost poznaje
i onoga što poslovni svijet čini.
I ono što me brine, dok stojimo ovdje u kršu
ekonomske propasti,
jest da jako puno organizacija
donosi svoje odluke,
svoje politike o talentima i ljudima,
bazirane na pretpostavkama koje su zastarjele, neispitane,
i ukorijenjene više u folkloru nego u znanosti.

Hungarian: 
Keljünk át a nagy vízen, a Londoni Közgazdasági Iskolába.
LSE, Londoni Közgazdasági Iskola.
11 Nobel-díjas közgazdász alma matere.
Olyan nagy közgazdász gondolkodók tanultak itt,
mint George Soros, és Friedrich Hayek,
és Mick Jagger.
A múlt hónapban,
LSE-s közgazdászok 51 tanulmányt néztek át
melyek a cégek teljesítmény-alapú jutalmairól szóltak.
A közgazdászok szerint: "Úgy találtuk, hogy a pénzügyi ösztönzők
negatív hatást váltanak ki a teljesítmény egészére nézve."
Ellentmondás van tehát a között, amit a tudomány tud,
és amit az üzleti világ tesz.
És ami aggaszt, miközben a gazdasági összeomlás
törmelékei között állunk,
hogy túl sok szervezet
hoz olyan döntést és szabályokat
a tehetségről és az emberekről
melyek elavult feltevéseken és ellenőrizettlen véleményeken alapulnak,
melyek inkább a népmesékben, mintsem a tudományban gyökereznek.

iw: 
נחצה את האוקיינוס
אל בית הספר לכלכלה של לונדון.
LSE - בית הספר לכלכלה של לונדון.
ה"אלמה מאטר" של 11 חתני פרס נובל בכלכלה.
מקום ההכשרה של הוגים כלכליים דגולים
כמו ג'ורג' סורוס, ופרידריך האייק,
ומיק ג'אגר.
[צחוק]
בחודש האחרון,
רק בחודש האחרון,
כלכלנים ב-LSE בחנו 51 מחקרים
של מפעלים שמשלמים
עבור ביצועים, בתוך חברות.
וזה מה שהכלכלנים שם אמרו,
"מצאנו שתמריצים כספיים
יכולים לגרום להשפעה שלילית
על הביצועים הכוללים."
יש חוסר התאמה בין מה שהמדע יודע
ומה שהעסקים עושים.
מה שמדאיג אותי,
כשאנו עומדים כאן בעיי החורבות
של המפולת הכלכלית,
זה שיותר מדי ארגונים מקבלים החלטות,
וקובעים את המדיניות שלהם
לגבי כישורים ואנשים,
לפי הנחות מיושנות,
שלא נבחנו,
ושהשורש שלהן הוא יותר בפולקלור מאשר במדע.

German: 
Lassen Sie uns über den Teich zur London School of Economics gehen.
LSE, London School of Economics.
Die Universität mit 11 Nobelpreisträgern in Ökonomie.
Das Trainingsgelände großer ökonomischen Vordenker
wie George Soros, Friedrich von Hayek
und Mick Jagger. (Gelächter)
Letzten Monat, erst letzten Monat
haben Ökonomen der LSE 51 Studien
über Betriebsstätten mit leistungsabhäniger Bezahlung innerhalb von Unternehmen untersucht.
Hier ist, was die Ökonomen herausfanden: "Wir stellen fest, dass finanzielle Anreize
einen negativen Einfluss auf die Gesamtleistung haben können."
Es gibt ein Ungleichgewicht zwischen dem, was die Wissenschaft weiß,
und dem, was die Geschäftswelt tut.
Und was mich am meisten besorgt, während ich hier im Schutt
des wirtschaftlichen Kollaps stehe, ist,
dass zu viele Organisationen
ihre Entscheidungen treffen,
ihre Grundsätze über Talent und Menschen aufstellen,
basierend auf überholten und ungeprüften Annahmen,
die mehr im Volkstum als in der Wissenschaft begründet sind.

Czech: 
Pojďme na druhou stranu rybníka do Londýnské školy ekonomie.
LSE, London School of Economics.
Alma mater 11 laureátů na Nobelovu cenu za ekonomii.
Cvičiště velkých ekonomických myslitelů
jako George Soros a Friedrich Hayek
a Mick Jagger. (Smích)
Za minulý měsíc, jenom za minulý měsíc,
ekonomové z LSE prozkoumali 51 studií
různých systémů odměňování za výkonnost, používaných ve firmách.
Tady je vyjádření těchto ekonomů: "Zjistili jsme, že finanční stimuly
můžou mít negativní dopad na celkovou výkonnost."
Je tu rozpor mezi poznatky vědy
a tím, co dělají firmy.
A co mě znepokojuje, zatímco tady stojíme na troskách
ekonomického kolapsu,
je, že příliš mnoho organizací
vychází při svých rozhodnutích
a volbě přístupu k talentu a lidem,
z domněnek, které jsou zastaralé, nepodložené
a nepramení z vědeckých poznatků, ale spíš z folklóru.

Slovak: 
Poďme na druhú stranu rybníka do Londýnskej školy ekonómie.
LSE, London School of Economics.
Alma mater 11 laureátov na Nobelovu cenu za ekonómiu.
Cvičisko veľkých ekonomických mysliteľov
ako George Soros a Friedrich Hayek,
a Mick Jagger. (Smiech)
Minulý mesiac, iba minulý mesiac,
ekonómovia z LSE analyzovali 51 štúdií
rôznych systémov odmeňovania za výkonnosť, používaných vo firmách.
Tu je vyjadrenie týchto ekonómov: "Zistili sme, že finančné stimuly
môžu mať negatívny dopad na celkovú výkonnosť."
Je tu nezhoda medzi poznatkami vedy
a správaním sa firiem.
A čo ma znepokojuje, ako tu tak stojíme na troskách
ekonomického kolapsu,
je, že príliš mnoho organizácií
vychádza pri svojich rozhodnutiach
a voľbe prístupu k talentu a ľudom,
z domnienok, ktoré sú zastarané, nepodložené
a nepramenia z vedeckých poznatkov, ale skôr z folklóru.

Vietnamese: 
Chúng ta hãy thử vượt đại dương để đến với London School of Economics.
LSE, London School of Economics.
Trường đại học của 11 Nhà kinh tế học đạt giải Nobel.
Mảnh đất đào tạo ra những nhà kinh tế học vĩ đại
như George Soros, và Friedrich Hayek,
và Mick Jagger. (Tiếng cười)
Tháng trước, mới tháng trước thôi,
các nhà kinh tế ở LSE đã khảo sát 51 đề tài nghiên cứu
về các dự án đổi tiền để lấy thành tích trong các công ty.
Đây là những gì các nhà kinh tế đã nói, "Chúng tôi đã tìm hiểu ra rằng các động cơ tài chính
có thể dẫn đến các ảnh hưởng tiêu cực lên thành tích chung."
Hiện đang có sự bất tương quan giữa những gì khoa học biết
và những gì doanh nghiệp làm.
Và lúc chúng ta đang đứng ở đây giữa đống đổ nát
của một nền kinh tế bị sụp đổ,
điều làm cho tôi cảm thấy lo lắng là có quá nhiều tập đoàn
đang đưa ra các phán quyết,
đang lập nên các đường lối cho năng lực và con người
dựa trên những giả định đã lỗi thời, không được chứng minh,
và được đóng rễ ở các phong tục truyền thống hơn là khoa học.

Armenian: 
Եկեք անցնենք օվկիանոսը և տեսնենք Լոնդոնի Տնտեսագիտության Դպրոցը`
LSE, Լոնդոնի Տնտեսագիտության դպրոց:
Տնտեսագիտության ոլորտում 11 Նոբելյան մրցանակակիրների օրրանը:
Հանճարեղ տնտեսագետ-մտածողների ուսուցման հիմքը:
Ինչպիսիք են Ջորգ Սորոսը, Ֆրիդրիխ Հայեկը
և Միք Ջագերը (Rolling Stones): /Ծիծաղ/
Անցած ամիս, հենց անցած ամիս
LSE-ի տնտեսագետները դիտարկեցին 51 ուսումնասիրություն
տարբեր ընկերությունների ներսում վարձատրություն-ըստ-արդյունքի պլանի վերաբերյալ:
Ահա թե ինչ ասացին այնտեղի տնտեսագետները. «Մենք գտնում ենք, որ ֆինանսական խթանները
ընդհանուր արդյունավետության վրա կարող են բացասական ազդել»:
Այստեղ անհամապատասխանություն է գիտության իմացածի և
ընկերությունների կատարածի միջև:
Եվ ինձ անհանգստացնում է այն, որ այստեղ,
տնտեսական ճգնաժամի շեմին կանգնած,
չափից շատ կազմակերպություններ
որոշումներ են կայացնում
աշխատակիցների հետ իրենց քաղաքականության վերաբերյալ
հիմնված հնացած և թերի դիտարկված ենթադրությունների վրա,
որոնք ավելի շատ բխում են ֆոլկլորից քան գիտությունից:

Danish: 
Lad os krydse dammen over til 
London School of Ecnonomics --
LSE, London School of Economics,
alma mater til 11 Nobel prismodtagere i økonomi.
Træningssted for store økonomiske tænkere
som George Soros, og Friedrich Hayek,
og Mick Jagger. (Latter)
Sidste måned, bare sidste måned,
kiggede økonomer ved LSE på 51 studier
til akkordløn planer hos firmaer.
Her er hvad økonomerne der sagde: 
"Vi finder at økonomiske incitamenter
kan resultere i negativ indflydelse 
på den overordnede arbejdsindsats."
Der er et misforhold mellem det videnskaben ved
og det erhvervslivet gør.
Og det der bekymrer mig er, 
mens vi står i brokkerne
af den økonomiske kollaps,
er at for mange organisationer
tager deres beslutninger,
deres målsætninger for talent og folk,
på baggrund af formodninger 
der er forældede, uprøvede,
og er rodfæstet mere i 
folkevisdom end i videnskab.

Japanese: 
海の向こう ロンドン・スクール・オブ・
エコノミクス (LSE) に
行ってみましょう
11人のノーベル経済学賞受賞者を
輩出しています
偉大な経済の頭脳が
ここで学んでいます
ジョージ・ソロス
フリードリヒ・ハイエク
ミック・ジャガー (笑)
先月 ほんの先月のこと
LSEの経済学者が 
企業内における成果主義に関する
51の事例を調べました
彼らの結論は 
「金銭的なインセンティブは
全体的なパフォーマンスに対し
マイナスの影響を持ちうる」ということでした
科学が見出したことと 
ビジネスで行われていることの間には
食い違いがあるのです
この潰れた経済の
瓦礫の中に立って
私が心配するのは
あまりに多くの組織が
その決断や
人や才能に関するポリシーを
時代遅れで検証されていない
前提に基づいて行っている
科学よりは神話に基づいて
行っているということです

Ukrainian: 
Ну а тепер, через ставок до
LSE, Лондонської школи економіки.
Alma mater 11 нобелівських лауреатів в економіці.
Тренувальне поле для велетнів економічних наук
як Джордж Сорос, Фрідріх Хайек,
та Мік Джагер. (Сміх)
Минулого місяця, тільки-й-но минулого місяця
економісти LSE розглянули 51-у
схему типу «плата-за-продуктивність», в компаніях.
Ось що ті економісти кажуть: «Виявляється, що фінансові стимули
можуть негативно впливати на загальну продуктивність.»
Є невідповідність між тим, що знає наука
і тим, що робить бізнес.
Що мене бентежить, на загальному
тлі наслідків економічної кризи,
це те, що занадто багато організацій
розробляють свою політику щодо
управління своїми цінними кадрами,
базуючись на застарілих та неперевірених припущеннях,
які швидше походять з «народної творчості», ніж з науки.

Persian: 
حالا بریم به مدرسه‌ی اقتصاد لندن --
ال اس ای، مدرسه اقتصاد لندن٬
خاستگاه ۱۱ برنده‌ی جایزه‌ی نوبلِ اقتصاد.
مرکز آموزش متفکرین بزرگ اقتصادی
مثل، جرج سوروس و فریدریش هایک٬
و میک جَگِر (خنده‌ی تماشاگران)
همین ماه پیش،
اقتصاددانان ال اس ای بر روی ۵۱ دانشجو مطالعه‌ای انجام دادند
که برنامه‌های "پرداخت در قبال کارایی" رو در شرکت‌ها بررسی می‌کرد.
و به این نتیجه رسیدند: " مشوّق‌های مالی می‌تواند به نتیجه‌ی منفی در کارایی کلی منجر شوند".
و به این نتیجه رسیدند: " مشوّق‌های مالی می‌تواند به نتیجه‌ی منفی در کارایی کلی منجر شوند".
بین آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام میشه عدم مطابقت هست.
بین آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام میشه عدم مطابقت هست.
و چیزی که من رو نگران می‌کنه، الان که رو خرابه‌های سقوط اقتصادی ایستادیم٬
و چیزی که من رو نگران می‌کنه، الان که رو خرابه‌های سقوط اقتصادی ایستادیم٬
اینه که سازمان‌های زیادی
تصمیماتشون و خط مشی‌شان را
در مورد استعدادها و افراد
بر پایه‌ی تصورات تاریخ گذشته و آزمایش نشده بنا کردند.
که بیشتر ریشه در باور عامیانه دارد تا در علم.

Macedonian: 
И ако навистина сакаме да се извлечеме од овој економски неред,
и ако навистина сакаме одлични резултати на оние
дефинирани задачи на 21-от век,
решението не е во тоа да правиме уште повеќе од погрешните работи.
Да ги мамиме луѓето со посладок морков,
или да им се закануваме со поостар стап.
Потребен ни е сосема нов пристап.
И добрата работа од сето ова е тоа што научниците
кои ја проучуваа мотивацијата ни го открија овој нов пристап.
Тоа е пристап изграден многу повеќе околу внатрешната мотивација.
Околу желбата да се вршат задачите затоа што се битни,
затоа што ги сакаме, затоа што се интересни,
затоа што се дел од нешто важно.
И според мојата логика, тој нов оперативен систем за нашите бизниси
се врти околу три елементи:
Автономија, Усовршување и Цел.
Автономија, нагонот сами да управуваме со сопствените животи.
Усовршување, желбата да стануваме подобри и подобри во нешто што е битно.
Цел, желбата да го правиме она што го правиме
во полза на нешто поголемо од самите нас.
Ова се темелите на еден целосно нов оперативен систем
за нашите бизниси.

Czech: 
A pokud se opravdu chceme vyhrabat z tohoto ekonomického zmatku,
a pokud opravdu chceme dosáhnout vysoké vykonnosti
v charakteristických úlohách 21. století,
řešením je nepokračovat v dělání špatných věcí.
Vábit lidi na ještě sladší cukr,
nebo vyhrožovat jim ještě tvrdším bičem.
Potřebujeme úplně nový přístup.
Dobrou zprávou je, že vědci
kteří zkoumali motivaci, nám představili tento nový přístup.
Je to přístup v mnohem větší míře založený na vnitřní motivaci.
Na touze dělat věci proto, že na nich záleží,
nebo je máme rádi, nebo jsou zajímavé,
nebo jsou součástí něčeho důležitého.
A podle mého názoru, takový nový operační systém pro naše firmy
se točí okolo tří prvků:
autonomie, mistrovství a smysl.
Autonomie - touha určovat směřování vlastního života.
Mistrovství - touha neustále se zlepšovat v něčem, na čem záleží.
Smysl - touha dělat to, co děláme
jako službu nějakému vyššímu cíli.
Toto jsou stavební kameny úplně nového operačního systému
pro naše firmy.

Modern Greek (1453-): 
Αν πράγματι θέλουμε 
να βγούμε από αυτό το οικονομικό χάλι,
αν πράγματι θέλουμε υψηλή επίδοση στις
προσδιοριστικές εργασίες του 21ου αιώνα,
η λύση δεν είναι 
να συνεχίσουμε τα ίδια λάθη.
Να δελεάζουμε τους εργαζόμενους 
με πιο μυρωδάτα καρότα,
ή να τους απειλούμε με πιο μυτερά ραβδιά.
Χρειαζόμαστε εντελώς νέα προσέγγιση.
Και τα ευχάριστα νέα της υπόθεσης 
είναι ότι οι επιστήμονες
που μελετούν τα κίνητρα 
μάς έχουν δώσει τη νέα προσέγγιση.
Μια προσέγγιση στηριγμένη 
πολύ περισσότερο στα εσωτερικά κίνητρα.
Στην επιθυμία να κάνουμε 
πράγματα επειδή είναι σημαντικά,
επειδή μας αρέσουν, 
επειδή είναι ενδιαφέροντα,
επειδή αποτελούν τμήμα 
κάποιου σημαντικότερου όλου.
Κατά την άποψή μου, το νέο λειτουργικό 
σύστημα για τις επιχειρήσεις μας
περιστρέφεται γύρω από τρία στοιχεία:
την αυτονομία, την τελείωση και τον σκοπό.
Αυτονομία, η παρόρμηση
να διευθύνουμε τις ίδιες μας τις ζωές.
Τελείωση, η επιθυμία να γινόμαστε 
όλο και καλύτεροι σε κάτι σημαντικό.
Σκοπός, η λαχτάρα να κάνουμε ό,τι κάνουμε
υπηρετώντας κάτι σπουδαιότερο από μας.
Αυτά είναι τα δομικά στοιχεία ενός 
ολοκαίνουργιου λειτουργικού συστήματος
για τις επιχειρήσεις μας.

Hungarian: 
És ha tényleg ki akarunk mászni ebből a gazdasági válságból,
és ha tényleg magas teljesítményt akarunk
melyek megfelelnek a 21.század kihívásainak,
a megoldás az, ha abbahagyjuk a helytelen dolgok erőltetését.
Ha nem csábítgatjuk az embereket édesebb mézesmadzaggal,
vagy nem fenyegetjük őket élesebb ostorral.
Teljesen új felfogásra van szükségünk.
A jó hír, hogy a motivációt vizsgáló tudósok,
kezünkbe adták az új megközelítést.
Ez a felfogás inkább a belső motivációk köré épül.
A vágy köré, hogy azért csináljunk valamit, mert az számít,
mert szeretjük őket, mert érdekesek,
mert valami fontos dolog részesei vagyunk.
Úgy vélem, hogy az új üzleti gyakorlat három
alkotóelem köré épül majd:
önállóság, kiválóság és cél.
Önállóság: a vágy, hogy saját életünket magunk irányítsuk.
Kiválóság: a vágy, hogy egyre jobbak és jobbak legyünk valamiben, ami számít.
Cél: a vágy, hogy olyasvalami érdekében cselekedjünk,
ami túlmutat önmagunkon.
Ezek egy teljesen új modell építőkövei,
melyekre az új üzleti felfogás épülhet.

Georgian: 
და თუ მართლა გვინდა ამ ეკონომიკური არეულობიდან თავის დაღწევა,
და მაღალი შედეგიანობის უზრუნველყოფა
21-ე საუკუნისთვის გადამწყვეტი პრობლემების ამოსახსნელად
გამოსავალი არ არის უფრო მეტი არასწორის კეთება.
ხალხის მიტყუება უფრო ტკბილი სტაფილოთი,
ან უფრო მტკივნეული ჯოხით დამუქრება.
ჩვენ ახალი მიდგომა გვჭირდება.
და არის კარგი ამბავი. მეცნიერებმა
რომლებიც მუშაობენ მოტივაციის საკუთხებში, გვიჩვენეს ეს გამოსავალი.
ეს არის შინაგან მოტივაციაზე დაყრდნობილი მიდგომა.
საქმის კეთება იმ მოტივით, რომ ის მნიშვნელოვანია
იმიტომ რომ მოგვწონს, იმიტომ რომ საინტერესოა.
იმიტომ რომ რაღაც მნიშვნელოვანის ნაწილია.
და ჩემი აზრით, ეს ახალი ოპერაციული სისტემა ჩვენი ბიზნესებისთვის
სამი ელემენტის ირვლივ ტრიალებს:
ავტონომია, დახელოვნება და დანიშნულება.
ავტონომია, ჩვენი ცხოვრების წარმართვის მუხტი.
დახელოვნება, რაიმე მნიშვნელოვანი მიამრთულებით უფრო და უფრო გაუმჯობესება.
დანიშნულება, რასაც ვაკეთებთ, იმის კეთების
ზოგადი, ჩვენს თავს ზემოთ მდგომი, ამაღლებული მოტივი.
სწორედ ეს არის ახალი ოპერაციული დასაყრდენი
ჩვენი ბიზნესებისთვის.

Turkish: 
Ve eğer bu ekonomik karmaşadan kurtulmayı gerçekten istiyorsak,
ve eğer 21. yüzyıldaki bu belirleyici işlerde
gerçekten yüksek performans istiyorsak,
çözüm yanlış şeyleri daha fazla yapmak değildir.
İnsanları daha tatlı havuçlarla baştan çıkarmak,
veya daha keskin bir çubukla tehdit etmek değildir.
Yepyeni bir yaklaşıma ihtiyacımız var.
Ve tüm bunlarla ilgili iyi haberler var, bunun üzerine çalışan bilimciler
motivasyonla ilgili yeni bir yaklaşım sunuyorlar.
Bu yaklaşım içsel motivasyona dayanıyor daha çok.
Bir şeyleri önemli olduğu için yapmaya,
sevdiğimiz için, ilginç olduğu için yapmaya,
önemli bir şeyin parçası olduğu için yapmaya.
Ve bana göre, yeni iş işletim sistemimiz
üç öğe etrafında dönüyor:
özerklik, ustalık ve amaç.
Özerklik, kendi hayatımızı yönetme isteği.
Ustalık, gerçekten anlamlı olan bir şeyde gittikçe daha iyi seviyeye gelmek.
Amaç, bizden daha büyük olan bir şeyin
hizmetinde bir şeyler gerçekleştirme ihtiyacı.
Bunlar işimiz için yepyeni bir işletim sisteminin
yapı taşları.

English: 
And if we really want to get
out of this economic mess,
if we really want high performance
on those definitional tasks
of the 21st century,
the solution is not to do
more of the wrong things,
to entice people with a sweeter carrot,
or threaten them with a sharper stick.
We need a whole new approach.
The good news is that the scientists
who've been studying motivation
have given us this new approach.
It's built much more
around intrinsic motivation.
Around the desire to do things
because they matter,
because we like it, they're interesting,
or part of something important.
And to my mind, that new operating
system for our businesses
revolves around three elements:
autonomy, mastery and purpose.
Autonomy: the urge
to direct our own lives.
Mastery: the desire to get better
and better at something that matters.
Purpose: the yearning to do what we do
in the service of something
larger than ourselves.
These are the building blocks
of an entirely new operating system
for our businesses.

Chinese: 
而我們極需走出這個經濟爛攤子，
如果我們真正想在二十一世紀的工作上，
有高水準的表現，
就要改變那行不通的路，
利用甜頭去利誘人，
或用手段去恐嚇人，
我們需要一個全新的取向，
好消息是，
那些研究行為動機的科學家，已經給了我們答案，
新的理念是多利用內在動機，
我們對重要的事、喜歡做的事、
有意思的事、可以有更大貢獻的事，
都有想把它做好的渴望，
我認為，新的企業運作模式，
圍繞三個元素，
自主性、掌握度、使命感，
自主性是主宰自己生命的動力，
掌握度，是對自己重視的工作有做好的願望，
使命感，是對自己工作
能對個人以外有所貢獻的渴望，
這都是全新企業運作系統
的基石，

Ukrainian: 
І якщо ми справді хочемо подолати ці економічні негаразди,
якщо справді хочемо досягти високої продуктивності в розв'язанні
задач, характерних для 21-го сторіччя,
то не треба робити більше роботи, але не в правильний спосіб.
А саме, заохочувати людей солодшим пряником
або погрожувати більшим батогом.
Нам потрібен абсолютно новий підхід.
На щастя, наука, що досліджує мотивацію,
вже знайшла цей новий підхід.
Це підхід є побудований навколо принципів внутрішніх стимулів.
Навколо бажання робити внесок у важливу справу,
робити те, що нам подобається, те, що цікаво,
те, що є частиною чогось важливішого.
На мою особисту думку, ця нова операційна система для наших бізнесів
надихається трьома принципами:
самостійність, майстерність та присутність мети.
Самостійність — це бажання бути власником своєї долі.
Майстерність — це бажання вдосконалювати свій внесок у важливу справу.
Мета — це жадання робити свою роботу,
заради чогось більшого за нас самих.
Ці принципи є засадами для абсолютно нової «операційної системи»
для наших бізнесів.

Arabic: 
وإن كنا نريد حقاً الخروج من هذه الفوضى الاقتصادية،
وإن كنا حقاً نريد أداء عالي في تلك
المهمات المحورية للقرن الواحد والعشرين،
الحل هو أن لا نقوم بالمزيد من الأشياء الخاطئة.
كإغراء الناس بجزرة أكثر حلاوة،
أو تهديدهم بعصى أغلظ.
نحتاج أسلوب جديد بأكمله.
والخبر الجيد في كل هذا هو أن العلماء
الذين كانوا يدرسون علم التحفيز قدموا إلينا هذا الأسلوب الجديد.
هو أسلوب مبني حول التحفيز الذاتي أكثر.
مبني حول الرغبة في إنجاز المهمات لأنها مهمة
لأننا نستمتع بذلك، لأنها مشوقة
ولأنها جزء من شيء مهم.
وكما أراه فنظام التشغيل هذا في العمل
يدور حول ثلاثة عناصر:
الاستقلالية والبراعة ووجود غاية.
الاستقلالية، الدافع لإدارة حياتنا بأنفسنا.
البراعة، الرغبة في أن نصبح أحسن وأحسن في شيء مهم.
ووجود الغاية: الشوق لفعل ما نقوم به
في خدمة شئ أكبر من أنفسنا.
تلك لبنات بناء نظام تشغيل جديد كلية
لأعمالنا وتجارتنا.

Spanish: 
Y si realmente queremos salir de este desorden económico,
y si realmente queremos alto desempeño en esas
tareas esenciales del siglo XXI,
la solución no es más de las cosas equivocadas.
Atraer a las personas con una zanahoria más dulce,
o amenazarlas con un palo afilado.
Necesitamos una perspectiva completamente nueva.
Y las buenas noticias acerca de todo esto es que los científicos
que han estudiado la motivación, nos la han ofrecido.
Es una perspectiva construida sobre todo en la motivación intrínseca,
alrededor del deseo de hacer cosas porque importan,
porque nos gustan, porque son interesantes,
porque son parte de algo importante.
Y en mi opinión, ese nuevo sistema operativo de nuestros negocios
gira en torno a tres elementos:
autonomía, maestría y propósito.
Autonomía, el impulso que dirige nuestras propias vidas.
Maestría, el deseo de ser mejor y mejor en algo que importa.
Propósito, la intención de hacer lo que hacemos
al servicio de algo más grande que nosotros mismos.
Estos son los ladrillos de un sistema operativo completamente nuevo
para nuestros negocios.

Kazakh: 
Бұл экономикалық түйткілді шешеміз десек,
XXI ғасырдағы алдымыздағы мақсаттарға
қол жеткіземіз десек,
үсті-үстіне қате жасап,
адамдарды ақшамен арбаудың қажеті жоқ
немесе оларды үрейлендірудің қажеті шамалы.
Бізге жаңа түсінік керек.
Анығын айтқанда, мотивацияның ғылыми түсіндірмесі
осы жаңа бағытқа жол ашпақ.
Бұл - ішкі мотивацияға негізделген бағыт.
Маңызды бір дүние жасауға итермелейтін,
себебі бұны ұнатып істейді, бұл - қызық,
себебі бұл - маңызды үлкен істің бір бөлігі.
Менің ойымша, компанияларымыздың жаңа жүйесі
үш түрлі принципке негізделуі тиіс:
дербестік, кәсібилік және мақсаттылық.
Дербестік - өмірін өз қалауына қарай бағыттау.
Кәсібилік - маңызды істе, үнемі жақсы болуға тырысу.
Мақсаттылық - өз ісін істеуге деген талпыныс.
тұтастай өмірін арнауға дайын ісі үшін.
Біздің компанияларымыздың негізі
осылар болуы керек.

Croatian: 
I ako stvarno želimo izaći iz tog ekonomskog nereda,
i ako stvarno želimo visoku izvedbu na tim
definiranim zadacima 21. stoljeća,
rješenje je ne raditi još više pogrešnih stvari.
Mamiti ljude slađom mrkvom
ili im prijetiti oštrijim štapom.
Trebamo skroz novi pristup.
I dobra vijest u svemu tome jest da su nam znanstvenici
koji su proučavali motivaciju dali taj novi pristup.
To je pristup koji je više izgrađen oko intrinzičnih motivatora.
Na želji da se rade stvari zato što su važne,
jer ih volimo, jer su zanimljive,
i zato jer su dio nečega važnog.
I po mom mišljenju, taj novi operativni poslovni sustav
vrti se oko tri elementa:
autonomije, majstorstva i svrhe.
Autonomija, potreba da usmjeravamo svoje živote.
Majstorstvo, želja da budemo sve bolji u onome što nam je važno.
Svrha, čežnja da radimo ono što radimo
u svrhu nečega što je veće od nas samih.
To su ključni elementi od kojih se gradi skroz novi operativni sustav
našeg poslovnog svijeta.

Romanian: 
Şi dacă vrem într-adevăr să ieşim
din această încurcătură economică,
şi dacă vrem într-adevăr
performanţă înaltă
pentru sarcinile caracteristice
secolului XXI,
soluţia nu e să repetăm greșelile.
De a stimula oamenii
cu o recompensă mai dulce,
sau de a-i ameninţa
cu o pedeapsă mai aspră.
Avem nevoie de o abordare complet nouă.
Iar vestea bună e că oamenii de ştiinţă
care au studiat factorii motivaţionali
ne-au dat această abordare nouă.
E o abordare clădită
mai mult pe motivația internă.
În jurul dorinței de a munci
pentru ce contează,
fiindcă ne place sau sunt interesante,
fiindcă fac parte dintr-un țel important.
Şi în mintea mea, noul sistem
de operare pentru afaceri
atinge trei elemente:
autonomie, măiestrie şi scop.
Autonomie - dorința de a ne conduce
vieţile proprii.
Măiestria - dorinţa de a deveni
din ce în ce mai buni la ceva ce contează.
Scopul - dorinţa arzătoare
de a face ceea ce facem
în serviciul a ceva
mai mare decât noi înşine.
Acestea sunt elementele
unui sistem de operare
complet nou pentru afaceri.

Tamil: 
உண்மையில் இந்தப் பொருளாதாரச் சிக்கலில் இருந்து நாங்கள் மீளவேண்டுமாயின்,
மற்றும் 21ஆம் நூற்றாண்டு வரையறுத்த பணிகளில்
உயர் செயற்திறன் வேண்டுமாயின்,
பிழையான செயல்களைத் தொடர்ந்து செய்வதல்ல தீர்வு.
இனிப்பான கரட்டால் ஆட்களை இணங்க வைப்பது
அல்லது கடின தடியால் அவர்களை மிரட்டுவது போன்றவை.
எங்களுக்கு முற்றுமுழுதான புது அணுகுமுறை தேவை.
இவை எல்லாம் பற்றிய நற் செய்தி என்னவெனில்,
ஊக்கவியல் பற்றி கற்றுக்கொண்டிருக்கும் விஞ்ஞானிகள் இந்தப் புதுவழிமுறையைத் தந்துள்ளனர்.
இந்த அணுகுமுறை உள்ளக ஊக்கவியலைச் சுற்றி கட்டியமைக்கப்பட்டுள்ளது.
வேலையை செய்வதற்கான விருப்பத்தை சூழ்ந்துள்ளது ஏனென்றால் அவை முக்கியமானவை.
ஏனென்றால் நாங்கள் அதை விரும்புகிறோம். ஏனென்றால் அவை சுவாரஸ்யமானவை.
ஏனென்றால் அவை முக்கியமான சிலவற்றின் பகுதிகள்.
எனது மனத்தில், எங்கள் வர்த்தகத்துக்கான புதிய செயல்முறை.
மூன்று எளிய மூலகங்களைச் சுற்றியுள்ளதாகப்படுகிறது:
சுய அதிகாரம், நிபுணத்துவம் மற்றும் நோக்கம்.
சுயஅதிகாரம் எமது வாழ்க்கையை வழிநடத்துவதற்கான ஆர்வம்.
நிபுணத்துவம், முக்கியமான விடயங்களில் மேலும் மேன்மையை ஏற்படுத்துவதற்கான விருப்பம்.
நோக்கம், நாம் என்ன செய்கிறோம் என்பதிலுள்ள ஆவல் ஏற்படுத்துவதற்காக
எங்களுக்கும் மேலான ஏதேனும் ஒன்றுக்கான சேவைகளுக்காக.
இப்புதிய செயல்முறைக்கு இவைகள் முற்றுமுழுதான கட்டுமானங்கள்.
எமது தொழில்துறைகளுக்காக.

Dutch: 
Als we echt uit deze economische
knoeiboel willen geraken,
als we heel goed
willen presteren op die taken
die de 21ste eeuw bepalen,
dan is de oplossing niet
om meer verkeerde dingen te doen.
Om mensen te lokken
met een grotere beloning,
of te bedreigen met een hardere straf.
We hebben een volledig
nieuwe aanpak nodig.
Het goede nieuws is dat de wetenschappers
die motivatie bestuderen,
ons deze aanpak hebben aangegeven.
Het is een aanpak die
steunt op intrinsieke motivatie.
Dingen willen doen die belangrijk zijn,
die we leuk of interessant vinden,
omdat ze deel zijn van iets belangrijks.
Volgens mij draait dat nieuwe
besturingssysteem voor bedrijven
rond drie elementen:
autonomie, meesterschap en zinvol doel.
Autonomie, de drang ons leven te sturen.
Meesterschap, de wens om alsmaar
beter te worden in iets belangrijks.
Zinvol doel, het verlangen
om te doen wat we doen
in dienst van iets
dat groter is dan onszelf.
Dit zijn de bouwstenen van
een geheel nieuw besturingssysteem
voor onze bedrijven.

Thai: 
ถ้าเราอยากจะออกจากความยุ่งเหยิงทางเศรษฐกิจจริงๆ
และถ้าเราอยากให้คนทำงานได้ดีจริงๆ
งานที่เป็นแบบฉบับของงานในศตวรรษที่ 21
ทางออกจะต้องไม่ใช่การทำสิ่งผิดๆ มากขึ้น
โดยจูงใจคนด้วยรางวัลที่เย้ายวนกว่าเดิม
หรือขู่ด้วยบทลงโทษที่แรงกว่าเดิม
เราต้องใช้วิธีใหม่ถอดด้าม
และข่าวดีเกี่ยวกับเรื่องนี้คือ นักวิทยาศาสตร์
ที่ศึกษาแรงจูงใจได้มอบวิธีใหม่ให้กับเราแล้ว
วิธีที่ตั้งอยู่บนสิ่งจูงใจภายในมากขึ้น
ตั้งอยู่บนความอยากทำสิ่งต่างๆ เพราะมันมีความหมาย
เพราะเราชอบทำมัน เพราะมันน่าสนใจ
เพราะมันเป็นส่วนหนึ่งของบางอย่างที่สำคัญ
และผมคิดว่า หัวใจของระบบปฏิบัติการใหม่สำหรับภาคธุรกิจของเรา
อยู่ที่องค์ประกอบสามส่วน
คือความเป็นอิสระ ความเชี่ยวชาญ และเป้าหมาย
ความเป็นอิสระ คือความอยากที่จะควบคุมชีวิตของตัวเอง
ความเชี่ยวชาญ คือความอยากที่จะทำงานที่มีความหมายให้ดีขึ้นเรื่อยๆ
เป้าหมาย คือความอยากที่จะทำในสิ่งที่เราทำ
เพราะมันช่วยให้บรรลุเป้าหมายอะไรสักอย่างที่ยิ่งใหญ่กว่าตัวเรา
องค์ประกอบทั้งสามคือฐานรากของระบบปฏิบัติการใหม่เอี่ยม
สำหรับภาคธุรกิจของเรา

Chinese: 
如果我们真的想要摆脱这个经济危机
如果我们真的想要在这些
属于21世纪的核心工作中获取绩效的话
这解答无异是错上加错：
用红萝卜来吸引人
或是用棍子来威胁人
我们需要一种新做法
好消息是这些研究人类动机的科学家
已经给了我们一个新方向
这个新方向讲求内在的诱因
我们想做是因为它能改变世界
因为我们喜欢，因为它很有趣
因为它能影响的范围很广
在我心里，这种新的商业机制
围绕在三个基础上
自主性、掌握力和使命感
自主性，想要主掌自己人生的需求
掌握力，想要在举足轻重的事情上做得更好的欲望
使命感，希望我们所做的事情
是为了更高远的理想的渴望
这些便是建立新商业机制的
基石

Lithuanian: 
Ir jei mes išties norime išeiti iš šios ekonominės betvarkės,
ir jei išties norime geresnio tų
apibrėžtų 21-ojo amžiaus užduočių atlikimo,
sprendimas yra nebedaryti klaidingų dalykų.
Suvilioti žmones saldesniais atpildais,
ar gąsdinti juos skaudesniu rimbu.
Mums reikalingas visai naujas požiūris.
Ir gera žinia yra tai, kad mokslininkai,
kurie studijuoja motyvaciją, parodo mums šį požiūrį.
Tai požiūris, paremtas labiau vidine motyvacija.
Noru daryti darbus, nes jie kažką reiškia,
nes mes juos mėgstame, nes jie yra įdomūs,
nes jie yra kažko svarbaus dalis.
Ir man atrodo, kad nauja operacinė mūsų verslo sistema
sukasi aplink tris elementus:
autonomiją, meistriškumą ir tikslą.
Autonomija - potraukis valdyti savo pačių gyvenimus.
Meistriškumas - noras būti geresniems ir geresniems tuose dalykuose, kurie mums rūpi.
Tikslas - troškimas daryti tai, ką mes darome
dėl kažko didesnio nei mes patys.
Tai yra statybiniai blokai visiškai naujai operacinei sistemai
mūsų verslui.

French: 
Et si nous voulons vraiment sortir de cette pagaille économique,
et si nous voulons vraiment de hautes performances
sur les tâches propres au 21ème siècle,
la solution n'est pas de faire plus des mauvaises choses.
D'attirer les gens avec des carottes plus douces
ou de les menacer avec un bâton plus pointu.
Il nous faut une approche entièrement nouvelle.
Et les bonnes nouvelles à ce sujet sont que les scientifiques
qui ont étudié la motivation nous ont donné cette nouvelle approche.
C'est une approche plutôt basée sur la motivation intrinsèque.
Sur l'envie de faire des choses parce qu'elles importent,
parce que nous les aimons, parce que c'est intéressant,
parce que ça fait partie de quelque chose d'important.
Et à mon avis, ce nouveau système de fonctionnement de nos entreprises
tourne autour de trois éléments :
l'autonomie, la maîtrise et la pertinence.
L'autonomie : le désir de diriger nos propres vies.
La maîtrise : l'aspiration de se surpasser sur quelque chose qui compte.
La pertinence : l'envie de faire ce que nous faisons
au service de quelque chose qui nous dépasse.
Ce sont les briques d'un système de fonctionnement entièrement nouveau
pour nos entreprises.

Persian: 
و اگر ما واقعاً می‌خواهیم از این وضع اقتصادی خارج شویم٬
و اگر کارایی بالا
در کارهای توصیفی قرن ۲۱ می‌خواهیم٬
راه حل اینه که دیگه کارهای اشتباه نکنیم،
و افراد رو با هویج شیرین تر فریب و
با چماق تیز تر تهدید نکنیم.
یک رهیافت کاملا جدید لازم داریم.
و خبر خوش در این مورد اینه که
دانشمندانی که در مورد انگیزه دادن مطالعه کرده‌اند این رهیافت جدید رو به ما دادن.
این رهیافت بیشتر بر پایه انگیزش ذهنی است.
بر پایه اینکه کارها رو انجام بدیم چون لازمه که انجام بشن،
چون دوستشون داریم، چون سرگرم کننده هستند،
چون بخشی از یک چیز مهم هستند.
و در ذهن من این سیستم عامل جدید برای کسب و کارها
حول سه عنصر می‌چرخه:
خود مختاری، تسلط و هدف.
خود مختاری، انگیزه‌ی هدایتِ زندگی شخصیِ خودمون.
تسلط، تمایل به بهتر و بهتر شدن در زمینه ای که اهمیت دارد.
هدف، اشتیاق به انجام کاری که می‌کنیم
در خدمت به چیزی بزرگتر از خودمان.
اینها پایه‌های اصلی این سیستم عامل کاملا جدید
برای کسب و کار ما هستند.

Russian: 
А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей,
для достижения высокой продуктивности в решении
характерных для 21-го века задач,
бежать быстрее в неправильном направлении – не решение.
Привлекать пряником послаще – не решение,
угрожать кнутом подлиннее – не решение.
Нам срочно нужен абсолютно новый подход.
По счастью, научное изучение мотивации.
даёт именно такой новый подход.
Это - подход, основанный больше на внутренней мотивации.
На стремлении создавать что-то значимое,
потому что это нравится, потому что это интересно,
потому что это часть чего-то более важного.
Мне лично кажется, что новая система для функционирования наших компаний
должна строиться на трёх принципах:
самостоятельность, профессионализм и целенаправленность.
Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь.
Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле.
Целенаправленность – стремление делать своё дело
во имя чего-то большего, чем ты сам.
Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования
наших компаний.

Italian: 
E se vogliamo davvero saltare fuori da questo caos economico,
se davvero vogliamo ottenere risultati di alto livello
nelle attività tipiche del 21° secolo,
la soluzione non è perseverare nelle cose sbagliate.
Allettando le persone con una carota più dolce
o minacciandole con un bastone più appuntito.
Noi abbiamo bisogno di un approccio totalmente nuovo.
E la buona notizia in tutto ciò è che gli scienziati
che studiano la motivazione ce lo hanno trovato.
È un approccio molto più basato sulla motivazione interna.
Sul desiderio di fare cose perché hanno senso,
perché ci piacciono, perché sono interessanti,
perché fanno parte di qualcosa di importante.
Per come la vedo io, questo nuovo sistema operativo del fare impresa
gira attorno a tre elementi:
autonomia, padronanza e scopo.
Autonomia, l'esigenza di dirigere la nostra vita.
Padronanza, il desiderio di migliorarci costantemente in qualcosa che conta.
Scopo, la pulsione a perseguire ciò che facciamo
per servire qualcosa di più grande rispetto a noi.
Sono queste le pietre angolari di un sistema operativo totalmente nuovo
per le nostre imprese.

Indonesian: 
Dan jika kita benar-benar ingin keluar dari kekacauan ekonomi ini,
dan jika kita sungguh menginginkan kinerja yang tinggi
untuk pekerjaan-pekerjaan abad ke 21,
solusinya bukanlah dengan melakukan lebih banyak kesalahan.
Memikat orang dengan permen yang lebih manis.
atau mengancam dengan cambuk yang lebih besar.
Kita perlu pendekatan yang sama sekali baru.
Dan kabar baiknya adalah bahwa para ilmuwan
yang selama ini mempelajari motivasi, telah memberi kita pendekatan baru.
Pendekatan ini dibangun berdasar motivasi dari dalam.
Berdasar keinginan untuk melakukan sesuatu karena memang penting,
karena kita menyukainya, karena memang menarik,
karena hal itu adalah bagian dari sesuatu yang penting.
Dan menurut saya, sistem operasi baru untuk bisnis itu
digerakkan oleh tiga unsur:
kemandirian, kepakaran, dan tujuan.
Kemandirian, keinginan untuk menakhodai hidup kita sendiri.
Kepakaran, hasrat untuk menjadi semakin ahli di bidang yang penting.
Tujuan, kerinduan untuk melakukan apa yang kita lakukan
demi kepentingan sesuatu yang lebih besar dari diri kita.
Itu adalah batu penyusun dari sistem operasi yang sama sekali baru
untuk dunia usaha kita.

Estonian: 
Ja kui me tõesti tahame sellest majanduskaosest välja tulla
ja saavutada kõrgemat tulemuslikkust
21 sajandi ülesannete lahendamisel,
pole lahenduseks teha rohkem valesid asju.
Meelitada inimesi magusama porgandiga
või torkida tagant teravama kepiga.
Me vajame täiesti uut lähenemist.
Hea uudis on see, et teadlased,
kes on uurinud motivatsiooni, on selle uue lähenemise meie jaoks leidnud.
See lähenemine on üles ehitatud sisemisele motivatsioonile.
Vajadusele teha asju, sest need lähevad korda,
sest meile meeldib neid teha, sest need tegevused on huvitavad,
sest need on osa millestki tähtsast.
Ja minu arvates tugineb see uus ärijuhtimise süsteem
kolmel olulisel märksõnal:
sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus.
Sõltumatus, tung olla oma elu peremees.
Meisterlikkus, soov teha üha paremini midagi, mis läheb korda.
Tähendus, vajadus tegutseda
millegi nimel, mis on suurem meist endist.
Need on meie äride täiesti uue
juhtimissüsteemi alustalad.

Danish: 
Og hvis vi virkelig vil ud af 
dette økonomiske rod,
og hvis vi virkelig vil have 
en høj arbejdsindsats i de
definitoriske opgaver i det 21. århundrede,
er løsningen ikke at gøre 
mere af de forkerte ting,
at friste folk med en sødere gulerod,
eller true dem med en skarpere stok.
Vi har brug for en ny tilgang.
Og den gode nyhed ved alt 
det her er at forskerne
der har studeret motivation, 
har givet os denne nye tilgang.
Det er en tilgang der er bygget 
mere omkring indre motivation.
Omkring længsel til gøre ting 
fordi de betyder noget,
fordi vi kan lide det, 
fordi de er interessante,
fordi de er en del af noget vigtigt.
Og i mit hoved, det nye driftssystem 
til vores virksomheder
drejer rundt om tre elementer:
selvstændighed, beherskelse, og formål.
Selvstændighed: trangen til at styre vores liv.
Beherskelse: trangen til at blive bedre 
og bedre til noget der betyder noget.
Formål: længslen til at gøre det vi gør
for at opnå noget der er større end os selv.
Dette er byggestenene til en helt nyt driftssystem
til vores virksomheder.

Finnish: 
Jos todella haluamme ulos tästä taloudellisesta sekasotkusta,
ja haluamme korkeaa suoritustasoa
2000-luvun vaativissa tehtävissä,
ratkaisu on olla tekemättä lisää vääriä asioita, kuten
ihmisten palkitseminen makeammalla porkkanalla
tai uhkaileminen terävämmällä kepillä.
Tarvitsemme aivan uuden lähestymistavan.
Hyvä uutinen on, että tieteilijät,
jotka tutkivat motivaatiota, ovat antaneet meille tämän uuden lähestymistavan.
Tämä lähestymistapa perustuu paljon enemmän sisäiselle motivaatiolle.
Haluun tehdä asioita, koska ne ovat merkityksellisiä,
koska pidämme siitä, koska ne ovat mielenkiintoisia,
koska ne ovat osa jotain tärkeää.
Mielestäni uusi järjestelmä liiketoiminnallemme
pyörii kolmen elementin ympärillä:
itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus.
Itsenäisyys, halu ohjata omia elämiämme.
Osaaminen, halu tulla paremmaksi jossain, millä on merkitystä.
Tarkoitus, halu tehdä sitä mitä teemme
jonkin itseämme suuremman palveluksessa.
Nämä ovat aivan uudenlaisen järjestelmän rakennuspalikoita
meidän liiketoiminnallemme.

Portuguese: 
E se realmente queremos sair dessa bagunça econômica,
e se realmente queremos alta performance naquelas
tarefas definitivas do século 21,
a solução não é fazer mais das coisas erradas.
Atiçar as pessoas com recompensas melhores,
ou ameaçá-las com punições mais severas.
Precisamos de uma abordagem nova.
E a boa notícia sobre isso é que os cientistas
que têm estudado motivação nos deram uma nova abordagem.
É uma forma construida mais em torno da motivação intrínseca.
Em torno de uma vontade de fazer as coisas porque elas importam,
porque nós gostamos, porque elas são interessantes,
porque são parte de algo importante.
E em minha mente, aquele novo sistema operacional para nossos negócios
gira em torno de três elementos:
autonomia, domínio e propósito.
Autonomia, o desejo de direcionar nossas própias vidas.
Domínio, o desejo de melhorar cada vez mais fazendo algo que importa.
Propósito, o desejo de fazer o que fazemos
para que sirva a algo maior que nós mesmos.
Estas são as peças para um sistema operacional completamente novo
para nossos negócios.

Korean: 
그리고 정말로 이 경제 위기에서 탈출하고자 한다면,
정말로 21세기 식의 개념적인 문제를 해결하는데
높은 성과를 보이고자 한다면,
사람에 대해 더 달콤한 당근으로 유혹하고,
혹은 더 가혹한 처벌로 위협하는 등의
잘못된 결정을 하지 않아야 합니다.
우리는 완전히 새로운 방법으로 접근해야 합니다.
좋은 소식은, 동기 부여에 대해 연구하던 과학자들이
우리에게 새로운 관점을 가져다 주었다는 것 입니다.
내재적인 동기 부여에 훨씬 더 강조를 둔 관점입니다.
자신의 문제가 되기 때문에, 좋아해서,
재미있어서, 또는 중요한 것의 일부여서
하고자 하는 욕망에 관련된 것입니다.
제 생각에, 비지니스에 대한 새로운 운영 시스템은
세 가지 요소를 축으로 해서 돌아갑니다.
주도성, 전문성, 그리고 목적입니다.
주도성은 우리 삶의 방향을 결정하고 싶어하는 욕망입니다.
전문성은 의미 있는 것에 좀 더 잘 하고자 하는 욕망입니다.
목적은 우리 자신보다 더 큰 무언가를 향한
뭔가 하고 싶다는 열망입니다.
이것들이 우리들이 완전히 새로운 비지니스 운영 시스템을 구성하기 위한
요소입니다.

Portuguese: 
Se realmente queremos sair
desta confusão económica,
e se realmente queremos
ter desempenhos elevados
nas tarefas características do século XXI.
a solução não é fazer mais
das coisas erradas.
Seduzir pessoas com uma cenoura mais doce,
ou ameaçá-las com um chicote mais rijo.
Precisamos de uma abordagem
totalmente nova.
Felizmente, os cientistas
que têm andado a estudar a motivação
criaram esta nova abordagem.
É uma abordagem baseada
em motivações intrínsecas:
o desejo de fazer coisas
porque são importantes,
porque gostamos delas,
são interessantes,
fazem parte de algo importante.
Para mim, esse novo sistema operativo
para os nossos negócios
gira à volta de três elementos:
autonomia, domínio e propósito.
Autonomia: a necessidade
de conduzir a nossa própria vida.
Domínio: o desejo de nos tornarmos
cada vez melhores em algo que importa.
Propósito: a necessidade
de fazermos o que fazemos
em prol de algo maior do que nós próprios.
Estes são as bases de um sistema
operativo totalmente novo
para os nossos negócios.

Polish: 
Żeby wyjść z ekonomicznego bałaganu
i osiągnąć wysoką skuteczność
w tych kluczowych zadaniach XXI wieku,
trzeba przestać powtarzać błędy,
przestać kusić słodszą marchewką
albo grozić większym patykiem.
Potrzebujemy całkowicie nowego podejścia.
Na szczęście naukowcy badający motywację
dali nam to nowe podejście,
zbudowane głównie 
na wewnętrznej motywacji,
na chęci robienia czegoś, 
bo jest istotne,
bo nas cieszy, bo nas interesuje,
bo jest częścią czegoś ważnego.
Moim zdaniem ten system działania
obraca się wokół trzech składników:
autonomii, mistrzostwa i celu.
Autonomia: pragnienie, 
by kierować własnym życiem.
Mistrzostwo: pragnienie doskonalenia 
w czymś, co ma znaczenie.
Celu: tęsknota do działania
w służbie czegoś większego niż my sami.
To są fundamenty całkowicie nowego systemu
działalności gospodarczej.

Marathi: 
जर आपल्याला या आर्थिक
गुंत्यातून खरंच बाहेर पडायचं असेल
जर खरंच उच्च कामगिरी हवी असेल
२१ व्या शतकातील त्या सुस्पष्ट कामांमधे,
तर चुकीच्या गोष्टी पुनःपुन्हा करणे 
हे त्याचं उत्तर नव्हे,
लोकांना प्रलोभनांची गाजरं दाखवायची,
किंवा धाकदपटशा करून कामाला लावायचं.
आपल्याला पूर्ण नवा
दृष्टिकोन हवाय.
खुशखबर हि आहे कि जे शास्त्रज्ञ
प्रेरणेचा अभ्यास करताहेत त्यांनी हा 
नवीन दृष्टिकोन दिला आहे.
तो बऱ्याच प्रमाणात अंतर्गत 
प्रेरणेशी निगडीत आहे.
केल्याने होत आहे रे या इच्छेभोवती,
कारण आम्हाला ते आवडतं, चित्तवेधक 
आहेत, किंवा काहीतरी महत्वाचं आहे.
आणि माझ्या मते, आपल्या व्यवसायांसाठीची 
ती नवीन कार्यपद्धती
तीन घटकांभोवती फिरते:
स्वायत्तता, प्रभुत्व आणि उद्देश.
स्वायत्तता: स्वतःच्या आयुष्याला दिशा 
देण्याची उत्कट इच्छा.
प्रभुत्व: ज्याला महत्व आहे अशी गोष्ट 
अधिकाधिक चांगली करण्याची इच्छा.
उद्देश: असं काहीतरी करण्याची तळमळ
जे आपण आपल्यापेक्षा मोठ्या असणाऱ्या 
गोष्टींच्या सेवेसाठी करतो.
एक पूर्ण नवी कार्यपद्धती उभी 
करण्यासाठीचे हे घटक आहेत
आपल्या व्यवसायांसाठी.

iw: 
ואם אנו רוצים באמת לצאת
מהבלאגן הכלכלי הזה,
ואם אנו רוצים באמת לקבל ביצועים גבוהים
במטלות של המאה ה-21,
הפתרון אינו לעשות עוד מהדברים השגויים.
לתת לאנשים תמריצים עם גזר מתוק יותר,
או לאיים עליהם עם מקל חד יותר.
אנו זקוקים לגישה חדשה לגמרי.
והחדשות הטובות הן שהמדענים
שחקרו מוטיבציה בנו את הגישה החדשה הזו.
זוהי גישה שנבנתה יותר
סביב מוטיבציה פנימית.
סביב הרצון לעשות דברים
כי הם חשובים עבורנו,
כי אנו רוצים לבצעם, כי הם מעניינים,
כי הם חלק ממשהו חשוב.
ולדעתי, מערכת ההפעלה
החדשה הזאת עבור העסקים שלנו
סובבת סביב שלושה רכיבים:
אוטונומיה, מיומנות ומטרה.
אוטונומיה - הדחף לכוון את חיינו.
מיומנות - הרצון להשתפר
יותר ויותר במשהו שחשוב לנו.
מטרה - התשוקה לעשות את מה שאנו עושים
בשירות משהו שהוא גדול יותר מאיתנו.
אלו הם אבני הבניין
של מערכת הפעלה חדשה לגמרי
עבור העסקים שלנו.

Swedish: 
Och om vi verkligen vill komma ut
ur denna ekonomiska röra,
om vi ​​verkligen vill vara prestera bra
i 2000-talets utmaningar,
så är inte lösningen 
att göra mer av fel saker,
som att locka med än sötare morötter,
eller att hota med hårdare piskor.
Vi behöver en helt ny strategi.
Den goda nyheten är att forskarna
som har studerat motivation
nu har gett oss den strategin.
Den är byggd mycket mer
på inre motivation.
Baserat på vår önskan
att göra saker som känns meningsfulla,
som vi gillar och tycker är intressant
eller är en del av något stort.
Och enligt min mening
så är denna nya företagskultur
uppbyggd kring tre grundelement:
självstyre, kompetens och mening.
Självstyre: strävan efter
att få styra våra egna liv.
Kompetens: lusten att bli bättre
och bättre på något som har betydelse.
Mening: längtan efter att det vi gör
bidrar till något stort
som är meningsfullt för många.
Detta är de byggstenarna
till en helt ny strategi
för våra företag.

Latvian: 
Ja patiešām gribam izkulties no šīs ekonomikas putras
un ja tiešām vēlamies augstu sniegumu
21. gadsimta raksturīgajos uzdevumos,
risinājums ir neturpināt pieļaut kļūdas.
Iekārdināt ļaudis ar saldāku burkānu
vai baidīt ar šmaugākiem žagariem.
Nepieciešama jauna pieeja.
Labā ziņa tāda, ka zinātnieki,
kuri pētījuši motivāciju, piedāvā šo jauno pieeju.
Pieeju, kas lielākā mērā balstīta uz iekšējo motivāciju.
Uz vēlmi veikt darbības, jo tās ir nozīmīgas,
jo mums tās patīk, jo tās ir interesantas,
jo tās ir daļa no kā būtiska.
Manuprāt, šāda jauna uzņēmumu darbības sistēma
riņķo ap 3 elementiem:
autonomiju, prasmīgumu un mērķi.
Autonomija, tieksme vadīt savu dzīvi.
Meistarība, vēlme pilnveidoties būtiskā jomā.
Mērķis, ilgas darīt savu darbu,
kalpojot kam par sevi lielākam.
Šie ir pavisam jaunas darbības sistēmas stūrakmeņi
mūsu uzņēmumiem.

Armenian: 
Եվ եթե մենք իրոք ցանկանում ենք դուրս գալ այս տնտեսական խառնաշփոթից,
և եթե իսկապես ցանկանում ենք ունենալ
21-րդ դարի այս որոշիչ խնդիրների լուծման բարձր արդյունավետություն`
ավելի շատ սխալներ գործելով ճիշտ ուղու վրա չենք լինի:
Մարդկանց գրավել ավելի քաղցր շաքարով
կամ սպառնալ ավելի երկար մտրակով:
Մեզ ամբողջովին նոր մոտեցում է հարկավոր:
Բարեբախտաբար, մոտիվացիան ուսումնասիրող գիտնականները,
տվել են մեզ այդ նոր մոտեցումը:
Այն առավելապես հիմնված է ներհատուկ մոտիվացիայի վրա:
Մի ցանկության շուրջ, որ ստիպում է մեզ անել նշանակալի բաներ,
քանի որ դրանք մեզ դուր են գալիս, հետաքրքիր են,
և որովհետև որևէ կարևոր բանի մաս են կազմում:
Իմ համոզմամբ, մեր ընկերությունների գործողության նոր համակարգը
երեք տարրերի շուրջ է պտտվում`
ինքնուրույնություն, վարպետություն և նպատակասլացություն:
Ինքնուրույնություն` մեր սեփական կյանքը ուղղորդելու ձգտումը:
Վարպետություն` ձգտումը կատարելագործվելու և ավելի լավը դառնալու մի բանում, ինչը կարևոր է մեզ համար:
Նպատակասլացություն` ձգտում իրականացնել գործը
հանուն մի բանի, ինչը ավելի մեծ է քան մենք ենք:
Սրանք գործողության բոլորովին նոր համակարգի հիմնասյուներն են
մեր ընկերությունների համար:

German: 
Und wenn wir wirklich diesem ökonomischen Durcheinander entfliehen wollen,
und wenn wir wirklich hohe Leistung bei diesen
definitorischen Aufgaben des 21. Jahrhunderts möchten,
ist es keine Lösung, noch mehr Falsches zu tun --
die Menschen mit einem süßeren Zuckerbrot zu locken
oder ihnen mit einer schärferen Peitsche zu drohen.
Wir benötigen einen völlig neuen Denkansatz.
Und die gute Nachricht über all das ist, dass die Wissenschaftler,
die die Motivation erforschen, uns einen neuen Denkansatz gegeben haben.
Es ist ein Denkansatz, der viel mehr von der intrinsischen Motivation Gebrauch macht --
Gebrauch vom Wunsch danach, Dinge zu tun, weil sie von Bedeutung sind,
weil wir sie mögen, weil sie interessant sind,
weil sie Teil von etwas Wichtigem sind.
Und meiner Meinung nach dreht sich dieses neue Betriebssystem für unsere Geschäfte
um drei Elemente:
Autonomie, Überlegenheit und Bestimmung.
Autonomie: der Drang, unser Leben eigenständig zu lenken.
Überlegenheit: der Wunsch, besser und besser bei etwas Bedeutungsvollem zu werden.
Bestimmung: die Sehnsucht zu tun, was wir
im Dienste von etwas Größerem als wir selbst tun.
Dies sind die Bausteine eines völlig neuen Betriebssystems
für unsere Geschäfte.

Bulgarian: 
И ако наистина искаме да се измъкнем от тази икономическа бъркотия,
ако наистина искаме висококачествено изпълнение при онези
определящи задачи на XXI век
решението не е да правим повече от погрешните неща.
Да примамваме хората с по-сладък морков,
или да ги заплашваме с по-дебела тояга.
Трябва ни изцяло нов подход.
Добрата новина за всичко това е, че учените,
които проучват мотивацията, са ни дали този нов подход.
Това е подход, изграден много повече около вътрешната мотивация.
Около желанието да правиш нещата, защото са значими,
защото ни харесва, защото са интересни,
защото са част от нещо важно.
Според мен тази нова операционна система за нашите фирми
се върти около три елемента:
автономия, майсторство и цел.
Автономия - подтикът да насочваме сами собствения си живот.
Майсторство - желанието да ставаш все по-добър и по-добър в нещо значимо.
Цел - копнежът да правим онова, което правим
в служба на нещо, по-голямо от самите нас.
Това са елементите, изграждащи една изцяло нова операционна система
за нашите фирми.

Slovak: 
A ak sa naozaj chceme vyhrabať z tohto ekonomického zmätku,
a ak naozaj chceme dosiahnuť vysokú výkonnosť
v charakteristických úlohách 21. storočia,
riešením nie je robiť ešte viac nesprávnych vecí.
Vábiť ľudí na ešte sladší cukor,
alebo vyhrážať sa im ešte hrubším bičom.
Potrebujeme úplne nový prístup.
Dobrou správou je, že vedci
ktorí skúmali motiváciu nám predstavili tento nový prístup.
Je to prístup založený v oveľa väčšej miere na vnútornej motivácii.
Na túžbe robiť veci preto, lebo na nich záleží,
lebo ich máme radi, lebo sú zaujímavé,
lebo sú súčasťou niečoho dôležitého.
A podľa môjho názoru, takýto nový operačný systém pre naše firmy
sa točí okolo troch súčastí:
autonómia, majstrovstvo a zmysel.
Autonómia - túžba určovať smerovanie vlastného života.
Majstrovstvo - túžba neustále sa zlepšovať v niečom, na čom záleží.
Zmysel, túžba robiť to, čo robíme
v prospech nejakého vyššieho cieľa.
Toto sú stavebné kamene úplne nového operačného systému
pre naše firmy.

Vietnamese: 
Và nếu chúng ta thật sự muốn thoát khỏi cái mớ kinh tế hỗn độn này,
và nếu chúng ta thật sự muốn có được thành tích cao trong
các công việc của thế kỷ 21 đấy,
câu trả lời là không mắc thêm sai lầm nữa.
Cám dỗ con người với một củ cà rốt ngọt,
hoặc dọa nạt họ với một cây gậy sắc bén.
Chúng ta cần một phương pháp hoàn toàn mới.
Và tin tốt trong tất cả mọi thứ này là các nhà khoa học
mà đã nghiên cứu về các đề tài về động cơ đã đem lại cho chúng ta phương pháp mới này.
Đó là một phương pháp được xây dựng xung các quanh động cơ nội.
Xung quanh sự mong muốn làm việc bởi vì điều đó có ý nghĩa,
bởi vì chúng ta thích làm việc đó, bởi vì công việc đó hấp dẫn,
bởi vì các công việc đó là một phần của một cái gì đó quan trọng.
Và trong suy nghĩ của tôi, hệ thống làm việc mới cho các doanh nghiệp của chúng ta
xoay quanh ba yếu tố:
sự tự quản, sự tinh thông và mục đích.
Sự tự quản, là sự thôi thúc dẫn đường cuộc sống của chúng ta.
Sự tinh thông, là ham muốn trở nên tốt hơn và tốt hơn trong một cái gì đó có ý nghĩa.
Mục đích, là sự khao khát làm những gì mà chúng ta đang làm
phục vụ cho một cái gì đó to lớn hơn bản thân của chúng ta.
Đó là các khối tảng xây dựng nên toàn bộ hệ thống hoạt động mới
cho các doanh nghiệp của chúng ta.

Serbian: 
I ako stvarno želimo da izađemo iz ovog ekonomskog haosa
i ako želimo visoko postignuće na tim
jasnim zadacima 21. veka,
rešenje nije u tome da radimo još pogrešnih stvari.
Da mamimo ljude slađom šargarepom
ili da im pretimo oštrijim štapom.
Potreban nam je potpuno novi pristup.
A dobra vest u vezi sa svim ovim je da su nam naučnici,
koji se bave proučavanjem motivacije, dali taj novi pristup.
To je pristup koji je zasnovan mnogo više na intrinzičnoj motivaciji.
Na želji da se rade stvari jer su bitne,
jer nam se sviđaju, jer su zanimljive,
jer su deo nečeg važnog.
I po mom mišljenju, taj novi operativni sistem za naše poslove
se vrti oko tri elementa:
autonomije, majstorstva i svrhe.
Autonomija, potreba da upravljamo svojim životima.
Majstorstvo, želja da budemo bolji i bolji u nečemu što je bitno.
Svrha, želja da radimo ono što radimo
u svrhu nečega što je veće od nas samih.
To je građa potpuno novog operativnog sistema
za naše poslove.

Catalan: 
I si volem sortir realment d'aquest batibull econòmic,
i si volem realment un alt rendiment en aquelles
tasques del segle XXI,
la solució no consisteix en fer més allò equivocat.
Atraure la gent amb una pastanaga més dolça,
o amenaçar-la amb un pal més esmolat.
Ens cal un plantejament totalment nou.
I la bona notícia de tot plegat és que els científics
que han estat estudiant la motivació ens han donat un nou plantejament.
És un plantejament construït molt més al voltant de la motivació intrínseca.
Al voltant del desig de fer coses perquè tenen importància,
perquè ens agraden, perquè són interessants,
perquè formen part d'alguna cosa important.
I segons el meu parer, aquest nou sistema operatiu per a les nostres empreses
giren al voltant d'aquests tres elements:
autonomia, mestria i propòsit.
Autonomia, les ganes de dirigir les nostres pròpies vides.
Mestria, el desig de millorar en quelcom que importa.
Propòsit, l'anhel de fer el que fem
com a servei d'alguna cosa més gran que nosaltres mateixos.
Aquests són els fonaments d'un sistema operatiu completament nou
per a les nostres empreses.

Kurdish: 
ئەگەر بە ڕاستی بمانەوێت لەم شڵەژاویە ئابوریە دەربچین
وە ئەگەر بە ڕاستی کارێکی باشمان بوێت لەو
کارە کێشوەرییانەی سەدەی ٢١
چارەسەرمان ئەوەیە چیتی شتی هەڵە نەکەین
وەک بەرچاو ڕش کردنی خەڵک بە گێزەرێکی شیرین
یاخود ترساندنیان بە دارێک
پێویستمان بە شێوازێکی تازە هەیە
هەواڵی خۆش لێرادا ئەوەیە کە هەموو زاناکان
ئەوانەی کە زانستی پاڵنانیان خوێندوە شتی تازەیان پێشکەش کردین
بریتیە لە شێوازی پاڵنانی خۆیەتی
پێکهاتووە لە حەزی کار بۆ تەواو کردنی کارەکانیان
لەبەر ئەوەی خۆشحاڵین بەمە ، لەبەر ئەوەی سەرنج ڕاکێسە
لەبەرئەوەی بەشێکە لە شتێکی گرنگ
ئەوەی کە من ئەیبینم لێرەدا لە شێوازی کارکردن
لە سێ شێوازی کارکردن پێکدێت
سەرپشکی، لێهاتویی ، هەبوونی ئارەزوو
سەرپشکی : پاڵنەرە بۆ بەڕێوەبردنی ژیانمان لە لایەن خۆمانەوە
لێهاتووی : ئارەزویەکە بۆ ئەوەی ببین بە باشتر و باشترین لە شتی گرنگدا
هەبوونی ئارەزوو: حەزێکە بۆ ئەو کارەی دەیکەین
لە ئەنجام دانی کارێک کە لە خۆمان گەورەترە
ئەمەش بۆ ئەوەی سیستەمێکی کارای تەواو بخەینە کار
بۆ کار و بازرگانیەکانمان

Japanese: 
この経済の窮地から
抜けだそうと思うなら
21世紀的な
答えのないタスクで
高いパフォーマンスを
出そうと思うのなら
間違ったことを これ以上
続けるのはやめるべきです
人をより甘いアメで誘惑したり
より鋭いムチで脅すのは
やめることです
まったく新しいアプローチが
必要なのです
いいニュースは 
科学者たちが
新しいアプローチを
示してくれているということです
内的な動機付けに基づく
アプローチです
重要だからやる
好きだからやる 
面白いからやる
何か重要なことの一部を
担っているからやる
ビジネスのための
新しい運営システムは
３つの要素を
軸にして回ります
自主性・成長・目的
自主性は 自分の人生の方向は
自分で決めたいという欲求です
成長は 何か大切なことについて
上達したいということです
目的は 私たち自身よりも
大きな何かのために
やりたいという切望です
これらが私たちのビジネスの
全く新しい運営システムの
要素なのです

Serbian: 
Danas želim da pričam samo o autonomiji.
U dvadesetom veku izmislili smo menadžment.
Menadžment ne potiče iz prirode.
Menadžment je - to nije nešto kao drvo.
To je kao televizor.
Okej? Neko ga je izmislio.
I to ne znači da će zauvek da funkcioniše.
Menadžement je super.
Tradicionalne ideje menadžmenta su odlične
ako želite potčinjenost.
Ali ako želite uključenost, samo-usmeravanje je bolje.
Daću vam neke primere nekih radikalnih
ideja samousmeravanja.
Šta ovo znači - ne vidite ga mnogo,
ali vidite prva komešanja nečega veoma interesantnog.
Jer to znači adekvatno i fer
plaćanje ljudi, apsolutno.
Otklanjanje problema novca sa dnevnog reda.
I onda, davanje ljudima mnogo autonomije.
Daću vam neke primere.
Koliko vas je čulo za kompaniju Atlassian?
Izgleda manje od pola.
(smeh)
Atlassian je australijska softverska kompanija.
Oni rade nešto neverovatno kul.

Portuguese: 
Quero falar hoje apenas sobre autonomia.
O século 20 chegou com essa ideia de gerenciamento.
Gerenciamento não emanou da natureza.
Gerenciamento é como -- não é uma árvore.
É como uma tv.
Ok? Alguém o inventou.
E não significa que vai funcionar para sempre.
Gerenciamento é ótimo.
Noções tradicionais de gerenciamento são ótimas
Se quiser conformidade.
Mas se quiser engajamento, auto-direcionamento funciona melhor.
Deixe-me dar alguns exemplos um pouco radicais
de noções de auto-direção.
O que isso significa -- não se vê muito disso,
mas você vê o início de algo bem interessante acontecendo.
Porque o que significa é pagar as pessoas adequadamente
e de uma forma justa, absolutamente.
Tirando a questão do dinheiro da frente.
E então dando muita autonomia para as pessoas.
Deixe-me dar alguns exemplos.
Quantos de vocês ouviram falar da companhia Atlassian?
Parece que menos da metade.
(Risos)
Atlassian é uma firma Australiana de software.
E ele fazem algo incrivelmente bacana.

Catalan: 
Us vull parlar avui només sobre autonomia.
Al segle XX, ens vam inventar la idea de gestió.
La gestió no va sorgir de la natura.
La gestió és com -- no és un arbre.
És un televisor.
D'acord? Algú la va inventar.
I això no implicar que hagi de funcionar sempre.
La gestió està molt bé.
Les nocions tradicionals de gestió estan molt bé
si voleu conformitat.
Però si voleu compromís, l'auto-direcció funciona millor.
Deixeu me posar-vos alguns exemples d'alguns tipus de
nocions radicals d'auto-direcció.
El que això vol dir -- no es veuen gaires d'aquesta mena,
pero es veuen els primers indicis d'alguna cosa realment interessant.
Perquè el que vol dir és pagar a la gent adequadament
i de forma justa, i tant!
Treient la qüestió dels diners fora de la taula.
I llavors donar a la gent un munt d'autonomia.
Us posaré alguns exemples.
Quants de vosaltres heu sentit a parlar de la companyia Atlassian?
Sembla que menys de la meitat.
(Riures)
Atlassian és una companyia de programari australiana.
I fan quelcom que està molt bé.

Russian: 
Сегодня я коснусь только самостоятельности.
В 20-м веке появилась идея управления людьми, т.н. менеджмента.
Так вот, менеджмент – не создание природы.
Менеджмент – это как…короче, это – не звёздное небо.
Это – как радиоприёмник.
Ясно я выразился? Его изобрели.
И никто не сказал, что он будет работать вечно.
Менеджмент – это прекрасно.
Его традиционные идеи безупречны,
если требуется исполнительность.
Но когда нужно участие, намного лучший результат дает саморегуляция.
Я сейчас приведу пару примеров фундаментального
толкования саморегуляции.
В чем идея? Да, это нечасто встретишь,
но налицо первые признаки рождения действительно захватывающих вещей.
Идея в том, что во-первых, зарплата должна быть адекватной
и справедливой, это без всяких сомнений.
Этим вопрос денег снят с повестки дня.
А затем работнику предоставляют большую долю самостоятельности.
Обратимся к практике.
Кто-нибудь слышал о компании Atlassian?
Видно, что меньше половины зала.
(Смех)
Atlassian – это австралийская софтверная компания.
И они делают нечто невероятно классное.

Estonian: 
Täna tahan rääkida ainult sõltumatusest.
20. sajandil mõtlesime me välja juhtimise.
Juhtimine ei lähtunud loodusest.
Juhtimine on nagu ... ei ole nagu puu.
Juhtimine on nagu televiisor.
On ju? Keegi mõtles selle välja.
Ja see ei tähenda, et juhtimine toimib igavesti.
Juhtimine on imetore.
Traditsioonilised juhtimistõed on suurepärased,
kui soovitakse saavutada kuulekust.
Aga kui soovitakse saavutada pühendumust, siis annab enesejuhtimine paremaid tulemusi.
Toon mõned näited radikaalsematest
seisukohtadest enesejuhtimise teemal.
Pean silmas, et te ei puutu sellega veel kuigi tihti kokku,
kuid juba võib kohata esimesi märke millestki tõeliselt huvitavast.
See lähenemine tähendab, et inimesi tasustatakse täiesti piisavalt
ja õiglaselt.
Raha teema tuleb päevakorrast maha saada.
Ja siis tuleb anda inimestele kõvasti sõltumatust.
Toon mõned näited.
Kui paljud teist on kuulnud firmast nimega Atlassian?
Tundub, et vähem kui pooled.
(Naer)
Atlassian on Austraalia tarkavaraettevõte.
Ja nad teevad midagi uskumatult lahedat.

Lithuanian: 
Aš norėčiau pakalbėti šiandien tik apie autonomiją.
20-ame amžiuje mes sugalvojome šią valdymo idėją.
Vadyba neatsirado iš gamtos.
Vadyba yra kaip -- tai ne medis.
Tai televizijos komplektas.
Suprantate? Kažkas jį sugalvojo.
Ir tai nereiškia, kad jis veiks visada.
Valdymas yra galingas.
Tradicinis valdymo supratimas yra tinkamas,
jei nori paklusnumo.
Tačiau jei nori įsitraukimo, savikontrolė veikia geriau.
Leiskite man pateikti keletą pavyzdžių apie radikalų
savikontrolės supratimą.
Ką tai reiškia -- jūs nesutiksite to dažnai,
bet jūs pajusite pirmuosius požymius kažko tikrai įdomaus.
Nes tai reiškia mokėti žmonėms pakankamai
ir visiškai sąžiningai.
Patraukime pinigų klausimą.
Ir suteikime žmonėms didelę dalį autonomijos.
Leiskite man pateikti keletą pavyzdžių.
Kiek iš jūsų esate girdėję apie kompaniją "Atlassian"?
Atrodo mažiau nei pusė.
(Juokas)
"Atlassian" yra Australijos programinės įrangos gamintoja.
Ir jie daro kai ką neįtikėtinai šaunaus.

Hungarian: 
Ma csak az önállóságról akarok beszélni.
A 20.század találmánya a menedzsment.
A menedzsment nem a természet szülötte.
A menedzsment nem olyan, mint egy fa.
Ez egy tévé készülék.
Oké? Valaki feltalálta.
Ez nem azt jelenti, hogy örökké működni fog.
A menedzsment nagyszerű.
A menedzsment hagyományos elvei nagyszerűek,
akkor, ha a megfelelés a cél.
De ha elkötelezettséget akarunk, az önirányítás jobban működik.
Hadd mutassak pár példát ezekre a radikális
önirányítási elvekre.
Ez azt jelenti - bár nem sok ilyennel találkozni,
hogy már láthatóak az első csírái valami fontos dolognak.
Mert eszerint az embereket kellően megfizetik,
méghozzá teljesen tisztességesen.
A pénz kérdése ezután lekerül a napirendről.
Majd sok önállóságot adunk nekik.
Hadd mondjak pár példát.
Hányan hallottak már az Atlassian nevű cégről?
Úgy tűnik, kevesebb, mint a terem fele.
(Nevetés)
Az Atlassian egy ausztrál szoftver cég.
És valami hihetetlenül király dolgot csinálnak.

Spanish: 
Hoy quiero hablar solamente de la autonomía.
El siglo XX trajo esta idea de gerencia.
La gerencia no emanó de la naturaleza.
La gerencia es como... no es un árbol.
Es un televisor.
¿De acuerdo? alguien la inventó.
Y no significa que va a funcionar para siempre.
La gerencia es excelente.
Las nociones tradicionales de administración son excelentes
si usted quiere conformidad.
Pero si usted quiere compromiso, la iniciativa funciona mejor.
Déjenme darles algunos ejemplos de algunas nociones
fundamentales de iniciativa.
Lo que significa... no ve mucho,
pero ve los primeros movimientos de que algo realmente interesante está sucediendo.
Pues lo que significa es pagar a la gente de forma adecuada
y justa, por supuesto.
Dejar a un lado el tema del dinero.
Y luego dar a la gente mucha autonomía.
Déjenme darles algunos ejemplos.
¿Cuantos de ustedes han oido hablar de la compañía Atlassian?
Se ve que menos de la mitad.
(Risas)
Atlassian es una compañía de software de Australia.
Y hacen algo increiblemente innovador.

Swedish: 
Jag kommer idag att tala om självstyre.
På 1900-talet kom vi fram till 
idén om ledarskap.
Ledarskap härrör inte från naturen.
Ledarskap är inte ett träd,
det är en TV-apparat.
Någon uppfann det.
Det betyder inte att
det kommer att fungera för evigt.
Ledarskap är fantastiskt.
De traditionella föreställningarna
om ledarskap är bra
om du vill ha jasägare.
Men om du vill ha engagemang
så fungerar självstyre bättre.
Här är exempel på några 
radikala varianter av självstyre.
Man ser inte så mycket av det,
men man kan se att något 
riktigt intressant är på gång,
det handlar om att betala folk 
tillräckligt och rättvist, för att -
helt få frågan om pengar ut ur bilden,
och sedan ge människor
massor av självstyre.
Till exempel.
Hur många av er
har hört om företaget Atlassian.
Det ser ut som mindre än hälften.
(Skratt)
Atlassian är ett australiensiskt
mjukvaruföretag.
Och de gör något otroligt häftigt.

Bulgarian: 
Днес искам да говоря само за автономията.
През XX век се появи тази идея за управлението.
Управлението не произхожда от природата.
Управлението е като... не е дърво.
Като телевизионен приемник.
Нали? Някой го е изобретил.
И това не значи, че ще работи вечно.
Управлението е страхотно.
Традиционните представи за управление са страхотни,
ако искате сервилност.
Но ако искате ангажираност, самонасочването действа по-добре.
Ще ви дам някои примери за един вид радикални
представи за самонасочване.
Какво означава това... не се среща често,
но се виждат първи наченки на нещо много интересно, което се случва.
Защото това, което означава, е да се заплаща на хората адекватно
и абсолютно честно.
Въпросът за парите се сваля от масата.
След това на хората се дава много автономия.
Ще ви дам някои примери.
Колко от вас са чували за фирма "Атласиан"?
Като че ли по-малко от половината.
(Смях)
"Атласиан" е австралийска софтуерна фирма.
Те правят нещо невероятно, страхотно.

Macedonian: 
Денес сакам да зборувам само за автономија.
Во 20-от век дојдовме до идејата за менаџмент.
Менаџментот не произлезе од природата.
Менаџментот е... не е дрво.
Тој е телевизор.
Во ред? Некој го измислил.
И тоа не значи дека тој ќе функционира вечно.
Менаџментот е одличен.
Традиционалните идеи за менаџмент се одлични
ако сакате потчинетост.
Но, ако сакате ангажираност, самонасочувањето функционира подобро.
Дозволете да ви дадам неколку примери за некои
радикални идеи за самонасочување.
Ова значи дека -- ова не е многу честа појава,
но ги гледате првите знаци на нешто навистина интересно што се случува.
Затоа што тоа значи да им се плаќа на луѓето соодветно
и фер, апсолутно.
Да се тргнат парите како мотивација надвор од равенката.
И потоа да им се даде на луѓето многу автономија.
Дозволете да ви дадам неколку примери.
Колкумина од вас чуле за компанијата по име Атласиан?
Се чини дека помалку од половината.
(Смеа)
Атласиан е Австралиска софтверска компанија.
И тие прават нешто навистина супер.

Armenian: 
Այսօր ես ցանկանում եմ խոսել միայն ինքնուրույնության մասին:
20-րդ դարում մենք հանդես եկանք մարդկանց կառավարման գաղափարով:
Մենեջմենթը բնությունից չի բխում:
Մենեջմենթը կարծես... այն ծառ չէ:
Այն հեռուստացույց է:
Պա՞րզ է: Այն հայտնաբերվել է ինչ-որ մեկի կողմից:
Եվ դա չի նշանակում, որ այն միշտ կգործի:
Մենեջմենթը հիանալի է:
Մենեջմենթի ավանդական հասկացություններն անկրկնելի են
եթե ջանասիրություն է հարկավոր:
Սակայն եթե մասնակցություն է պետք` ինքնակառավարումը ավելի լավ է գործում:
Թույլ տվեք որոշ ինքնակառավարման արմատական հասկացությունների
մի քանի օրինակ բերել:
Այն նշանակում է, որ... դրա շատ մասերը դուք չեք տեսնում
սակայն տեսնում եք ինչ-որ իսկապես հետաքրքիր մի բանի առաջին նշանները:
Միտքը նրանում է, որ առաջին հերթին, աշխատավարձը պետք է խելամիտ
և արդար լինի, անկասկած:
Գումարների հարցը մի կողմ թողնենք:
Ապա մարդկանց բավականաչափ ինքնուրույնություն են տալիս:
Դառնանք գործնական կիրառությանը:
Ձեզանից քանի՞սն են լսել Atlassian ընկերության մասին:
Կարծես թե դահլիճի կեսից քիչը:
/Ծիծաղ/
Atlassian-ը ավստրալական ծրագրային ապահովման ընկերություն է:
Եվ նրանք մի շատ հետաքրքիր բան են անում:

Indonesian: 
Hari ini saya hanya ingin membahas kemandirian.
Pada abad ke-20, kita menemukan ide tentang manajemen.
Manajemen tidak timbul dari alam.
Manajemen itu seperti -- yang jelas bukan pohon.
Lebih mirip pesawat televisi.
Oke? Jadi ada yang menemukannya.
Dan bukan berarti bahwa itu akan berfungsi selamanya.
Manajemen itu bagus.
Pengertian tradisional tentang manajemen itu bagus
kalau yang anda inginkan adalah kepatuhan.
Tapi kalau anda ingin keterlibatan, maka kemandirian akan lebih efektif.
Ijinkan saya memberi beberapa contoh
gagasan radikal tentang kemandirian
Arti gagasan ini adalah -- anda mungkin jarang melihatnya
tapi anda tengah melihat geliat awal dari sesuatu yang sangat menarik.
Karena artinya adalah menggaji orang secara layak
dan adil, tentunya.
Supaya uang tak lagi jadi masalah.
Lalu memberi karyawan otonomi seluas-luasnya.
Ijinkan saya memberi beberapa contoh.
Berapa orang pernah mendengar tentang perusahaan Atlassian?
Sepertinya kurang dari setengah.
(Tawa)
Atlassian adalah sebuah perusahaan software Australia.
Dan mereka melakukan sesuatu yang sangat keren.

Latvian: 
Šodien gribu apspriest vienīgi autonomiju.
20. gadsimtā radās menedžmenta ideja.
Menedžments nav dabisks.
Menedžments ir kā -- tas nav koks.
Tas ir televizors.
Skaidrs? Kāds to izgudroja.
Tas nebūt nedarbosies mūžīgi.
Menedžments ir lielisks.
Tradicionālās menedžmenta idejas ir lieliskas,
ja vēlaties pakļautību.
Ja vēlaties iesaistīšanos, labāk strādā patstāvīga vadība.
Lūk, jums daži radikālu patstāvīgas vadības ideju
piemēri.
Tas nozīmē -- tas nav pārāk manāmi,
taču gaisā jūtams patiešām interesantas vēsmas.
Tas nozīmē adekvātu, taisnīgu un absolūtu
atalgojumu.
Naudas jautājuma atrisināšanu.
Un tad autonomijas piešķiršanu ļaudīm.
Daži piemēri.
Cik daudzi no jums dzirdējuši par uzņēmumu "Atlassian"?
Šķiet, mazāk nekā puse.
(Smiekli)
"Atlassian" ir Austrālijas programmatūras uzņēmums.
Viņi veic ko tiešām satriecošu.

Slovak: 
Dnes chcem hovoriť iba o autonómii.
Manažment ako taký vznikol až v 20. storočí.
Manažment nie je dielom prírody.
Manažment nie je ako strom.
Je ako televízor.
Jasné? Niekto ho vynašiel.
To neznamená, že bude fungovať večne.
Manažment je vynikajúca vec.
Tradičné spôsoby manažmentu sú vynikajúce,
ak chcete dosiahnuť plnenie úloh.
Ak však chcete angažovanosť, samoriadenie funguje lepšie.
Dovoľte mi uviesť zopár príkladov určitých
radikálnych predstáv o samoriadení.
Zatiaľ sa s tým často nestretávame,
ale už vidno prvé náznaky niečoho veľmi zaujímavého.
Znamená to toľko, že ľudia musia mať riadne
zaplatené, to bez pochyby.
Otázku peňazí treba vyriešiť a odpratať z cesty.
A potom dať ľuďom veľa samostatnosti.
Dovoľte mi uviesť nejaké príklady.
Kto z vás počul o spoločnosti Atlassian?
Vyzerá to, že menej ako polovica.
(Smiech)
Atlassian je austrálska softvérová spoločnosť.
Táto firma robí jednu veľmi zaujímavú vec.

Korean: 
오늘 여기에서는 주도성에 대해서 얘기하고자 합니다.
20세기에는 관리라는 개념이 등장했습니다.
관리라는 개념은 자연적이지 않습니다.
관리는 -- 나무 같은 것이 아니라,
텔레비전 세트 같은 것입니다.
아시겠죠? 누군가 만들어 낸 것입니다.
그리고 그것이 영원히 작용 할 것이라 생각 할 수 없습니다.
관리는 좋은 것입니다.
단순히 복종하기를 원한다면 전통적인 관리의 개념은
매우 좋은 것입니다.
하지만 무언가에 기여하고, 자기주도적으로 더 잘 하고 싶다면 그렇지 않습니다.
여기에 자기주도의 근본적인 관념에 대해서
설명을 해 보도록 하겠습니다.
자기 주도라 함은 -- 별로 잘 알고 있는 것은 아니지만,
아주 재미있어 보이는 것을 처음 보았을 때 느끼는 것입니다.
사람에게 적당히, 꽤, 혹은 절대적으로
보상하게 되는 것이기 때문에
돈은 이 논점에서 벗어나게 됩니다.
그렇게 하면 사람들이 좀 더 주도적으로 움직입니다.
여기 예를 들어보죠.
여기에 계신 분들 중 Atlassian 이라는 회사에 대해서 들어 보신 분?
반이 채 안 되는 것 같군요.
(웃음)
Atlassian 은 호주의 소프트웨어 회사인데,
아주 멋진 일을 했습니다.

Turkish: 
Bugün sadece özerklikten bahsetmek istiyorum.
20. yüzyılda yönetim denen bir fikir getirdi.
Yönetim denen şey doğadan çıkmadı.
Yönetim bir tür ağaç değil.
O bir televizyon seti.
Tamam mı? Biri bunu icat etti.
Ve bu sonsuza kadar çalışacağı anlamına gelmiyor.
Yönetim fikri çok iyi.
Geleneksel yönetim kavramları harika
eğer uyum istiyorsanız.
Ama eğer kendini adama istiyorsanız kendi kendini yönetme daha iyi.
Kendini yönetme ile ilgili
bazı radikal kavramlara dair örnekler vereyim.
Bunun anlamı -- bunu pek görmüyoruz
ama etrafta gerçekten ilginç şeyler olmaya başladı.
Çünkü bunun anlamı insanlara uygun şekilde,
adilane ve mutlak şekilde ödeme yapmak.
Para meselesini masadan kaldırmak.
Ve onlara epey özerklik vermek.
Birkaç örnek vereyim.
Atlassian isimli şirketi kaçınız duydu?
Yarınızdan azı gibi görünüyor.
(Gülüşmeler)
Atlassian Avustralya'daki bir yazılım şirketi.
Ve çok heyecan verici bir şey yapıyorlar.

Tamil: 
இன்று நான் சுய அதிகாரம் பற்றி மட்டுமே பேச உள்ளேன்.
20ஆம் நூற்றாண்டில், நாங்கள் முகாமைத்துவ கருத்துககளை கொண்டுவந்தோம்.
முகாமைத்துவம் இயற்கையிலிருந்து எழவில்லை.
முகாமைத்துவம் என்பது ஒரு மரம் போன்றதல்ல.
அது ஒரு தொலைக்காட்சிப் பெட்டி.
சரியா? யாரோ அதைக் கண்டுபிடித்தார்கள்.
அதன் அர்த்தம், அது எப்போதும் வேலை செய்யுமென்பதல்ல.
முகாமைத்துவம் சிறந்தது.
முகாமைத்துவத்தின் பாரம்பரியக் குறியீடுகள் உயர்ந்தது,
நீங்கள் அவற்றுடன் இணங்க போக வேண்டுமாயின்.
ஆனால் உங்களுக்கு ஈடுபாடு வேண்டுமானால், தன்நெறிப்படுத்தல் சிறப்பாக வேலை செய்யும்.
உங்களுக்கு சில உதாரணங்கள் செல்ல விரும்புகிறேன்
தன்நெறிப்படுத்தல் சம்பந்த சிலவகை தீவிர குறியீடுகள் பற்றி.
இது எதை சொல்கிறது -- நீங்கள் இதைப்போல் பலவற்றை பார்க்கமாட்டீர்கள்.
ஆனால் உண்மையில் சுவாரசியமான ஏதோ ஒன்றின் முதல் எழுச்சியை உங்களால் பார்க்க முடியும்.
இது கருதுவது என்னவெனில் ஆட்களுக்கான கொடுப்பனவுகள் போதுமானதாகவும்
நியாயமானதகவும் மற்றும் பூரணமானதாகவும் இருக்கும் என்பதை.
பணம் சார்ந்த சிக்கல்களை அகற்றுகிறது.
மற்றும் ஆட்களுக்கு கூடிய சுய அதிகாரத்தை வழங்குகிறது.
உங்களுக்கு சில உதாரணங்களை சொல்கிறேன்.
எத்தணை பேர் அட்லாசியான் என்ற கம்பனியைப் பற்றி கேள்விப்பட்டுள்ளீர்கள்?
பார்க்கும் போது அரைவாசிக்கும் குறைவானவர்களே.
(சிரிப்பு)
அட்லாசியன் ஒரு அவுஸ்ரேலியாவின் மென்பொருள் கம்பனி.
அவர்கள் ஆச்சரியப்படகூடிய வகையில் சிலவற்றை செய்கிறார்கள்.

Arabic: 
أريد أن أتحدث اليوم عن الاستقلالية فقط.
في القرن العشرين، أتينا بفكرة الإدارة.
لم تنبثق الإدارة من الطبيعة.
الإدارة مثل--ليس شجرة
بل مثل جهاز التلفزيون.
جيد؟ اخترعه شخص ما.
وذلك لا يعني أنه سيعيش للأبد.
الإدارة شيء رائع.
المفاهيم التقليدية للإدارة ممتازة
إن كنتم تريدون الإذعان.
لكن إن أردتم الاندماج فإن الحكم الذاتي يعمل أفضل.
دعوني أعطيكم بعض الأمثلة عن بعض
المفاهيم الراديكالية للحكم الذاتي.
ما يعنيه ذلك--أنه لن تروا الكثير،
لكن سترون بدايات شيء جدير بالاهتمام تحدث.
لأن ما تعنيه هو أن يعطى الناس ما يكفي
وباعتدال، نعم.
أن توضع مسألة المال جانباً.
ثم إعطاء الناس الكثير من الاستقلالية.
دعوني أعطيكم بعض الأمثلة.
كم منكم سمعوا عن شركة آتلاسيان؟
يبدوا أنه أقل من النصف.
(ضحك)
آتلاسيان هي شركة برامج أسترالية.
ويقومون بشىء رائع.

Italian: 
Oggi io voglio parlare solo dell'autonomia.
Il 20° secolo ha partorito questa idea del management.
Il management non viene dalla natura.
Il management è come... non è un albero.
È un televisore.
Chiaro? Qualcuno l'ha inventato.
E questo non vuol dire che funzionerà per sempre.
Il management è una gran cosa.
I principi classici del management sono una gran cosa
se il vostro obiettivo è la diligenza.
Ma se volete coinvolgimento, l'autodeterminazione funziona meglio.
Vi illustro alcuni modelli piuttosto decisi
di autonomia di gestione.
Il che vuol dire... di esempi ce n'è ancora pochi,
ma ci sono i primi segnali che qualcosa di molto interessante bolle in pentola.
Perché bisogna retribuire le persone in maniera adeguata
e corretta, senza dubbio.
E togliere dal tavolo il discorso dei soldi.
Poi si dà alla gente molta autonomia.
Voglio farvi qualche esempio.
Quanti di voi hanno sentito parlare della società Atlassian?
Direi meno della metà.
(Risata)
Atlassian è una società di software australiana.
Che fa qualcosa di incredibilmente figo.

Dutch: 
Ik wil vandaag alleen
over autonomie spreken.
In de 20ste eeuw kwamen we
met dit idee van management.
Management komt niet
uit de natuur voort.
Het is als -- het is geen boom.
Het is als een televisietoestel.
Iemand heeft het uitgevonden.
Dat betekent niet dat het
altijd zal blijven werken.
Traditionele managementideeën
zijn fantastisch,
als je volgzaamheid wil.
Maar als je engagement wil,
werkt zelfsturing beter.
Ik geef jullie een paar voorbeelden
van radicale noties van zelfsturing.
Wat dit betekent -- je ziet het niet vaak,
maar je ziet de eerste tekenen
van iets heel interessants.
Het betekent dat je mensen
naar behoren betaalt,
en fair, absoluut.
Zorg ervoor dat geld
geen discussiepunt is.
En geef mensen dan veel autonomie.
Enkele voorbeelden.
Hoeveel van jullie hebben
gehoord van het bedrijf Atlassian?
Minder dan de helft, zo lijkt het.
(Gelach)
Atlassian is een
Australisch softwarebedrijf.
En ze doen iets ongelooflijk cools.

iw: 
היום ברצוני לדבר רק על אוטונומיה.
במאה ה-20 הופיע הרעיון של ניהול.
הניהול לא הגיע מהטבע.
ניהול הוא כמו - הוא לא עץ.
הוא מכשיר טלביזיה.
מישהו המציא אותו.
וזה לא אומר שהוא יעבוד לנצח.
ניהול זה דבר חשוב.
רעיונות מסורתיים לגבי ניהול הם נהדרים
אם רוצים צייתנות.
אבל אם רוצים מעורבות,
הכוונה-עצמית תעבוד יותר טוב.
אתן לכם מספר דוגמאות של כמה רעיונות
מרחיקי לכת לגבי הכוונה-עצמית.
לא רואים את זה הרבה,
אבל רואים את הניצנים הראשונים
של משהו מעניין ביותר שמתרחש.
מכיוון שפירושו של דבר הוא
לשלם לאנשים במידה מספקת והוגנת לגמרי.
להוריד מסדר היום את העניין הכספי.
ואז לתת לאנשים המון אוטונומיה.
אציג בפניכם כמה דוגמאות.
כמה מכם שמעו על אטלסיאן?
נראה שפחות מחצי.
[צחוק]
אטלסיאן היא חברת תוכנת אוסטרלית.
והם עושים משהו מדליק ביותר.

German: 
Ich möchte heute nur über Autonomie sprechen.
Im 20. Jahrhundert erfanden wir das Management.
Management ging nicht aus der Natur hervor.
Management ist wie -- es ist kein Baum,
es ist ein Fernseher.
Okay? Jemand hat es erfunden.
Und es heißt nicht, dass es für immer funktionieren wird.
Management ist großartig.
Traditionelle Vorstellungen von Management sind großartig,
wenn man Befolgung wünscht.
Wenn man jedoch Engagement wünscht, funktioniert Eigenregie besser.
Lassen Sie mich Ihnen einige Beispiele von drastischen
Vorstellungen von Eigenregie geben.
Was das bedeutet -- man sieht nicht viel davon,
aber man sieht die ersten Anzeichen von etwas wirklich Interessantem.
Was es bedeutet, ist, die Menschen durchaus angemessen
und gerecht zu bezahlen,
die Geldfrage vom Tisch zu bekommen
und den Menschen dann viel Autonomie zu geben.
Lassen Sie mich Ihnen einige Beispiele geben.
Wie viele von Ihnen haben von der Firma Atlassian gehört?
Das sieht nach weniger als der Hälfte aus.
(Gelächter)
Atlassian ist ein australisches Software-Unternehmen.
Und sie machen etwas unglaublich Cooles.

Thai: 
วันนี้ผมอยากจะพูดถึงแค่ความเป็นอิสระ
ในศตวรรษที่ 20 เราคิดค้นไอเดียที่เรียกว่า การบริหารจัดการ ขึ้นมา
การจัดการไม่ได้เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ
การจัดการไม่ใช่ต้นไม้
แต่เป็นเครื่องรับโทรทัศน์
โอเคนะครับ? คือ ใครบางคนประดิษฐ์มันขึ้นมา
ซึ่งไม่ได้หมายความว่ามันจะใช้การได้ตลอดไป
การจัดการนั้นยอดเยี่ยมมาก
แนวคิดดั้งเดิมเกี่ยวกับการจัดการก็สุดยอด
ถ้าคุณอยากให้คนทำตามที่คุณสั่ง
แต่ถ้าคุณอยากให้คนผูกพันกับองค์กร การให้เขาได้เป็นนายตัวเองก็ดีกว่า
ผมจะยกตัวอย่างการให้พนักงานได้เป็นนายตัวเอง
แบบสุดขั้วที่เกิดขึ้นแล้ว
สุดขั้วแปลว่าตอนนี้คุณยังไม่ค่อยเห็นคนทำแบบนี้มากนัก
แต่คุณเห็นแรงกระเพื่อมแรกๆ ของปรากฏการณ์ที่น่าสนใจมากที่กำลังเกิดขึ้น
เพราะวิธีนี้คือ การที่บริษัทจ่ายค่าตอบแทนให้เพียงพอ
และแน่นอนว่าต้องยุติธรรม
เอาเรื่องเงินออกไปให้พ้นจากโต๊ะ
แล้วปล่อยให้คนมีอิสระมากๆ
ผมอยากยกตัวอย่างสักสองสามเรื่อง
มีใครในห้องนี้เคยได้ยินชื่อบริษัท แอตลัสเซียน บ้างครับ?
ดูเหมือนจะน้อยกว่าครึ่งหนึ่ง
(เสียงหัวเราะ)
แอตลัสเซียนเป็นบริษัทซอฟต์แวร์ในออสเตรเลีย
พวกเขาทำในสิ่งที่เจ๋งมากๆ

English: 
I want to talk today only about autonomy.
In the 20th century, we came up
with this idea of management.
Management did not emanate from nature.
Management is not a tree,
it's a television set.
Somebody invented it.
It doesn't mean
it's going to work forever.
Management is great.
Traditional notions
of management are great
if you want compliance.
But if you want engagement,
self-direction works better.
Some examples of some kind
of radical notions of self-direction.
You don't see a lot of it,
but you see the first stirrings
of something really interesting going on,
what it means is paying people adequately
and fairly, absolutely --
getting the issue of money off the table,
and then giving people lots of autonomy.
Some examples.
How many of you have heard
of the company Atlassian?
It looks like less than half.
(Laughter)
Atlassian is an Australian
software company.
And they do something incredibly cool.

Kurdish: 
ئەمڕۆ دەمەوێت باسی سەرپشکی بکەم
لە سەدەی ٢٠ دا بیرۆکەی بەڕوەبردنمان هێنایە کایەوە
بەڕێوەبردن لە سروشتەوە نەهاتوە
بەڕێوەبردن وەک ... دڕەخت نیە
بەڵکو وەک ئامێری تەلەفزێون وایە
باشە؟، کەسێک دایهێناوە
ئەمەش ئەوە ناگەیەنێت کە هەتا سەر دەژی
بەڕێوەبردن شتێکی خۆشە
تێگەیشتنە یاساییەکان بۆ بەڕێوەبردن زۆر چاکە
ئەگەر یەک ڕەویتان ویست
بەڵام ئەگەر یەکگرتنتان ویست ئەوا پەیڕەوی کردنی تاکڕەوی باشترە
تەماشە بکەن با چەند نمونەیەکتان بدەمێ دەربارەی هەندێ
تێگەیشتنی ڕادیکالی کەسی
ئەمە مانای چیە؟... زۆرتان نەدیوە
بەڵام سەرەتای شتێکی گرنگ دەبینن کە ڕودەدات
لەبەرئەوەی واتای ئەوەیە کە شتێک بدەیت بە خەلک کە بەس بێت
هەروەها بە یەکسانی، بە دڵنیاییەوە
باسی پارە بخەنە لاوە
پاشان سەرپشکیەکی زۆر بدە بە خەڵکی
با چەند نمونەیەکتان بدەمێ
چەند کەس لە ئێوە ناوی کۆمپانیای ئەتڵاسیان تان بیستوە؟
ڕەنگە لە نیو کەمتر بێت
(پێکەنین)
ئەتلاسیان کۆمپانیایەکی بەرنامەی ئوستڕالیە
شتێکی زۆر نایاب دەکەن

Georgian: 
დღეს მხოლოდ ავტონომიაზე მსურს გესაუბროთ.
მე-20 საუკუნეთი, მოგვივიდა მენეჯმენტის იდეა.
მენეჯმენტი ბუნებიდან არ გაჩენილა.
მენეჯმეტი - ის არ არის ხე.
ის ტელევიზორია.
გასაგებია? ვიღაცამ გამოიგონა.
და ეს არ ნიშნავს რომ სამუდამოდ იმუშავებს.
მენეჯმენტი ძალიან მაგარია.
მენეჯმენტის ტრადიციული გაგება მაგარია
თუ მორჩილებაა შენი სურვილი.
მაგრამ თუ ჩართულობა გსურთ, თვითმართვა უკეთესაც მუშაობს.
ნება მიბოძეთ, თვითმართვის რამდენიმე რადიკალური
მაგალითი მოგიყვანოთ.
ასეთი მიდგომა ხშირი არაა,
მაგრამ პირველი მერცხლები უკვე ჩანს, რაღაც საინტერესო ხდება.
იმირომ რომ, ეს ნიშნავს ადექვატურ და
სამართლიან ანაზღაურებას.
იმისთვის, რომ ფული საერთოდ გაქრეს ხედვის არეალიდან
და შემდეგ მნიშვნელოვანი ავტონომიის მიცემა ხალხისთვის.
მაგალითს მოვიყვან.
რამდენს გაგიგიათ კომპანია Atlassian-ი?
როგორც ჩანს ნახევარზე ნაკლებს.
(სიცილი)
Atlassian ავსტრალიური პროგრამული უზრუნველყოფის კომპანიაა,
და რაღაც ძალიან მაგარს აკეთებენ.

Modern Greek (1453-): 
Σήμερα θέλω να μιλήσω
μόνο για την αυτονομία.
Ο 20ός αιώνας παρήγαγε
την έννοια της διοίκησης των επιχειρήσεων.
Η διοίκηση δεν προήλθε από τη φύση.
Η διοίκηση είναι όπως -- δεν είναι δέντρο.
Είναι συσκευή τηλεόρασης.
Εντάξει; Κάποιος την επινόησε.
Και δεν υπάρχει εγγύηση 
ότι θα λειτουργεί σωστά για πάντα.
Η διοίκηση είναι σημαντική.
Οι παραδοσιακές έννοιες 
διοίκησης είναι σημαντικές
αν θέλουμε συμμόρφωση.
Αν όμως θέλουμε συμμετοχή, 
η αυτοεποπτεία λειτουργεί καλύτερα.
Θα σας δώσω μερικά παραδείγματα 
κάποιων ριζοσπαστικών
εννοιών αυτοεποπτείας.
Το τι σημαίνει αυτό -- 
δεν συναντάται συχνά
αν και υπάρχουν οι πρώτες ενδείξεις
ότι κάτι πολύ ενδιαφέρον συμβαίνει.
Διότι σημαίνει να πληρώνουμε
τους εργαζόμενους επαρκώς
και δίκαια, απολύτως.
Ώστε το οικονομικό ζήτημα 
να φύγει από το τραπέζι.
Και μετά να τους δίνουμε πολλή αυτονομία.
Θα σας δώσω μερικά παραδείγματα.
Πόσοι από σας έχουν ακουστά 
την εταιρία Ατλάσιαν;
Μάλλον λιγότεροι από τους μισούς.
(Γέλια)
Η Ατλάσιαν 
είναι αυστραλιανή εταιρία λογισμικού.
Και κάνουν κάτι απίστευτα φοβερό.

Chinese: 
我今天只想談一談自主性，
二十世紀，冒出了「管理」這個概念，
管理並非由自然產生出來，
它不像一棵樹，
它像一台電視機，
它是由人發明出來的，
那並不表示，它能永遠運作良好，
管理學很管用，
若你要追求遵從規矩的制度，
傳統的管理概念很有效，
但如果你要對工作投入，自我主導會更見效，
讓我用一些例子，解釋一下
自我主導的概念，
你不會常常見到自我主導的出現，
但你已經可以見到一些很有意思的事情在發展，
它的意思是：給予人足夠的、
合理的薪金，
錢不再是著眼點，
然後給他們很多的自決空間，
讓我給你一些例子，
你們有沒有聽過一間叫阿拉斯安的公司？
好像不夠一半人聽過，
（笑聲）
阿拉斯安是一間澳洲的軟件公司，
他們做的東西真夠酷，

Kazakh: 
Бүгін мен тек дербестік туралы айтамын.
XX ғасырда адамдарды басқару ілімі - менеджмент пайда болды.
Менеджмент - табиғаттың жаратқаны емес.
Менеджмент - бұл... өсіп тұрған ағаш емес.
Ол - теледидар сияқты.
Түсінікті айттым ба? Оны құрастырған.
Әрі ол өмір бойы істеп тұрады деген ешкім жоқ.
Менеджмент - тамаша.
Егер дұрыс орындалса,
оның дәстүрлі идеялары мінсіз.
Бірақ қатысым керек болса, өзін-өзі реттеу жақсы көмектеседі.
Өзін-өзі реттеуге қатысты
мысалдар келтіріп өтейін.
Бастысы не? Иә, бұны жиі кездестірмейсің.
бірақ таңқалдырарлық дүниелер пайда болып жатыр.
Ең бастысы, біріншіден, айлығы сәйкес,
әрі әділетті болуы тиіс екені даусыз.
Ақшаға қатысты негізгісі осы.
Сосын жұмысын атқаруға дербестік береді.
Өмірлік мысалдарға қарайық.
Atlassian деген компанияны естіп пе едіңіз?
Залдың жартысынан азы біледі екен.
(Күлкі)
Atlassian - австралиялық софтверлік компания.
Олар тамаша заттар жасайды.

Croatian: 
Danas želim govoriti samo o autonomiji.
U 20. stoljeću, osmislili smo menadžment.
Menadžment nije emanentan u prirodi.
Menadžment je poput -- to nije drvo.
To je kao televizija.
OK? Netko ga je izmislio.
I to ne znači da će funkcionirati vječno.
Menadžment je sjajan.
Tradicionalno poimanje menadžmenta je sjajno
ako želite suglasnost.
Ali ako želite angažman, samousmjeravanje je bolje.
Dozvolite da vam dam nekoliko primjera nekih vrsta radikalnih
ideja o samousmjeravanju.
Što to znači -- ne vidite toga puno,
ali vidite prva komešanja nečega stvarno interesantnog.
Jer to znači plaćati ljude adekvatno
i potpuno pošteno.
Micanje problema novca s dnevnog reda.
I davanja ljudima velike autonomije.
Dozvolite da vam dam nekoliko primjera.
Koliko vas je čulo za kompaniju Atlassian?
Čini mi se manje od polovice.
(Smijeh)
Atlassian je australska kompanija koja se bavi softverom.
I oni rade nešto stvarno sjajno.

Marathi: 
आज मी फक्त स्वायत्ततेबद्दल बोलू इच्छितो.
२० व्या शतकात व्यवस्थापनेची हि 
कल्पना आपल्याला सुचली.
व्यवस्थापनशास्त्राचं मूळ निसर्गात नव्हतं.
व्यवस्थापनशास्त्र हे काही झाड नाही, ते 
एक दूरचित्रवाणी संच आहे.
कोणीतरी त्याचा शोध लावला.
म्हणजे असं नाही कि
ते वर्षानुवर्षं चालेल.
व्यवस्थापनशास्त्र महान आहे.
व्यवस्थापनातील
पारंपरिक कल्पना महान आहेत
जर तुम्हाला मान्यता हवी असेल तर.
पण जर तुम्हाला सहभाग हवा असेल 
तर स्वायत्तता अधिक चांगली.
काही प्रकारच्या स्वायत्ततेच्या मूलगामी 
कल्पनांची उदाहरणं.
आपल्याला ती खूप कमी दिसतात,
पण आपल्याला काही चित्तवेधक 
गोष्टींची हालचाल दिसू लागते,
याचा अर्थ असा कि लोकांना पूरक 
आणि न्याय्य, संपूर्ण पगार द्यायचा --
आर्थिक मुद्दा बाजूला सारायचा,
आणि मग त्यांना पुष्कळ स्वायत्तता द्यायची.
काही उदाहरणं.
तुमच्यापैकी किती जणांनी ऍटलाशियन 
या कंपनीबद्दल ऐकलं आहे?
असं दिसतंय निम्म्याहून कमी.
(हशा)
ऍटलाशियन हि ऑस्ट्रेलियाची 
सॉफ्टवेअर कंपनी आहे.
आणि ते अचंबित करणारी
भन्नाट गोष्ट करतात.

Czech: 
Dnes chci mluvit pouze o autonomii.
Management jako takový vznikl až ve 20. století.
Management není dílem přírody.
Management není jako strom.
Je jako televizor.
Jasné? Někdo ho vymyslel.
To znamená, že nebude fungovat věčně.
Management je vynikající věc.
Tradiční způsoby managementu jsou vynikající,
když chcete dosáhnout plnění úloh.
Pokud však chcete angažovanost, "samořízení" funguje lépe.
Dovolte mi uvést pár příkladů určitých
radikálních představ o "samořízení".
Zatím se s tím často nesetkáváme,
ale už jsou vidět první náznaky něčeho velmi zajímavého.
Znamená to, že lidé musí mít řádně
zaplaceno, to bez pochyby.
Otázku peněz třeba vyřešit a uklidit z cesty.
A potom dát lidem hodně samostatnosti.
Dovolte mi uvést nějaké příklady.
Kdo z vás slyšel o společnosti Atlassian?
Vypadá to, že míň jak polovina.
(Smích)
Atlassian je australská softwarová společnost.
Tato firma dělá něco neuvěřitelně zajímavého.

French: 
Aujourd'hui, je ne vais vous parler que de l'autonomie.
Au 20ème siècle est apparue l'idée du management.
Le management n'a pas surgi de la nature.
Le management, c'est comme... ce n'est pas un arbre.
C'est comme une télévision.
OK ? Quelqu'un l'a inventé.
Ce n'est donc pas censé marcher éternellement.
Le management, c'est génial.
Les notions traditionnelles du management sont géniales
si vous voulez l'obéissance.
Mais si vous voulez de l'engagement, l'autonomie marche mieux.
Laissez-moi vous donner quelques exemples de notions
fondamentales d'autonomie.
Ce que ça signifie... vous n'en voyez pas beaucoup,
mais vous voyez les premières tendances de quelque chose de vraiment intéressant.
Parce que ça implique de payer les gens adéquatement
et équitablement, absolument.
Soustraire la question de l'argent de l'équation,
et puis confier aux gens beaucoup d'autonomie.
Laissez-moi vous donner quelques exemples.
Combien d'entre vous ont entendu parler de l'entreprise Atlassian ?
Moins de la moitié, apparemment.
(Rires)
Atlassian est une entreprise australienne de logiciels.
Et ils font quelque chose d'absolument génial.

Danish: 
Jeg vil i dag udelukkende tale om autonomi.
I det 20. århundrede, fandt vi på 
denne nye ide om ledelse.
Ledelse udsprang ikke fra naturen.
Ledelse er som -- det er ikke et træ,
det er et fjernsyn.
Okay? Nogen opfandt det.
Og det betyder ikke at det 
kommer til at virke for altid.
Ledelse er fantastisk.
Traditionelle ideer om ledelse er fantastiske
hvis man vil have føjelighed.
Men hvis man vil have engagement, 
fungerer autonomi bedre.
Lad mig give jer nogle eksempler 
på nogle former for omfattende
ideer om autonomi.
Det dette betyder -- man ser det ikke ofte,
men man ser de første spiring af 
noget virkelig interessant der foregår,
fordi det betyder at, at betale folk tilstrækkeligt
og retfærdigt, fuldstændigt --
at få spørgsmålet om penge af bordet,
og så give mennesker masser af autonomi.
Lad mig give jer nogle eksempler.
Hvor mange af jer har hørt om firmaet Atlassian?
Det ser ud til mindre end halvdelen.
(Latter)
Atlassian er et australsk software selskab.
Og de gør noget utrolig fedt.

Romanian: 
Vreau să vorbesc doar despre autonomie.
În secolul XX a apărut ideea
de management.
Managementul își are originea în natură.
Managementul... nu e ca un copac,
e ca un televizor.
Cineva l-a inventat.
Şi nu înseamnă că va funcţiona
pentru totdeauna.
Managementul e grozav.
Noţiunile tradiţionale
ale managementului sunt grozave
dacă vrei conformitate.
Dar îți dorești implicare,
autonomia funcţionează mai bine.
Să vă dau câteva exemple
de noțiuni radicale de autonomie.
Nu sunt exemple pure,
dar veți vedea primele semne
că ceva într-adevăr interesant se petrece.
Trebuie însă să plăteşti oamenii
în mod adecvat şi corect, desigur.
Eliminând problema banilor,
însă oferind apoi oamenilor
multă autonomie.
Să vă dau câteva exemple.
Câţi dintre voi aţi auzit
de compania Atlassian?
Se pare că mai puţin de jumătate.
(Râsete)
Atlassian e o companie
de software din Australia.
Şi ei fac ceva incredibil de grozav.

Persian: 
امروز می‌خوام فقط راجع به خود‌مختاری حرف بزنم.
در قرن بیستم، این ایده‌ی مدیریتی به وجود آمد
مدیریت مثل درخت ساخته‌ی طبیعت نیست.
مدیریت مثل -- مثل درخت نیست٬
بله، شبیه دستگاه تلویزیون است.
یک نفر اختراعش کرده.
و این به این معنی نیست که تا ابد کار می‌کنه.
مدیریت گسترده است.
اگر نیاز به انطباق دارید٬ اندیشه‌های سنتیِ مدیریت عالی‌اند.
اگر نیاز به انطباق دارید٬ اندیشه‌های سنتیِ مدیریت عالی‌اند.
اما اگر به دنبال تعهد هستید، خودجهت‌دهی مؤثرتره.
بگذارید به شما چند مثال از نوعی نظریه‌ی افراطیِ خودجهت‌دهی بگم.
بگذارید به شما چند مثال از نوعی نظریه‌ی افراطیِ خودجهت‌دهی بگم.
این یعنی - شما مثال‌های زیادی از آن نمی‌بینید،
اما اولین رشته‌های چیزی بسیار جالب که در حال وقوع است را می‌بینید،
چون این یعنی به مردم به مقدار کافی و منصفانه پرداخت کنید، مطمئناً-
چون این یعنی به مردم به مقدار کافی و منصفانه پرداخت کنید، مطمئناً-
موضوع پول را کلا حل کنیم،
و سپس به مردم خودمختاری دهیم.
بگذارید براتون چند مثال بزنم.
چند نفر از شما اسم شرکت 'اطلسیان' را شنیدید؟
مثل اینکه کمتر از نصف.
(خنده‌ی حاضران)
اطلسیان یک شرکت نرم‌افزاری استرالیایی است.
و اونا کار خیلی باحالی انجام می‌دن.

Japanese: 
今日は自主性についてだけ
お話ししましょう
20世紀にマネジメントという
考えが生まれました
マネジメントというのは
自然に生じたものではありません
マネジメントは
木のようなものではなく
テレビのようなものです
誰かが発明したのです
永久に機能しつづけは
しないということです
マネジメントは
素晴らしいです
服従を望むなら 
伝統的なマネジメントの考え方は
ふさわしいものです
しかし参加を望むなら 
自主性のほうがうまく機能します
自主性について
少し過激な考え方の
例を示しましょう
あまり多くはありませんが
非常に面白いことが
起きています
人々に適切に 公正に
間違いなく 支払い
お金の問題は
それ以上考えさせないことにします
そして人々に
大きな自主性を認めます
具体的な例で
お話しします
Atlassianという会社を
ご存じの方はどれくらいいますか?
(誰も手を挙げない) …半分もいない感じですね
(笑)
Atlassianはオーストラリアの
ソフトウェア会社です
彼らはすごくクールなことを
やっています

Ukrainian: 
Сьогодні я лише говоритиму про самостійність.
Лише в 20-му сторіччі нам спала на думку ідея про управління персоналом.
Менеджмент то не є природне явище.
Менеджмент — він зовсім не такий, як дерева.
Він — як телевізор.
Добро? Хтось його винайшов.
Це не значить, що ті принципи будуть завжди спрацьовувати.
Управління персоналом — це чудово.
Традиційні засади управління необхідні,
якщо ви хочете поступливість.
Але коли ви хочете залучення, самоорганізація підходить краще.
Дайте навести декілька прикладів радикального застосування
саморегуляції.
Так в чому ідея, — до речі таке спостерігається не часто,
але коли це трапляється, видно перші паростки справді цікавих речей.
Так от, ідея в тому, щоб оплата праці була адекватною,
і справедливою в повному обсязі.
Зняти питання грошей з порядку денного.
А потім забезпечити працівникам самостійність.
Ось декілька прикладів.
Чи багато з вас чули про компанію Atlassian?
Начебто, менше половини залу.
(Сміх)
Atlassian — це австралійська компанія з програмного забезпечення.
І вони практикують таку цікаву річ.

Portuguese: 
Hoje, só quero falar de autonomia.
No século XX,
criou-se esta ideia da gestão.
A gestão não veio da natureza.
A gestão é como
— não é uma árvore —
é como um sistema de televisão.
Alguém a inventou.
Isso não significa
que vai funcionar para sempre.
A gestão é excelente.
As noções tradicionais
de gestão são excelentes
se quiserem condescendência.
Mas se quiserem compromisso,
a autodireção funciona melhor.
Vou dar alguns exemplos
de noções radicais de autodireção.
O que isto significa
— não se vê muito isto,
mas vemos a inspiração de algo
interessante a acontecer.
Porque o que isto significa 
é que pagar às pessoas
adequada e justamente, está certíssimo.
Pôr a questão do dinheiro fora da mesa.
e dar imensa autonomia às pessoas.
Vou dar alguns exemplos.
Quem já ouviu falar da empresa Atlassian?
Parece que menos de metade.
(Risos)
A Atlassian é uma empresa
australiana de software.
E eles fazem uma coisa
incrivelmente fixe.

Vietnamese: 
Tôi muốn nói về sự tự quản trong ngày hôm nay.
Thế kỷ 20 đã có một sáng kiến về quản lý.
Sự quản lý không bắt nguồn từ thiên nhiên.
Quản lý giống như -- nó không phải là một cái cây.
Nó là một cỗ máy truyền hình.
Ai đó đã phát minh ra nó.
Và nó sẽ không hoạt động mãi mãi.
Ngành quản lý rất hay.
Các khái niệm truyền thống về quản lý cũng rất hay
nếu bạn muốn được phục tùng.
Nhưng nếu bạn muốn lời cam kết các hoạt động, sự tự quản sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn.
Tôi xin đưa ra vài ví dụ về một số khái niệm
cơ bản về sự tự quản.
Điều này có nghĩa là -- các bạn không thấy điều này nhiều,
nhưng các bạn thấy được sự sôi nổi của một điều gì đó thật hấp dẫn đang xảy ra.
Bởi vì điều này có nghĩa là mọi người được trả lương một cách công bằng
và sòng phẳng, một cách tuyệt đối.
Gạt vấn đề về tiền bạc ra khỏi bàn làm việc.
Và sau đó cho người làm thật nhiều cơ hội tự quản.
Tôi xin đưa ra một số ví dụ.
Trong số các bạn, bao nhiêu người đã được nghe về công ty Atlassian?
Nhìn có vẻ như ít hơn một nửa.
(Tiếng cười)
Atlassian là một công ty phần mềm của Úc.
Và họ làm một điều hay đến bất ngờ.

Chinese: 
今天我只想提到自主性
20世纪产生了管理学的想法
管理学不是自然发生的
管理学像是 － 它不是一棵树
而是个电视机
对吗？有人发明它
不代表它永远都好用
管理学很好
传统的管理学的概念是好的
如果你需要的是服从
但如果你想要员工全心投入，自动自发更好
有关自动自发，让我给你一些
革命性的例子
代表着 --这样的例子不多
但是你可以发现一些有趣的事情正开始发生
它代表着付给人们合理与
足够的工资
让钱不再是问题
然后给人们很大的自治权
让我举一些例子
在座谁听过一家叫 Atlassian 的公司？
看起来一半都不到
（笑声）
Atlassian 是一个澳大利亚的软件公司
他们做了一件很酷的事

Finnish: 
Haluan puhua tänään vain itsenäisyydestä.
1900-luvulla saimme idean hallinnosta.
Hallinto ei perustu luonnonlakeihin.
Hallinto on kuin -- se ei ole puu --
se on kuin televisio --
se on ihmisten keksimä.
Eikä se tarkoita, että se toimii ikuisesti.
Hallinto on upeaa.
Perinteiset käsitykset hallinnosta ovat hienoja,
jos noudatetaan määräyksiä.
Mutta jos halutaan sitoutumista, itseohjautuvuus toimii paremmin.
Joitain esimerkkejä radikaaleista
ajatuksista itseohjautuvuudesta.
Mitä tämä tarkoittaa -- ette näe siitä paljonkaan,
mutta näette ensimmäiset merkit jostain mielenkiintoisesta.
Se tarkoittaa, että ihmisille maksetaan riittävästi
ja reilusti, absoluuttisesti.
Saadaan koko raha-asia pois päiväjärjestyksestä.
Sitten ihmisille annetaan paljon itsenäisyyttä.
Annan teille esimerkkejä.
Kuinka moni on kuullut yrityksestä nimeltä Atlassian?
Näköjään alle puolet.
(Naurua)
Atlassian on australialainen ohjelmistoyritys.
He tekevät jotain käsittämättömän siistiä.

Polish: 
Chcę dziś mówić tylko o autonomii.
W XX wieku wymyśliliśmy zarządzanie.
Zarządzanie nie wyłoniło się z natury
Zarządzanie nie jest jak drzewo,
jest jak odbiornik telewizyjny.
Ktoś je wynalazł.
Nie będzie działało wiecznie.
Zarządzanie jest świetne.
Tradycyjne reguły zarządzania działają,
jeśli potrzebujesz podporządkowania.
Ale jeśli chcesz zaangażowania, 
samodzielność działa lepiej.
Kilka przykładów 
radykalnych pojęć samodzielności.
To jeszcze rzadkość,
ale widać pierwsze objawy 
czegoś bardzo interesującego,
Mowa o adekwatnej i uczciwej płacy,
co usuwa problem pieniędzy,
i danie ludziom mnóstwa autonomii.
Kilka przykładów.
Ilu z was słyszało o firmie Atlassian?
Chyba mniej niż połowa.
(Śmiech)
Atlassian to australijska 
firma software'owa.
Robią coś odlotowego.

Dutch: 
Een paar keer per jaar
zeggen ze aan hun ingenieurs:
"Ga voor de komende 24 uur
werken aan wat je maar wil,
zolang het geen deel uitmaakt
van je gewone job.
Werk aan wat je maar wil.
Ingenieurs gebruiken deze tijd
om een leuke softwarepatch,
of elegante hack te ontwikkelen.
Ze stellen dan alles
wat ze ontwikkeld hebben,
voor aan hun teamgenoten,
de rest van het bedrijf,
in een wilde, wollige
voltallige personeelsvergadering,
aan het eind van de dag.
Dan drinkt iedereen een biertje.
Ze noemen dit FedEx-Dagen.
Waarom? Omdat je iets
in één nacht moet leveren.
Het is ... niet slecht.
Het is een zware merkinbreuk.
Maar slim gevonden.
(Gelach)
Die ene dag van intense autonomie
heeft een hele reeks
softwarefixes opgeleverd
die misschien nooit zou hebben bestaan.
Het werkt zo goed dat Atlassian
een trapje hoger ging:
20 Procent Tijd.
Google is er beroemd om.
Ingenieurs mogen 20 procent van hun tijd
werken aan wat ze willen.
Ze delen hun tijd autonoom in,

Ukrainian: 
Декілька разів на рік вони кажуть своїм інженерам:
«Протягом наступної доби ідіть і працюйте на чим завгодно,
аби лише це не стосувалося вашої основної роботи.
Абсолютно над чим завгодно.»
І отже інженери витрачають цей час на те,
щоб запрограмувати якесь цікаве покращення до коду або придумати елегантне якоїсь рішення задачки.
Потім кожен презентує свої наробки
колегам та решті компанії
на таких галасливих та некерованих загальних зборах
наприкінці дня.
І потім, всі, як справжні австралійці, п'ють пиво.
Вони називають це Днями FedEx.
Чому? Тому що ви маєте встигнути за один день.
Це прикольно. Це не погано, хоча і містить очевидне порушення прав торговельної марки.
Але це ж дуже оригінальна ідея.
(Сміх)
Один той день «напруженої» самостійності
створив цілу низку програмних рішень,
які, можливо, ніколи не з'явилися б.
Це було настільки ефективним, що Atlassian пішов іще далі:
впровадив систему «20% робочого дня».
Це принцип, який як відомо, запроваджено в Google.
Там інженери можуть витрачати 20% часу
на будь-яку роботу, яка їм до смаку.
Вони можуть самостійно керувати своїм часом,

Kazakh: 
Жылына бірнеше рет олар инженерлеріне:
"Тәуліктің келесі бөлігінде қалаған істеріңмен айналысыңдар,
ең бастысы қазіргі жұмыспен байланысты болмасын.
Жандарың қалаған істі жасаңдар," - дейді.
Сол уақытта инженерлер,
кодтардан өрнек құрып, керемет тәсілдер жасайды.
Сосын әрқайсысы жасағанын
әріптестеріне, басқаларға көрсетеді.
Жұмыс күнінің соңында жиналыс болып,
сол жерде бөліседі.
Сосын Австралиядағы сыра ішу дәстүрімен жалғастырады.
Олар бұны - FedEx поштасын жеткізу Күні деп атайды.
Неге? Себебі жеткізу үшін бар болғаны 24 сағатыңыз бар.
Керемет. Тамаша. Бірақ сауда маркасының құқын бұзып тұр екен.
Дегенмен де бұл - табылған ақыл.
(күлкі)
Күні бойы ұнатқан ісімен айналысу арқылы
әртүрлі программалық шешімдердің
жауабын табады.
Бұл тәсілдің сәтті болғаны сонша, Atlassian оны
"20% уақыт" деңгейіне көтерді.
Бұл - Google-дағы танымал жұмыс жүйесі.
Google инженерлері уақыттарының 20%-ын
қалаған ісін атқаруға жұмсайды.
Олар уақыт таңдауда,

Swedish: 
Några gånger om året
säger de till sina utvecklare,
"De kommande 24 timmarna
så kan du utveckla vad du vill,
så länge det inte är en del
av ditt vanliga jobb.
Så utveckla vad du vill. "
Man tar fram fantastiska rader programkod
eller smarta hack.
Sedan presenterar de allt
som de har utvecklat
för sina medarbetare
och för resten av företaget,
i en lös och ledig gemensam samling,
vid slutet av dagen.
Eftersom det är i Australien, 
har alla en öl.
De kallar dem FedEx-dagar.
Varför?
Eftersom man måste
leverera något över natten.
Det är snyggt; inte dåligt.
Det är ett stort varumärkesintrång,
men det är ganska smart.
(Skratt)
Denna enda dag av självstyre
har producerat en hel rad programlösningar
som kanske inte hade funnits annars.
Det fungerade så bra
att Atlassian tog det till nästa nivå
och avsatte 20% av tiden -
vilket Google blev kända för att införa -
där utvecklare
kan tillbringa 20% av sin tid
med att arbeta med vad de vill.
De har självstyre över sin tid,

Tamil: 
வருடத்தில் சில தடவைகள் அவர்களது பொறியியளாலர்களுக்கு சொல்வார்கள்,
”அடுத்த 24 மணி நேரத்துக்கு நீங்கள் உங்களுக்கு விரும்பிய ஏதாவது வேலையை செய்யமுடியும்,
அவை உங்கள் வழமையான வேலையாக இல்லாமல் இருந்தால் சரி.
உங்களுக்கு வேண்டிய எதையாவது செய்யுங்கள்.”
எனவே அந்த பொறியியளாலர்கள் அந்த நேரத்தை பாவித்து
சீர்செய்த மென்பொருள் தொகுப்பு, நேர்த்தியான கக்கிங் போன்றவற்றுடன் வருவார்கள்.
பிறகு அவர்கள் உருவாக்கியவற்றை அறிமுகப்படுத்துவார்கள்
அவர்களது சகாக்களுக்கும் கம்பனியில் உள்ள மற்றவர்களுக்கும்,
அந்த நாள் கடைசியில் எல்லோரும் சேர்ந்த இந்த கட்டுபாடற்ற
விதிவிலக்கான சந்திப்பு நிகழும்.
பிறகு எல்லோரும் அவுஸ்ரேலியர்களாக பீர் குடிப்பார்கள்.
அதை அவர்கள் பெடெக்ஸ் நாள் என அழைப்பார்கள்.
ஏன்? ஏனென்றால் நீங்கள் இரவுக்குள் ஏதாவது ஒப்படைக்க வேண்டும்.
இது அழகானது. இது கெட்டதல்ல. இது வர்த்தக அடையாளத்தின் பெரிய அத்துமீறல்.
ஆனால் இது அழகான கெட்டிக்காரத்தனம்.
(சிரிப்பு)
அந்த ஒரு நாள் அதிகமான சுய அதிகாரம்
முழு அளவிலான மென்பொருள் திருத்தங்களை உருவாக்கியுள்ளது
அவை எப்பவுமே இருந்திருக்காதவை.
அட்லாசியான் அடுத்த நிலைக்கு எடுத்து சென்றமையால் இது மிக நன்றாக வேலை செய்தது.
20 வீதமான நேரத்துடன்
பிரபலமாக குகிலில் செய்ததை.
அங்கே பொறியியளாலர்கள் அவர்களது 20 வீதமான நேரத்தை
அவர்களுக்கு விரும்பிய எதையாவது செய்ய செலவிட முடியும்.
அவர்களுக்கு அவர்கள் நேரம், அவர்கள் பணிகள், அவர்கள் குழு,

Hungarian: 
Pár éve azt mondták a mérnökeiknek,
"A következő 24 órában menjetek, és dolgozzatok azon, amin csak akartok,
bármit, ami nem része a szokásos munkátoknak.
Dolgozzatok akármin, amin szeretnétek."
A mérnökök pedig arra használták az időt, hogy
pompás kódjavítással és elegáns szoftver-feltöréssel álljanak elő.
Ezután bemutatták a fejlesztéseiket
a munkatársaiknak, a cég többi részének,
egy egyszerű és keresetlen találkozó keretében
a nap lezárásaként.
Ezután, Ausztrálok lévén, mindenki sört ivott.
Úgy hívják az eseményt, hogy FedEx Napok.
Miért? Mert egy nap alatt elő kell állniuk valamivel.
Ez tetszik, nem rossz. Hatalmas márkanév sértés.
De igazán okos.
(Nevetés)
Az igazi önállóság egyetlen napján
annyi szoftverhiba kijavítása történt,
amennyi talán nem is létezett előtte.
Olyan jól ment, hogy az Atlassian továbblépett,
és a munkaidő 20% -ra alkalmazta.
Hasonlóan, mint a híres Google esetében.
Ahol a mérnökök idejük 20%-át
arra fordíthatják, amire akarják.
Önállóan döntenek az idejükről,

Romanian: 
De câteva ori pe an le spun inginerilor:
„Lucraţi în următoarele
24 de ore la orice doriţi,
cât timp nu face parte
din sarcinile obișnuite.
Lucraţi la orice doriţi.”
Aşa că inginerii folosesc acest timp
pentru a veni cu idei de linii de program,
cu o soluţie elegantă nonconformistă.
Apoi prezintă toate lucrurile dezvoltate
colegilor şi restului companiei,
în cadrul unei întâlniri sălbatice
de la sfârşitul zilei.
Şi apoi, fiindcă sunt australieni,
fiecare serveşte o bere.
Ei numesc asta zilele FedEx.
De ce?
Fiindcă trebuie să „livrezi”
ceva peste noapte.
E drăguț, e o imensă încălcare
a mărcii FedEx,
dar e foarte inteligent.
(Râsete)
Acea singură zi de autonomie intensă
a produs o întreagă gamă
de soluţii software
care altfel nu ar fi existat.
Şi a funcţionat aşa de bine
că Atlassian a extins programul
la 20% din timpul de muncă.
Realizat la Google, unde a devenit faimos.
Unde inginerii petrec 20% din timpul lor
lucrând la orice doresc.
Au autonomie asupra timpului lor,

Arabic: 
بضع مرات في السنة يقولون لمهندسيهم،
"اذهبوا في ال 24 ساعة القادمة واعملوا على أي شيء تريدونه،
طالما أنه ليس جزء من علمكم الروتيني.
اعملوا على أي شيء تريدونه."
حتى يستفيد المهندسين من هذا الوقت في ابتكار
شيفرة جيدة أو اختراق أنيق.
ثم يقدمون كل الأشياء الذي طوروها
إلى زملائهم وإلى بقية الشركة،
في ذلك الاجتماع العاصف
في نهاية اليوم.
وبعدها، كونهم أستراليون، الكل يحتسي البيرة.
يسمونها أيام (فيد إيكس).
لماذا؟ لأنه يتوجب عليهم تقديم شيء في يوم واحد.
اسم جميل. ليس سيئ. انتهاك عظيم للعلامة التجارية.
لكنها تسمية ذكية.
(ضحك)
ذلك اليوم الواحد من الاستقلالية المكثفة
أنتج مجموعة كبيرة من مساعدات البرامج
لم تكن أن وجدت
ونجحت نجاحاً عظيما حتى أن آتلاسيان أخذتها إلى الخطوة التالية
ب20 ٪ من الوقت.
مطبقة بشهرة في شركة جوجل.
حيث يستطيع المهندسين العمل وإعطاء 20 ٪ من وقتهم
في العمل على أي شيء يريدون.
لديهم استقلالية في وقتهم،

Turkish: 
Yılda birkaç kez mühendislerine diyorlar ki,
"Git ve önümüzdeki 24 saat boyunca canın ne istiyorsa onun üzerinde çalış,
yeter ki işinle alakalı bir şey olmasın.
Ne istiyorsan onun üzerinde çalış."
Ve böylece mühendisler harika bir kod yaması,
çok şık bir çözüm ile çıkıp geliyorlar.
Sonra da yaptıkları şeyi
takım arkadaşlarına ve şirkete sunuyolar,
gün sonuna dek süren
bu çılgın etkinlik boyunca.
Ve sonra, Avustralyalı oldukları için tabii ki herkesin birası var.
Buna FedEx Günleri diyorlar.
Neden mi? Çünkü bir gün içinde bir şey teslim etmek gerekiyor.
Çok güzel. Fena değil. Korkunç bir tescilli marka ihlali.
Ama çok zekice.
(Gülüşler)
Bu bir günlük özerklik
çok güzel yazılım düzeltmeleri üretti
hiç ortaya çıkmayabilecek türden.
Ve Atlassian için bu o kadar çok işe yaradı ki bir adım öteye geçtiler
ve %20 boş zaman sunmaya başladılar.
Google'da meşhur şekilde yapıldığı gibi.
Oradaki mühendisler zamanlarının %20'sini
istedikleri şey üzerinde harcayabilir.
Kendi zamanları, kendi görevleri,

Serbian: 
Nekoliko puta godišnje kažu svojim inženjerima,
"Naredna 24 sata idite i bavite se čime god želite,
samo da to ne bude vaš redovan posao.
Radite na bilo čemu što želite."
To vreme inženjeri koriste da smisle
kul kod, ili elegantne izmene.
Onda predstavljaju svojim kolegama
i ostatku kompanije sve što su razvili,
na tom ludom zajedničkom sastanku
na kraju dana.
I onda, pošto su Australijanci, svi popiju po pivo.
Oni to zovu FedEx (kurirska služba) dani.
Zašto? Zato što morate da isporučite nešto preko noći.
Simpatično je. Nije loše. To je ogromna povreda zaštitnog znaka.
Ali je prilično pametno.
(smeh)
Taj jedan dan intenzivne autonomije
proizveo je čitav niz popravki za softver
koje možda nikada ne bi postojale.
I to je tako dobro išlo, da je Atlassian to digao na viši nivo,
sa "20 posto vremena".
Što je popularizovao Gugl.
Kada inženjeri mogu da potroše 20% svog vremena
radeći na bilo čemu što požele.
Vladaju svojim vremenom,

French: 
Quelques fois par année, ils disent à leurs ingénieurs :
"Partez les prochaines 24 heures et travaillez sur ce que vous voulez,
tant que ce n'est pas votre tâche habituelle.
Travaillez sur ce que vous voulez."
Ainsi ces ingénieurs utilisent ce temps pour pondre
un bout de code génial, ou trouver une astuce élégante.
Ensuite ils présentent tout ce qu'ils ont développé
à leurs collègues et au reste de l'entreprise,
dans un meeting sauvage et déjanté
à la fin de la journée.
Puis, comme ce sont des Australiens, tout le monde boit une bière.
Ils appellent ça les "jours FedEx".
Pourquoi ? Parce que vous devez livrer quelque chose le lendemain.
C'est plutôt... c'est pas mal. C'est une énorme violation de marque déposée...
Mais c'est assez intelligent.
(Rires)
Ce jour d'autonomie intense
a produit un ensemble complet de corrections des logiciels
qui auraient pu ne jamais exister.
Et ça a si bien marché qu'Atlassian est passé au niveau suivant
avec les 20% de temps
si célèbres chez Google
où les ingénieurs peuvent travailler, passer 20% de leur temps
à travailler sur n'importe quel sujet.
Ils ont de l'autonomie sur leur temps,

Lithuanian: 
Keletą kartų per metus jie pasako savo inžinieriams:
"Kitas 24 valandas dirbkite bet ką, ką tik norite,
kas nėra susiję su jūsų reguliariu darbu.
Dirbkite tai, ką norite."
Taigi inžinieriai išnaudoja šį laiką ieškodami
nuostabių kodų pataisų, elegantiškų sprendimų.
Tada jie pristato kolegoms tai, ką jie sukūrė,
visai likusiai kompanijos daliai
per šiuos pašėlusius ir atvirus susirinkimus
pačioje dienos pabaigoje.
Ir tada, kaip australams ir priklauso, visi geria alų.
Jie vadina tai FedEx dienomis.
Kodėl? Todėl, kad turi kažką pristatyti per naktį.
Tai žavu. Tai nėra blogai. Tai neteisėtas prekės ženklo panaudojimas.
Bet tai yra gana išmintinga.
(Juokas)
Per vieną intensyvios autonomijos dieną
jie sukūrė visą pluoštą programinės įrangos pataisymų,
kurių galėjo niekada nebūti.
Ir tai taip gerai veikia, kad "Atlassian" iškėlė tai į visai kitą lygį,
vadinamą "20 procentų laiko".
Žymiausiai tai pritaikė Google kompanija.
Kai inžinieriai praleidžia 20 procentų savo darbo laiko
dirbdami bet ką, ką tik nori.
Jie savarankiškai valdo savo laiką,

Chinese: 
每年有幾次他們會對工程師們說：
「由現在起二十四小時内，你們做甚麼也可以，
只要不是你平常的工作，
做甚麼也可以。」
他們的工程師就用了這些時間，
編些很有趣的碼、絕妙的駭客程式等，
在當天完結前，
他們舉行一個意念橫飛的會議，
在組員和公司的其他同事面前，
發表他們想出來的東西，
然後，身為澳洲人，當然都喝啤酒盡興，
他們叫這天為聯邦快遞日，
為甚麼？因為他們要在一天之內「交貨」，
這個做法不錯，雖然侵用了別人的商標，
但這個主意很聰明，
（笑聲）
這一天的高度自主，
促進了各類
原本可能永不會出現的軟件提升，
發現這個方法的好處，阿拉斯安把它提升到更高的層次，
叫作「五分一時間」，
這個方法在谷歌得到發揚光大，
谷歌的員工，可以花五分之一的時間，
做任何他們想做的事，
他們在自己的工作時間、

Chinese: 
一年有几次，他们跟公司里的软件工程师说
“接下来的24个小时，去做你自己想做的事，
只要它和你每天的工作无关
随便你要做什么都行。”
这些工程师便利用这些时间
写出一套有趣的编程，优雅地包装这些想法
在那天的最后
在这个全员到齐，万众一心的会议中
对他们的组员和整个公司
介绍他的发明
当然，身为澳大利亚人，大家都得来罐啤酒
他们叫这是 FedEx 联邦快递日
因为你必须在隔夜交出你的作品
很不赖的想法。虽然违反商标法
但这个想法很聪明。
（笑声）
在高度自主的一日中
他们做出了许多软件编程的革新
之前根本没人想到的
这个计划的成功，让 Altlassian 更进一步的发明了
五分之一时间
谷歌把这个想法发扬光大
工程师可以用五分之一的时间
做所有他们想做的事情
他们可以自由的分配他们的时间

Kurdish: 
لە ساڵێکدا چەند جارێک بە ئەندازیارەکانیان دەڵێن
''لە ٢٤ کاتژمێری داهاتودا بڕۆن چی دەکەن بیکەن
کە لە کارە ڕۆتینیەکانتاندا نەبێت
هەرچیەکتان دەوێت بیکەن ''
کەواتە ئەندازیارەکان سود لەو کاتە وەردەگرن بۆ داهێنان
کۆدێکی باشە و داهێنانێکی شیاوە
پاشان هەموو کارەکانیان دەخەنە ڕوو
بۆ هاوڕێکانیان و ئەوانەی لە کۆمپانیاکەدان
لا کۆبونەوەی گەردەلویدا
لە کۆتای رۆژدا
پاشان، وەک ئوستڕالیەک، هەمووی بیرە دەخواتەوە
ناویان ناوە رۆژی '' فید ئێکس ''
بۆ؟ لەبەرئەوەی دەبێت شتێک پێشکەش بکەن لە ماوەی ڕۆژکدا
ناوێکی جوانە، خراپ نیە، بەکارهێنانێکی گەورە بۆ نیسانەی بازرگانی
بەڵام ناوێکی زۆر زیرەکانەیە
(پێکەنین)
ئەوە ڕۆژێکی سەرپشک کردنی زۆرە
زۆر بەرهەم و بەرنامەی داهێناوە و یارمەتی بەرنامەکانیدا
نەدەبوو ئەگەر نەدۆزرایایەتەوە
سەرکەوتنێکی گەورەی بەدەست هێناو تەنانەت ئەتڵاسیان بەرەو هەنگاوی دواتر برد
بە ڕێژەی %٢٠
ناودارە لە کۆمپانیای گۆگڵ
بە شێوازێک ئەندازیارەکان ئەتوانن % ٢٠ کاتەکانیان وەربگرن
لە کاتی کاردا بۆ هەرشتێک بیانەوێت
سەرپشکیان هەیە لە کاتەکانیاندا

Russian: 
Несколько раз в год они говорят своим инженерам:
«В течение следующих суток работайте над чем хотите,
только чтобы это не было связано с вашей текущей работой.
Работайте над чем вашей душе угодно.»
И вот инженеры тратят это время, чтобы создать
какую-нибудь прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк.
Затем каждый представляет своё детище
коллегам и остальным сотрудникам
на шумном и неуправляемом общем собрании,
в конце дня.
А потом, как принято в Австралии, все пьют пиво.
Они называют это Днями Экспресс-почты Fedex.
Почему? Да ведь на доставку у вас есть лишь 24 часа.
Это оригинально. И это не плохо, хотя налицо грубое нарушение прав торговой марки.
Но ведь это чертовски умно.
(Смех)
Такой день усиленной самостоятельности
помогает создать целый ряд программных решений,
которых могло бы никогда не быть.
Метод был настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень,
на уровень «20% времени».
Это – знаменитая система работы на Google.
Инженеры на Google могут тратить 20% времени
на любую работу по своему вкусу.
Они самостоятельны в выборе времени,

English: 
A few times a year
they tell their engineers,
"Go for the next 24 hours
and work on anything you want,
as long as it's not part
of your regular job.
Work on anything you want."
Engineers use this time to come up
with a cool patch for code,
come up with an elegant hack.
Then they present all of the stuff
that they've developed
to their teammates,
to the rest of the company,
in this wild and woolly all-hands meeting
at the end of the day.
Being Australians, everybody has a beer.
They call them FedEx Days.
Why?
Because you have to deliver
something overnight.
It's pretty; not bad.
It's a huge trademark violation,
but it's pretty clever.
(Laughter)
That one day of intense autonomy
has produced a whole array
of software fixes
that might never have existed.
It's worked so well that Atlassian
has taken it to the next level
with 20% time --
done, famously, at Google --
where engineers can spend
20% of their time
working on anything they want.
They have autonomy over their time,

Macedonian: 
Неколку пати годишно тие им кажуваат на своите инженери,
“Оди, и во следните 24 часа работи на било што,
само тоа да не биде дел од твоите работни обврски.
Работи на било што.“
Со цел инженерите да го искористат ова време да измислат
добра надградба за код, да измислат елегантен компјутерски пробив.
Потоа тие ги презентираат сите работи кои ги создале
на нивните колеги, на остатокот од компанијата,
на тој луд состанок
на крајот на денот.
И потоа, затоа што се Австралијанци, сите одат на пиво.
Ги нарекуваат FedEx денови.
Зошто? Затоа што мораат да испорачаат нешто преку ноќ.
Симпатично е. Не е лошо. Тоа е голема повреда на авторските права,
но е доста остроумно.
(Смеа)
Тој еден ден на интензивна автономија
произведе цела палета на софтверски подобрувања
што можеше никогаш да не постои.
И тоа функционираше толку добро што Атласиан го одведе на следното ниво
со 20% од целото работно време.
Применувано, секако, во Google.
Каде инженерите можат да работат, да потрошат 20% од нивното работно време
работејќи на што и да посакаат.
Имаат автономија над нивното време,

Persian: 
چند بار در هر سال اونا به مهندس‌هاشون می‌گن:
"برو و برای ۲۴ ساعت آینده روی هر چیزی دوست داری کار کن،
هر چیزی که قسمتی از کار روزانه‌ات نیست.
روی هر چیزی می‌خوای کار کن."
تا مهندس‌ها از این زمان استفاده کنند و
یک تکه کد باحال بنویسند، یک هک باشکوه درست کنند.
بعد آنها تمام چیزهایی که درست کردند را برای هم‌تیمی‌هاشون و بقیه‌ی شرکت
بعد آنها تمام چیزهایی که درست کردند را برای هم‌تیمی‌هاشون و بقیه‌ی شرکت
در جلسه‌ی غیرعادی و به هم ریخته که در آخر آن روز برگزار می‌شه ارائه می‌کنند.
در جلسه‌ی غیرعادی و به هم ریخته که در آخر آن روز برگزار می‌شه ارائه می‌کنند.
و بعد، چون استرالیایی هستند، همه آبجو می‌نوشند.
به اونا می‌گن روزهای فِدِکس.
چرا؟ چون شما باید چیزی را در طول یک شب تحویل بدید.
قشنگه. بد نیست. نقض شدید قانون علامت تجاریه،
اما خیلی هوشمندانه‌ست.
(خنده‌ی حاضران)
آن یک روز خودمختاریِ شَدید
تعداد زیادی نرم‌افزار تولید کرد که شاید هرگز بوجود نمی‌آمد.
تعداد زیادی نرم‌افزار تولید کرد که شاید هرگز بوجود نمی‌آمد.
و این کار اینقدر مؤثر بود که اطلسیان با طرح "۲۰ درصد زمان" یک مرحله جلوتر رفت-
و این کار اینقدر مؤثر بود که اطلسیان با طرح "۲۰ درصد زمان" یک مرحله جلوتر رفت-
که شهرت داره که در گوگل اجرا شده-
که مهندس‌ها می‌توانند ۲۰ درصد از وقتشان را روی هر چیزی که دوست دارند صرف کنند.
که مهندس‌ها می‌توانند ۲۰ درصد از وقتشان را روی هر چیزی که دوست دارند صرف کنند.
آنها نسبت به [انتخابِ] زمانشان، کارشان، گروهشان، تکنیکشان خودمختار هستند،

Georgian: 
წელიწადში რამდენჯერმე ეუბნებიან თავიანთ ინჟინრებს,
"შემდეგი 24 საათის განმავლობაში, წადით და იმუშავეთ რაზეც გინდათ,
ოღონდ მხოლოდ ისეთზე, რაც რეგულარული სამუშაოს ნაწილი არაა.
იმუშავეთ რაზეც გსურთ."
ისე რომ ინჟინრებს შეუძლიათ გამოიყენონ ეს დრო
რაიმე საინტერესოს პროგრამირებისთვის, პრობლემებისთვის ელეგანტური გზების მოსაძებნად.
შემდეგ ამ ყველაფერს წარუდგნენ დღის ბოლოს
თავიანთ თანამშრომლებს, დანარჩენ კომპანიას
სამუშაო შეხვედრაზე, სადაც ყველა დაგეშილია
რაიმეს აღმოსაჩენად.
და შემდეგ ერთად სვამენ ლუდს.
ამას ეძახიან "FedEX დღეებს".
რატომ? იმიტომ რომ ერთ დღე-ღამეში დებ შედეგს.
მშვენიერია. ცუდი არ არის. მართალია სავაჭრო ნიშნის კანონის დარღვევაა.
მაგრამ ჭკვიანურია.
(სიცილი)
ამ უსაზღვრო ავტონომიის დღეებმა
მოიტანა იმდენი პროგრამული შესწორება
რამდენიც არ იარსებებდა არასოდეს მის გარეშე.
იმდენად კარგად იმუშავა, რომ Atlassian-მა შემდეგ ეტაპზე გადაიყვანა
"20%-იანი დროის" სახით.
რასაც, საყოველთაოდ ცნობილია, Google-იც აკეთებს.
ინჟინრებს შეუძლიათ დროის 20% დაუთმონ
ნებისმიერ რამეზე მუშაობას, საკუთარი სურვილით.
მათ აქვთ ავტონომია საკუთარ დროზე,

Thai: 
ในแต่ละปี จะมีสองสามครั้งที่พวกเขาบอกวิศวกรของบริษัทว่า
"ภายใน 24 ชั่วโมงข้างหน้า ไปทำงานอะไรก็ได้ที่อยากทำ
แต่ต้องเป็นงานที่ไม่ใช่ส่วนหนึ่งของงานประจำ
ไปทำอะไรก็ได้ที่อยากทำ"
วิศวกรใช้เวลานี้คิดค้น
แพชเจ๋งๆ ที่แก้ปัญหาในซอฟต์แวร์ หรือวิธีแฮ็คเครื่องที่เหนือชั้น
เสร็จแล้วพวกเขาก็นำเสนอทุกอย่างที่พัฒนาได้
ต่อเพื่อนร่วมทีม ต่อหน้าคนทั้งบริษัท
ในการประชุมที่วุ่นวายและอบอุ่น
เมื่อวันนั้นสิ้นสุดลง
ทุกคนมีเบียร์ในมือ ตามธรรมเนียมออสเตรเลีย
พวกเขาเรียกวันแบบนี้ว่า วันเฟดเอ็กซ์
ทำไม? เพราะต้องส่งงานอะไรบางอย่างในเวลาข้ามคืน
เป็นชื่อที่ดีนะครับ ไม่เลวเลย ละเมิดเครื่องหมายการค้าเห็นๆ
แต่ก็ฉลาดเลยล่ะ
(เสียงหัวเราะ)
หนึ่งวันที่พนักงานมีความเป็นอิสระสุดๆ
ทำให้เกิดแพชแก้ไขซอฟต์แวร์จำนวนมาก
ที่อาจไม่เกิดขึ้นเลยถ้าไม่มีวันนั้น
วิธีนี้ใช้การได้ดีจนแอตลัสเซียนยกระดับมัน
ด้วยแนวคิด "เวลา 20 เปอร์เซ็นต์"
ที่กูเกิลใช้จนโด่งดังไปทั่ว
แนวคิดนี้ให้วิศวกรเอาเวลางาน 20 เปอร์เซ็นต์
ไปทำอะไรก็ได้ที่อยากทำ
เลือกเองได้ว่าจะใช้เวลาทำอะไร

Armenian: 
Տարին մի քանի անգամ նրանք իրենց ինժեներներին ասում են.
«Գնա և հաջորդ 24 ժամվա ընթացքում զբաղվիր ինչով որ ցանկանում ես,
միայն թե այն քո առօրյա աշխատանքի մասը չլինի:
Աշխատիր ինչի վրա ուզում ես»:
Այսպես, այդ ինժեներները օգտագործում են իրենց ժամանակը
գտնելով կոդի մի հետաքրքիր բարելավում կամ մի հետաքրքիր հնարք:
Ապա նրանք ներկայացնում են իրենց ծրագրավորած բոլոր բաները
իրենց թիմակիցներին, ընկերության այլ աշխատակիցների,
մի անկառավարելի և աղմկոտ հանդիպման ընթացքում
օրվա վերջում:
Ապա, քանի որ նրանք ավստրալացիներ են, բոլորը գարեջուր են խմում:
Եվ նրանք դա անվանում են FedEx-ի օրեր:
Ինչու՞: Քանի որ մի օրում ինչ-որ բան պետք է «հանձնես»:
Դա գեղեցիկ է, վատ չէ: Սակայն ապրանքանշանի կիրառման կոպիտ խախտում է:
Սակայն բավականին խելացի է մտածված:
/Ծիծաղ/
Այդ ինտենսիվ ինքնուրույնության մեկ օրվա ընթացքում
մի ամբողջ շարք ծրագրային ուղղումներ են արվել
որոնք երբեք կարող է չգտնվեին:
Դա այնքան լավ աշխատեց, որ Atlassian ընկերությունը անցավ հաջորդ մակարդակի
«ժամանակի 20% կոչվածին»:
Որը, ինչպես հայտնի է, գործում է Գուգլում:
Այնտեղ ինժեներները կարող են աշխատել, իրենց ժամանակի 20%-ը
զբաղվելով ցանկացած բանով:
Նրանք իրենք են տնօրինում իրենց ժամանակը

Czech: 
Několikrát ročně řekne svým inženýrům:
"Následujících 24 hodin pracujte na čem chcete,
jen ne na vašich běžných úlohách.
Pracujte na čemkoliv chcete."
A tak inženýři využijí čas na vytvoření nějaké
šikovné záplaty programu, či elegantního hacku.
Všechny tyto věci, které vyvinuli, pak prezentují
svým kolegům a zbytku společnosti
na divokém večírku
na konci dne.
No a potom, protože jsou Australané, si všichni dají pivo.
Nazývají to FedExové dny.
Proč? Protože musíte doručit něco v průběhu jednoho dne.
Dobrý nápad. Je to sice zneužití ochranné známky,
ale je to celkem důvtipné.
(Smích)
Tento jeden den intenzivní autonomie
měl za výsledek celou řadu softwarových oprav,
které by jinak nikdy nevznikly.
A osvědčilo se to natolik, že Atlassian šel ještě o krok dál
a rozšířil to na 20% pracovní doby.
To skvěle využil Google.
Inženýři tam můžou až 20% pracovního času
dělat na čemkoli, co uznají za vhodné.
Mají autonomii, co se týká jejich času,

German: 
Ein paar Mal im Jahr sagen sie ihren Entwicklern:
"Arbeitet die nächsten 24 Stunden an was auch immer ihr möchtet,
solange es nicht Teil eurer täglichen Arbeit ist.
Arbeitet an was auch immer ihr möchtet."
Die Entwickler verwenden diese Zeit also, um sich
einen coolen Code-Patch oder einen eleganten Hack auszudenken.
Dann präsentieren sie alles, was sie entwickelt haben,
ihren Teamkollegen und dem Rest der Firma
in diesem ausgelassenen und wirren Treffen mit allen Mitarbeitern
am Ende des Tages.
Und danach, sie sind schließlich Australier, gehen sie alle ein Bier trinken.
Sie nennen es FedEx Days.
Warum? Weil man etwas über Nacht abliefern muss.
Es ist schön. Es ist nicht schlecht. Es ist eine riesige Markenrechtsverletzung.
Aber es ist ziemlich raffiniert.
(Gelächter)
Dieser eine Tag intensiver Autonomie
hat zu einer ganzen Reihe an Software-Fehlerbehebungen geführt,
die es vielleicht niemals gegeben hätte.
Und es hat so gut funktioniert, dass es Atlassian auf die nächste Ebene
mit 20 Prozent Zeit geführt hat.
Genauso wie bekannterweise bei Google --
wo Entwickler 20 Prozent ihrer Zeit
an allem arbeiten können, was sie möchten.
Sie haben Autonomie über ihre Zeit,

Bulgarian: 
Няколко пъти годишно казват на инженерите си:
"През следващите 24 часа работете върху каквото поискате,
стига да не е част от редовната ви работа.
Работете, по каквото искате."
Инженерите използват това време, за да изработят
страхотен набор от код, елегантен хак.
После представят всички неща, които са разработили
пред другарите си от екипа, пред цялата фирма
на една дива и объркана всеобща среща
в края на деня.
А после, понеже са австралийци, всеки пие по бира.
Наричат ги "ФедЕкс дни"
Защо? Защото трябва да доставиш нещо за една вечер.
Хубаво е. Не е лошо. Това е огромно нарушение на запазената марка.
Но е доста умно.
(Смях)
Този единствен ден на интензивна автономия
е произвел цял куп софтуерни поправки,
които може би нямаше да съществуват.
Действало толкова добре, че в "Аталасиан" са го издигнали на следващо ниво -
с 20 процента време.
Известно е, че това се прави и в Google.
Където инженерите могат да прекарват 20 процента от времето си
в работа върху каквото пожелаят.
Имат автономия относно времето си,

Danish: 
Et par gange om året fortæller de deres ingeniører,
"Smut de næste 24 timer og arbejd på hvad du vil,
bare det ikke er en del af dit almindelige arbejde.
Arbejd på det du vil."
Så ingeniørerne bruger denne tid på at finde på
en fed opdatering til kode, find på en elegant hack.
Så præsenterer de alle de ting de har udviklet
til deres holdkammerater, til resten af firmaet,
i dette vilde og uldne møde for alle folkene
i slutningen af dagen.
Og så, fordi det er australiere, 
får de alle sammen en øl.
De kalder dem FedEx Days.
Hvorfor? Fordi man skal levere noget til næste dag.
Det er smukt. Det er ikke dårligt. Det er en 
kæmpestor overtrædelse af mærkevareloven,
men det er temmelig smart.
(Latter)
Den ene dag med intens autonomi
har produceret en hel række 
af softwarereparationer
der måske aldrig havde eksisteret.
Og det har fungeret så godt, 
at Atlassian er gået videre med det
med 20 Percent Time --
gjort, glimrende, hos Google --
hvor ingeniører kan arbejde, 
bruge 20 procent af deres tid
med at arbejde på det de vil.
De har autonomi over deres tid,

Spanish: 
Unas cuantas veces al año les dicen a sus ingenieros,
"Durante las próximas 24 horas van a trabajar en lo que quieran,
con tal que no sea parte de su trabajo regular.
Trabajen en lo que quieran".
Entonces los ingenieros usan ese tiempo y desarrollan
un moderno código de parche, desarrollan una modificación elegante.
Luego presentan todas las cosas que han desarrollado
a sus compañeros, y al resto de la compañía,
en esta distendida e informal reunión
al final del día.
Y entonces, como son australianos, se toman una cerveza.
Ellos les llaman los dias FedEx.
¿Por qué? Porque tienes que entregar algo al día siguiente.
Es bonito. No es malo. Es una tremenda infracción a la marca.
Pero es muy inteligente.
(Risas)
Ese dia sólo de intensa autonomía
ha producido un perfeccionamiento del software muy amplio
que nunca podrían haber existido.
Y ha resultado tan bién que Atlassian lo ha llevado al próximo nivel
con 20 Por ciento de su Tiempo.
Hecho, famosamente, en Google.
Donde los ingenieros pueden trabajar, pasar el 20 por ciento de su tiempo
trabajando en algo que quieran.
Tienen autonomía sobre su tiempo,

Vietnamese: 
Họ thường nói với các kỹ sư của họ một vài lần trong năm rằng,
"Chúng tôi cho phép anh/chị làm bất cứ thứ gì trong 24 tiếng đồng hồ tới,
bất cứ thứ gì không liên quan đến công việc thường ngày của anh/chị là được.
Anh/chị hãy làm bất kỳ thứ gì anh/chị muốn."
Từ đó các kỹ sư có thể sử dụng khoảng thời gian này để nghĩ ra
một cách thức lập trình hay, một phương pháp hack điệu nghệ.
Sau đó họ trình bày tất cả những gì mà họ đã phát triển
với đồng đội của mình, và với những thành viên còn lại của công ty
ở trong một buổi gặp mặt tự do
vào cuối ngày.
Và sau đó, vì là người Úc khác, tất cả mọi người sẽ uống bia.
Họ gọi những ngày làm việc như thế là FedEx Days.
Tại sao ư? Bởi vì bạn phải giao hàng qua đêm.
Một cái tên đẹp, không phải là dở. Mặc dù vi phạm bản quyền nghiêm trọng
nhưng cách diễn đạt khá là khéo léo
(Tiếng cười)
Một ngày tích cực làm việc tự do như thế
đã cho ra đời một loạt những bản sửa lỗi cho các phần mềm
có thể đã không tồn tại.
Và cách làm việc như thế đã hiệu quả đến mức công ty Atlassian đã đưa cách thức đó lên một bậc mới
với 20 phần trăm thời gian làm việc.
Được thực hiện hoàn hảo hơn ở Google.
Nơi các kỹ sư có thể làm việc và sử dụng 20 phần trăm khoảng thời gian của mình
làm việc với bất kỳ thứ gì mà họ muốn.
Họ có được quyền tự quyết về thời gian làm việc,

Portuguese: 
Algumas vezes ao ano eles dizem para seus engenheiros,
"Vá e trabalhe nas próximas 24 horas em qualquer coisa que quiser,
contanto que não seja em algo que é parte de seu trabalho regular.
Trabalhe em qualquer coisa que quiser."
Assim os engenheiros usam esse tempo para pensarem
em uma forma legal de códigos, inventam uma estante elegante.
Depois eles apresentam tudo que desenvolveram
para seus colegas e para o resto da companhia,
nessa atmosfera vigorosa todas as mãos se encontram
ao final do dia.
E então, sendo Australinos, todos tomam cerveja.
Eles chamam de Dias FedEx.
Por que? Porque têm de entregar algo de um dia para outro.
É lindo. Nada mal. É uma grande violação de marca.
Mas é muito inteligente.
(Risos)
Esse um dia de intensa autonomia
produziu uma gama de soluções para software
que talvez nunca existissem.
E funciona tão bem que Atlassian levou a idéia para um próximo nível
para 20% do tempo.
Feito, conhecidamente, na Google.
Onde engenheiros podem trabalhar 20% de seu tempo
trabalhando no que quiserem.
Eles têm autonomia sobre seu próprio tempo,

Croatian: 
Nekoliko puta godišnje kažu svojim inžinjerima,
"Idite i slijedeća 24 sata radite na čemu god želite,
sve dok to nije dio vašeg redovnog posla.
Radite na čemu god hoćete."
Tako inžinjeri koriste to vrijeme kako bi došli
do "cool" ispravaka za kodove, elegantnih prečaca.
I onda prezentiraju sve te stvari koje su razvili
svojim članovima tima, ostatku kompanije,
na tom divljem i razuzdanom zajedničkom sastanku
na kraju dana.
I onda, s obzirom da su Australci, svi odu na pivu.
Zovu ih "Dani FedEx-a".
Zašto? Jer morate dostaviti nešto preko noći.
To je lijepo. To nije loše.To je velika povreda zaštitnog znaka.
Ali to je jako pametno.
(Smijeh)
Taj jedan dan intenzivne autonomije
stvorio je cijeli niz softverskih zakrpi
koje možda nikada ne bi postojale.
I to im je toliko dobro išlo da je Atlassian odlučio podići sve na slijedeću razinu
davši im 20 posto vremena.
Taj pristup je popularizirao Google.
Gdje inžinjeri mogu raditi, potrošiti 20 posto svog vremena
radeći na čemu god žele.
Oni imaju autonomnost nad svojim vremenom,

Indonesian: 
Beberapa kali dalam setahun mereka menyuruh insinyur-insinyur mereka,
"Pergilah dan kerjakan apa yang kamu mau untuk 24 jam ke depan,
asal itu bukan bagian dari pekerjaan rutinmu.
Kerjakan apa saja yang kalian mau."
Jadi para insinyur memanfaatkan waktu itu untuk menghasilkan
revisi kode yang keren, atau hack yang elegan.
Lalu mereka presentasikan semua hal yang telah dihasilkan
pada rekan-rekan mereka, pada seluruh perusahaan,
dalam sebuah pertemuan santai yang dihadiri semua orang
di sore hari.
Lalu, seperti layaknya orang Australia, semua orang minum bir.
Mereka menamainya hari-hari FedEx.
Kenapa? Karena anda harus mendatangkan sesuatu dalam semalam.
Itu bagus. Tidak buruk. Meski sangat melanggar merk dagang.
Tapi lumayan kreatif.
(Tawa)
Satu hari yang penuh kemandirian itu
telah menghasilkan begitu banyak perbaikan software
yang tanpa itu mungkin tak pernah ada.
Dan sistem ini begitu efektifnya sehingga Atlassian meningkatkannya
menjadi 20 Persen Waktu.
Seperti sistem terkenal yang dipakai di Google.
Di mana para insinyur dapat bekerja, menghabiskan 20 persen waktu mereka
mengerjakan apa pun yang mereka mau.
Mereka memiliki otonomi terhadap waktu mereka,

Latvian: 
Dažas reizes gadā viņi saviem inženieriem saka:
"Turpmākās 24 stundas strādājiet, pie kā vēlaties,
tikai lai tas nebūtu jūsu ierastā darba ietvaros.
Strādājiet pie jebkā."
Tā nu inženieri izmanto šo laiku, lai radītu
stilīgu kodu vai elegantu risinājumu.
Tad viņi iepazīstina komandas biedrus un pārējo uzņēmumu
ar to, ko ir izstrādājuši,
mežonīgā un haotiskā pilnsapulcē
dienas beigās.
Tad, kā Austrālijā pieņemts, visi iedzer pa aliņam.
Viņi tās dēvē par "FedEx" dienām.
Kāpēc? Jo jāuzražo kas vienas diennakts laikā.
Jauki. Nepavisam ne slikti. Milzīgs prečzīmes pārkāpums.
Taču visai prātīgi.
(Smiekli)
Viena intensīvas autonomijas diena
rada veselu gūzmu programmatūras labojumu,
kas citādi nebūtu radušies.
Panākumu dēļ "Atlassian" pārgāja uz nākamo līmeni -
20% laika.
To, kā izslavēts, praktizēja 'Google".
Inženieri var strādāt, pavadot 20% sava laika,
darbodamies, pie kā vēlas.
Viņi paši nosaka savu laiku,

Estonian: 
Paar korda aastas ütlevad nad oma inseneridele:
„Minge töötage järgmised 24 tundi selle kallal, mis teile endale meeldib,
peaasi, et see ei ole seotud teie igapäevatööga.
Töötage, mille kallal soovite.“
Ootus on, et insenerid looksid selle ajaga
mõne laheda koodiuuenduse või saaksid hakkama mõne elegantse häkkimisega.
Lõpuks esitlevad nad oma töö tulemusi
meeskonnakaaslastele ja kogu ettevõttele
pisut pöörasel koosviibimisel,
millega ettevõtmine lõpeb.
Ja siis, austraallastele kohaselt, joovad kõik õlut.
Selliseid päevi kutsutakse FedEx’i päevadeks.
Miks? Sest nad peavad midagi üleöö „kohale toimetama“.
See on tore. Pole paha. Tegemist on tohutu autoriõiguste rikkumisega.
Aga igal juhul on see päris nutikas.
(Naer)
Ühe päeva sõltumatuse tulemusena
luuakse terve hulk tarkvaraparandusi,
mis poleks pruukinud muidu kunagi ilmavalgust näha.
Tulemused on olnud nii head, et Atlassian otsustas järgmise sammuna
anda vabaks 20% kogu tööajast.
Sama on kuulsusrikkalt tehtud Google’is,
kus insenerid saavad veeta 20% oma ajast,
töötades mistahes ülesannete kallal.
Nad on sõltumatud oma ajakasutuses,

Italian: 
Alcune volte all'anno dicono ai loro tecnici:
"Nelle prossime 24 ore lavorate a quello che vi pare,
purché non faccia parte del vostro normale lavoro.
Lavorate a ciò che vi piace."
Per cui gli ingegneri usano questo tempo
per creare un bell'applicativo, qualche finezza informatica.
Poi presentano tutte le cose che hanno sviluppato
ai loro colleghi di reparto e all'intera azienda,
in un incontro collettivo informale
alla fine della giornata.
E poi, siccome sono australiani, si fanno tutti una birra.
Li chiamano i giorni del FedEx.
Perché? Perché bisogna presentare qualcosa al volo.
Carino. Niente male. È una plateale violazione del marchio.
Ma piuttosto furba.
(Risate)
Quella giornata di intensa autonomia
ha prodotto un'intera serie di soluzioni software
che forse non sarebbero mai esistite.
E ha funzionato così bene che Atlassian ha fatto il passo successivo
con il "20 Percent Time".
Cosa fatta, com'è noto, da Google.
Dove i tecnici possono impiegare il 20% del loro tempo
per lavorare su qualsiasi cosa piaccia a loro.
Hanno autonomia sul loro tempo,

Korean: 
일년에 몇 번, 회사의 엔지니어들에게
"지금부터 24시간동안 정규 업무가 아니라 하지 못했던
것을 찾아 하십시오.
무엇이든 좋습니다."
이 때 엔지니어들은 이 시간동안
코드를 수정하거나, 엄청난 제품 아이디어를 만들어 내었습니다.
그리고 그들이 이 시간동안 만들어 낸 것을
팀 동료들과 다른 회사 직원들 앞에서 발표 했습니다.
그 날을 마감하면서 그러한 비 격식적인
미팅을 가졌습니다.
그 다음에는, 호주인들이니, 모두들 맥주를 마시러 갔죠.
그 날을 FedEx Day 라고 불렀습니다.
왜냐하면 그 날 밤 새도록 무언가를 보내야 했기 때문입니다.
멋지지 않나요? 뭐 상표권을 침해한것 같긴 하지만,
딱 어울리는 이름이에요.
(웃음)
주도적으로 일 할 수 있는 그 하루동안
그런 활동이 없었으면 나올 수 없었을
엄청나게 많은 소프트웨어들이 등장했습니다.
이 정책은 효과가 정말 좋아서 Attlasian 은 이 시간을 전체 일과 시간의
20% 로 끌어올렸습니다.
Google 에서 그랬던 것 처럼,
엔지니어들이 일과 시간 중 20% 의 시간을
무엇이든 원하는 것에 쓸 수 있는 것 처럼요.
그들은 그들의 시간과, 작업과, 팀과, 기술의

Polish: 
Kilka razy do roku mówią inżynierom:
"Masz 24 godziny, pracuj nad czym chcesz,
byle nie nad tym, co w pracy.
Cokolwiek innego".
Inżynierowie wykorzystują 
ten czas na wymyślenie
fajnej łatki do kodu, eleganckiego skrótu.
Przedstawiają to, co zrobili
kolegom z zespołu, reszcie firmy,
podczas zakręconych spotkań 
pod koniec dnia.
I, jak to Australijczycy, 
strzelają po piwku.
Nazywają to Dniami FedEx,
bo musisz dostarczyć coś w jeden dzień.
Fajna rzecz.
Wielkie naruszenie 
znaku towarowego, ale zmyślne.
(Śmiech)
Jeden dzień intensywnej autonomii
obrodził mnóstwem poprawek do programów,
które mogły nigdy nie powstać.
Sprawdziło się tak dobrze, 
że Atlassian poszli o krok dalej
z 20% czasu.
Robi to też Google,
gdzie programiści mogą spędzić 20% czasu
na pracy nad czym tylko chcą.
Mogą decydować o swoim czasie,

Modern Greek (1453-): 
Κάποιες φορές 
τον χρόνο λένε στους μηχανικούς τους:
«Για τις επόμενες 24 ώρες, 
δουλέψετε σε ό,τι θέλετε,
αρκεί να μην είναι μέρος 
της κανονικής σας δουλειάς.
Δουλέψετε σε ό,τι θέλετε».
Έτσι, οι μηχανικοί χρησιμοποιούν 
αυτόν τον χρόνο για να παραγάγουν
περίτεχνες συρραφές κώδικα, 
κομψό διορθωτικό λογισμικό.
Έπειτα παρουσιάζουν όλα όσα ανάπτυξαν
στους συναδέλφους τους, 
στην υπόλοιπη εταιρία,
σε μια ακανόνιστη συνάντηση 
που έχουν όλοι μαζί
στο τέλος της μέρας.
Και μετά, Αυστραλοί είναι αυτοί, 
το ρίχνουν στη μπίρα.
Τις λένε Μέρες Φεντ-Εξ.
Γιατί; Επειδή πρέπει κάτι 
να παραδώσουν ως την επομένη.
Είναι ωραίο. Όχι κακό. Μια εξώφθαλμη
κατάχρηση του σήματος της Φεντ-Εξ.
Αλλά πολύ έξυπνο.
(Γέλια)
Αυτή η μία ημέρα μεγάλης αυτονομίας
έχει παραγάγει μια ολόκληρη 
συλλογή διορθωτικού λογισμικού
που ίσως να μην είχε δημιουργηθεί ποτέ.
Και λειτούργησε τόσο καλά, 
που η Ατλάσιαν το αναβάθμισε
με το πρόγραμμα 20 Τοις Εκατό του Χρόνου.
Το οποίο, διασήμως, 
εφαρμόστηκε στη Γκουγκλ.
Όπου οι μηχανικοί μπορούν 
να ξοδεύουν 20 τοις εκατό του χρόνου τους
δουλεύοντας σε οτιδήποτε θέλουν.
Έχουν αυτονομία στον χρόνο τους,

Marathi: 
वर्षातून काही वेळा ते त्यांच्या 
अभियंत्यांना सांगतात,
"पुढचे २४ तास तुम्ही असं काहीही करा,
ज्याचा रोजच्या कामाशी 
काहीही संबंध नाही.
तुम्हाला हवं ते काम करा."
अभियंते या वेळेचा वापर एखाद्या 
प्रणालीची डागडुजी करण्यासाठी,
छानसा जुगाड
करण्यासाठी करतात.
नंतर त्या सगळ्या गोष्टी ते प्रस्तुत करतात
त्यांच्या सहकाऱ्यांसमोर आणि 
कंपनीतल्या इतरांसमोर,
दिवसाखेर, विचित्र आणि संदिग्ध सभेत.
ऑस्ट्रेलियन असल्यामुळे प्रत्येकजण 
बिअर पितो.
ते त्यांना फेडेक्स दिवस म्हणतात.
का?
कारण तुम्हाला काहीतरी एका 
रात्रीत द्यायचं असतं.
हे छान आहे, काही वाईट नाही.
हे व्यापारी मुद्रेचं उल्लंघन 
आहे पण चतुरतेने केलेलं.
(हशा)
प्रखर स्वायत्ततेच्या
एका दिवसाने
सॉफ्टवेअरच्या पुष्कळ
दुरुस्त्या तयार केल्या
ज्या कधी अस्तित्वातच आल्या नसत्या.
हे इतकं उपयुक्त ठरलंय कि ऍटलाशियनने 
ते पुढच्या पातळीवर नेलंय
२०% वेळेने--
गुगल कंपनीत केलं जातं जे प्रसिद्ध आहे--
जिथे अभियंते त्यांच्या वेळेचा २०% भाग
त्यांना आवडणाऱ्या
गोष्टीसाठी वापरतात
त्यांना स्वायत्तता असते वेळेची,

Portuguese: 
Algumas vezes por ano,
dizem aos engenheiros:
"Durante as próximas 24 horas
trabalhem naquilo que quiserem,
"desde que não tenha a ver
com o vosso trabalho diário.
"Trabalhem no que quiserem."
Então os engenheiros usam esse tempo
para inventarem
correções de software criativas,
inventarem uma alteração elegante.
Depois, apresentam
tudo o que desenvolveram
aos colegas, ao resto da empresa,
numa reunião selvagem
e pouco definida, no fim do dia.
Depois, como bons australianos,
toda a gente bebe uma cerveja.
Chamam-lhes FedEx Days. Porquê?
Porque é necessário entregar
algo feito durante essa noite?
É giro. Não é mau. É uma enorme violação
de direitos da marca.
Mas é muito inteligente!
(Risos)
Esse dia de intensa autonomia
produziu grande quantidade
de correções de software
que talvez nunca existissem de outro modo.
Isto correu tão bem que a Atlassian
passou a fazê-lo
com 20% do tempo de trabalho.
Isto também é feito na Google,
onde os engenheiros podem
utilizar 20% do seu tempo
a trabalhar naquilo que quiserem.
Têm autonomia sobre o seu tempo,

Catalan: 
Uns quants cops a l'any diuen als seus enginyers,
"Durant les properes 24 hores treballeu en allò que vulgueu,
sempre i quan no formi part del vostre treball quotidià.
Treballeu en allò que vulgueu."
Així que els enginyers utilitzen aquest temps per inventar-se
un pedaç per a codi, o un "hack" elegant.
Llavors presenten tot el que han estat desenvolupant
als seus companys de feina, a la resta de la companyia,
en una esbojarrada reunió
al final del dia.
I és clar, tractant-se d'australians, tothom té una cervesa.
Els anomenen els dies FedEx
Per què? Perquè has de lliurar alguna cosa a l'endemà.
Està bé. No està malament. És una enorme violació de la marca registrada.
Però és molt intel·ligent.
(Riures)
Aquest dia d'intensa autonomia
ha produït gran quantitat de solucions al programari
que podrien no haver existit mai.
I ha funcionat tant bé que Atlassian ho ha dut més enllà
amb el 20% del temps.
Dut a terme, amb fama, per Google.
On els enginyers poden treballar, passar el 20% del seu temps
treballant en qualsevol cosa que vulguin.
Tenen autonomia sobre el seu temps,

iw: 
מספר פעמים בשנה הם אומרים למהנדסים שלהם,
"קחו את 24 השעות הבאות
ותעבדו על מה שאתם רוצים,
בתנאי שזה לא קשור לעבודה הרגילה שלכם.
תעבדו על מה שאתם רוצים."
וכך המהנדסים מנצלים את הזמן הזה
לכתוב טלאי קוד מגניב
להעלות האק מגניב.
ואז הם מציגים את כל מה שהם פיתחו
לחבריהם לצוות, לשאר החברה,
בפגישה כללית פרועה וחסרת חוקים בסוף היום.
ואז, מאחר שהם אוסטרלים, כולם שותים בירה.
הימים האלה נקראים ימי פדקס.
למה?
כי כל אחד צריך לספק משהו בסוף היום.
זה יפה. זה לא רע.
זאת פגיעה חמורה בסימן המסחרי.
אבל זה די חכם.
[צחוק]
יום אחד של אוטונומיה רבה
הביא לשורה שלמה של תיקוני תוכנה
שאחרת לא היו קיימים.
וזה עבד כל כך טוב שאטלסיאן עברה לשלב הבא
עם 20 אחוז מהזמן --
דבר שכידוע נעשה בגוגל.
שם מהנדסים יכולים לבלות
20 אחוזים מהזמן שלהם
בעבודה על מה שהם רוצים.
יש להם אוטונומיה על הזמן שלהם,

Finnish: 
Muutaman kerran vuodessa he kertovat insinööreilleen:
"Menkää tekemään seuraavat 24 tuntia mitä haluatte,
kunhan se ei ole osa normaalia työtänne.
Tehkää mitä haluatte."
Siten insinöörit käyttävät tuon ajan tehdäkseen
makeita ja elegantteja koodinpätkiä.
Sitten he esittävät mitä ovat saaneet aikaan
tiimikavereilleen, yrityksen muille työntekijöille,
villissä ja intuitiivisessa tapaamisessa
päivän lopussa.
Sitten -- he ovat australialaisia -- jokainen juo oluen.
He kutsuvat niitä FedEx-päiviksi.
Miksi? Koska heidän pitää toimittaa jotain yön yli.
Se on nättiä. Ja hirveä tavaramerkkirikkomus.
Mutta melko nerokasta.
(Naurua)
Tuo intensiivinen yhden päivän itsenäisyys
on tuottanut koko joukon ohjelmistopäivityksiä,
jotka muuten eivät olisi syntyneet.
Se on toiminut niin hyvin, että Atlassian on
nostanut ajan 20 prosenttiin.
Myös Googlessa, kuten tiedetään,
insinöörit voivat tehdä 20 prosenttia ajastaan
mitä tahansa he haluavat.
Heillä on autonomia ajan,

Slovak: 
Niekoľko krát ročne povedia svojim inžinierom:
"Nasledovných 24 hodín pracujte na čom chcete,
len nie na vašich bežných úlohách.
Robte na čom chcete."
Inžinieri teda využijú čas na vytvorenie nejakej
šikovnej záplaty programu, či elegantného hacku.
Následne na konci dňa prezentujú
všetky svoje výtvory svojim kolegom,
a zvyšku spoločnosti na divokom večierku
všetkých zamestnancov.
No a potom, keďže sú to Austrálčania, si všetci dajú pivo.
Nazývajú to FedExové dni.
Prečo? Pretože musíte doručiť niečo v priebehu jedného dňa.
Dobrý nápad. Je to síce zneužitie ochrannej známky,
ale je to celkom vtipné.
(Smiech)
Tento jeden deň intenzívnej autonómie
mal za výsledok celý rad softvérových opráv,
ktoré by inak nikdy nevznikli.
A tak sa to osvedčilo, že Atlassian šiel o krok ďalej
a rozšíril to na 20% času.
To so slávou prvý krát použil Google,
kde inžinieri môžu až 20% pracovného času
robiť na čomkoľvek, čo uznajú za vhodné.
Majú autonómiu, čo sa týka ich času,

Japanese: 
１年に何回か 
エンジニアたちに言うのです
「これから24時間
何をやってもいい
普段の仕事の一部でさえなければ
何でもいい
何でも好きなことをやれ」
エンジニアたちは
この時間を使って
コードを継ぎ接ぎしたり 
エレガントなハックをしたりします
そして その日の終わりには
雑然とした全員参加の
会合があって
チームメートや
会社のみんなに
何を作ったのか
見せるのです
オーストラリアですから
みんなでビールを飲みます
彼らはこれを「FedExの日」と
呼んでいます
なぜかって？ それは何かを一晩で
送り届けなければならないからです
素敵ですよね
商標権は侵害しているかもしれませんが
ピッタリしています
(笑)
この１日の集中的な
自主活動で生まれた
多数のソフトウェアの修正は
この活動なしには
生まれなかったでしょう
これがうまくいったので
次のレベルへと進み
「20パーセントの時間」
を始めました
Googleがやっていることで
有名ですね
エンジニアは
仕事時間の20パーセントを
何でも好きなことに
使うことができます
時間、タスク、チーム、使う技術

Turkish: 
kendi takımları ve kendi teknikleri üzerinde özerkliğe sahiptirler.
Tamam mı? Radikal miktarda özerklik,
Ve Google'da, bildiğiniz gibi,
her sene çıkan ürünlerin nerede ise yarısı
işte bu %20'lik boş zamanda doğmaktadır.
Gmail, Orkut, Google News gibi şeyler.
Daha da radikal bir örnek vereyim.
Sonuç Odaklı İş Ortamı denen bir şey.
SOİO.
İki Amerikalı danışman tarafından geliştirildi ve
Kuzey Amerika'daki bir düzeni şirkette uygulanıyor.
SOİO'da insanların belli bir vardiyası yoktur.
Ne zaman isterlerse o zaman gelirler.
Belli bir saatte ofiste olmaları gerekmez,
ya da hiç gelmeyebilirler.
Tek yapmaları gereken işi halletmektir.
Nasıl yaptıkları, ne zaman yaptıkları,
nerede yaptıkları onlara kalmış bir şeydir.
Bu ortamlarda toplantılar opsiyoneldir.
Peki ne olur?
Hemen her yerde üretkenlik artar,
çalışanın kendini adaması artar,
çalışan tatmini artar ve iş değiştirenlerin sayısı azalır.
Özerklik, ustalık ve amaç.

Macedonian: 
нивните задачи, нивниот тим и нивната техника.
Во ред? Радикална количина на автономија,
и во Google, како што повеќето од вас веќе знаат,
околу половина од новите производи во една година
се создадени во тие 20% од времето.
Нештата како Gmail, Orkut, Google News.
Дозволете ми да ви дадам дури и порадикален пример од ова.
Нешто што се нарекува Работна Средина Само за Резултати (Results Only Work Environment).
ROWE.
Создаден од страна на двајца Американски консултанти
кој се применува во дузина компании во Северна Америка.
Во ROWE вработените немаат распореди.
Се појавуваат на работа кога ќе посакаат.
Не мораат да бидат во канцеларија во определено време,
или во било кое време.
Мораат само да ја завршат својата работа.
Како ќе го направат тоа, кога ќе го направат тоа,
каде ќе го направат тоа зависи само од нив.
Состаноците во ваквите средини се факултативни.
Што се случува?
Во скоро сите сектори, продуктивноста оди нагоре,
ангажираноста на работниците расте,
задоволството на работниците расте, загубите се намалуваат.
Автономија, усовршување, цел,

Indonesian: 
tugas-tugas mereka, tim mereka, teknik mereka.
Tingkat otonomi yang radikal.
Dan di Google, mungkin banyak yang sudah tahu,
sekitar setengah dari produk-produk baru setiap tahunnya
dilahirkan dalam 20 Persen Waktu itu.
Produk seperti Gmail, Orkut, Google News.
Ijinkan saya memberi contoh yang lebih radikal lagi.
Yang dinamakan Lingkungan Kerja Berbasis Keluaran
Alias LKBK.
Diciptakan oleh dua konsultan Amerika,
diterapkan di sekitar selusin perusahaan di Amerika Utara.
Dalam LKBK, karyawan tak punya jadwal.
Mereka datang kapan saja mereka mau.
Mereka tak harus ada di kantor pada jam-jam tertentu,
atau jam berapa pun.
Mereka hanya diharuskan untuk menyelesaikan pekerjaannya.
Bagaimana melakukannya, kapan dilakukan,
di mana melakukannya, semua terserah mereka.
Rapat di lingkungan kerja ini tidak wajib.
Apa dampaknya?
Hampir di seluruh perusahaan, produktivitas meningkat,
karyawan jadi lebih melibatkan diri,
kepuasan karyawan meningkat, yang pindah makin sedikit.
Kemandirian, kepakaran, dan tujuan,

Dutch: 
hun taak, hun team, hun techniek.
Radicale hoeveelheden autonomie.
Bij Google, zoals velen
van jullie weten, komen ongeveer
de helft van de nieuwe producten
in een typisch jaar
voort uit deze 20 Procent Tijd.
Dingen zoals Gmail, Orkut, Google Nieuws.
Ik geef jullie een
nog radicaler voorbeeld.
Het heet "Results Only Work Environment".
De ROWE.
Ontworpen door
twee Amerikaanse consultants,
gebruikt in ongeveer een dozijn
Noord-Amerikaanse bedrijven
In een ROWE
hebben mensen geen dagindeling.
Ze komen wanneer ze willen.
Ze hoeven niet op een
bepaald moment op kantoor zijn,
ze hoeven er helemaal niet zijn.
Ze hoeven alleen hun werk te doen.
Hoe ze het doen, wanneer ze het doen,
waar ze het doen, dat kiezen ze zelf.
In dit soort omgevingen
zijn vergaderingen optioneel.
Wat gebeurt er?
De productiviteit gaat
bijna over de hele lijn omhoog,
de betrokkenheid van het personeel stijgt,
de werknemerstevredenheid stijgt,
het verloop daalt.
Autonomie, meesterschap en zinvol doel.

Korean: 
주도권을 갖게 되었습니다.
충분히 필요한 만큼의 주도권 말입니다.
그리고 Google 에서는, 많은 분들이 아시다시피,
그 해의 절반 정도의 새로운 생산품들이
이 20% 의 시간에서 만들어집니다.
Gmail, Orkut, Google News 같은 것들이요.
이보다 더 급진적인 예가 있습니다.
"결과만 내면 되는 작업 환경" (Results Only Work Environment) 이라는 것이 있습니다
ROWE 라고 하죠.
북미의 상당수 회사들을 컨설팅 한 두 명의
미국 컨설턴트가 만들어 낸 개념입니다.
ROWE 의 작업자는 정규 일정이 없습니다.
그저 회사에 오고 싶을 때 옵니다.
어떤 시간에 꼭 회사에 있을 필요도 없고,
아예 오지 않아도 됩니다.
그들은 그저 자기가 맡은 일만 완수하면 됩니다.
어떻게, 언제, 어디서 하는지는,
전적으로 작업자에게 달려 있습니다.
이 환경에서 회의는 선택 사항입니다.
어떻게 될까요?
놀랍게도, 생산성이 향상되고,
작업자들의 기여도는 향상되고,
작업자 만족도도 향상되고, 불량은 줄었습니다.
주도성, 전문성, 그리고 목적은

Czech: 
úloh, týmu a použité techniky.
OK? Radikální míra autonomie.
A v Google, jak mnozí víte,
se přibližně polovina nových produktů běžně
rodí právě v těchto 20 procentech času.
Věci jako Gmail, Orkut, Google News.
Dovolte mi uvést ještě radikálnější příklad.
Takzvaný Results Only Work Environment.
ROWE - Pracovní prostředí zaměřené pouze na výsledky.
Systém vytvořený dvěma americkými konzultanty,
zavedený asi v desítce firem po celé Severní Americe.
V ROWE lidé nemají harmonogramy.
Přichází do práce, kdy chtějí.
Nemusí být v kanceláři v určitý čas,
nemusí tam být vůbec.
Musí akorát udělat svoji práci.
Jak ji udělají, kdy ji udělají,
kde ji udělají, to je úplně na nich.
Porady v takovém typu prostředí jsou dobrovolné.
Jaké jsou výsledky?
Téměř celoplošně stoupá produktivita,
stoupá angažovanost,
stoupá spokojenost pracovníků a klesá fluktuace.
Autonomie, mistrovství a smysl.

Ukrainian: 
своїми задачами, вибором колег та методів розв'язання задач.
Добре? Якісно інший рівень самостійності.
І в Google, як багато з вас знають,
кожен рік приблизно половина нових продуктів
народжується як раз в такий 20%-вий час.
Такі речі як Gmail, Orkut, Google News.
В мене є іще радикальніший приклад такого підходу.
Дещо, що зветься «Організація праці навколо результатів».
Скорочено: ROWE.
Створена двома американськими консультантами,
ця система вже впроваджена приблизно десятком компаній в Північній Америці.
В ROWE працівники не мають розкладу робочих годин.
Вони можуть з'являтися, коли вони захочуть.
Вони не мають бути присутніми в офіси в якісь певні години,
або взагалі можуть не приходити.
Вони лише мають виконати свою роботу.
Як вони працюватимуть, коли
і де, вони вирішують самі.
Засідання в таких умовах необов'язкові.
Ну і як?
Майже скрізь продуктивність зростає,
зацікавленість працівників в справах компанії зростає,
задоволеність від роботи зростає, рух кадрів зменшується.
Самостійність, майстерність та присутність загальної мети —

Hungarian: 
a feladataikról, a csapataikról, a technikáikról.
Oké? Radikális mennyiségű önállóság,
és a Google-nél, ahogy sokan tudják is,
az új termékek közel fele
abban a bizonyos 20% időben születik.
Olyan termékek mint a Gmail, Orkut, Google News.
Hadd mondjak egy még radikálisabb példát.
Ez a "Csak az Eredmény Számit Munkakörnyezet" néven ismert.
A ROWE.
Két amerikai tanácsadó találta ki,
közel tucatnyi Észak-Amerikai cégnél alkalmazzák.
A ROWE-ban az embereknek nincs időbeosztásuk.
Akkor mennek dolgozni, amikor akarnak.
Nem kell meghatározott időt az irodában tölteniük,
akár semennyit sem kell.
Csak a munkájukat kell elvégezniük.
Hogyan csinálják, mikor csinálják,
hol csinálják, teljesen rájuk van bízva.
A megbeszélések ebben a környezetben szabadon alakulnak.
És mi történik?
Majdnem mindenhol, a termelékenység emelkedik,
dolgozók elkötelezettsége nő,
a dolgozói elégedettség emelkedik, a ciklusidő csökken.
Önállóság, kiválóság és cél.

iw: 
המשימות שלהם,
הצוות שלהם, הטכניקות שלהם.
כמויות קיצוניות של אוטונומיה.
ובגוגל, כפי שרבים מכם יודעים,
כמחצית מהמוצרים החדשים של שנה טיפוסית
נולדים בזמן ה-20 אחוזים.
דברים כמו ג'ימייל, אורקוט, חדשות גוגל.
ואציג בפניכם דוגמא עוד יותר קיצונית לכך.
דבר שנקרא סביבת עבודה
של תוצאות בלבד. ה-ROWE.
היא נוצרה ע"י שני יועצים אמריקאים,
והיא מיושמת ע"י כ-12 חברות בצפון אמריקה.
ב-ROWE, לאנשים אין לוחות זמנים.
הם מגיעים כשהם רוצים.
הם לא צריכים להיות במשרד
בשעה מסויימת, או בכלל.
הם רק צריכים לסיים את המטלות שלהם.
איך הם עושים זאת, מתי הם עושים זאת,
איפה הם עושים זאת - חופשי לבחירתם.
פגישות בכאלה סביבות הן אופצינליות.
מה קורה?
כמעט מהקצה אל הקצה,
פריון העבודה עולה,
מעורבות העובדים עולה,
שביעות הרצון של העובדים עולה,
התחלופה יורדת.
אוטונומיה, מיומנות ומטרה,

Latvian: 
savu uzdevumu, komandu, tehniku.
Skaidrs? Radikāls autonomijas apjoms.
"Google", kā daudziem no jums zināms,
aptuveni puse jauno produktu parasta gada laikā
rodas šī 20% laika periodā.
Tādi jaunumi kā Gmail, Orkut, Google News.
Lūk, jums vēl radikālāks piemērs.
To dēvē par "Tikai rezultātu darba vidi".
TRDV.
To radīja divi amerikāņu konsultanti
aptuveni ducim uzņēmumu visā Ziemeļamerikā.
TRDV cilvēkiem nav grafiku.
Viņi ierodas, kad vēlas.
Viņiem noteiktā laikā nav jābūt birojā,
vispār nav jābūt.
Vienkārši jāpaveic savs darbs.
Kā viņi to dara, kad viņi to dara,
kur viņi to dara, atkarīgs no pašiem.
Sanāksmes šāda veida vidē nav obligātas.
Kas notiek?
Gandrīz visās jomās aug produktivitāte,
palielinās darbinieku iesaistīšanās,
darbinieku apmierinātība, kadru maiņa samazinās.
Autonomija, meistarība un mērķis.

English: 
their task, their team, their technique.
Radical amounts of autonomy.
And at Google, as many of you know,
about half of the new products
in a typical year
are birthed during that 20% time:
things like Gmail, Orkut, Google News.
Let me give you an even more
radical example of it:
something called the Results Only
Work Environment (the ROWE),
created by two American consultants,
in place at a dozen companies
around North America.
In a ROWE people don't have schedules.
They show up when they want.
They don't have to be in the office
at a certain time, or any time.
They just have to get their work done.
How they do it, when they do it,
where they do it, is totally up to them.
Meetings in these kinds
of environments are optional.
What happens?
Almost across the board,
productivity goes up,
worker engagement goes up,
worker satisfaction goes up,
turnover goes down.
Autonomy, mastery and purpose,

Lithuanian: 
savo užduotis, savo komandą, savo techniką.
Suprantate? Didžiulis autonomijos kiekis,
ir Google kompanijoje, kaip jūs ir žinote,
apie pusę naujų produktų per metus
yra sukuriami per tuos 20 procentų laiko.
Tokie dalykai kaip Gmail, Orkut, Google naujienos.
Leiskite jums pateikti dar radikalesnį pavyzdį.
Kažką, kas vadinama "Darbinė Aplinka Svarbu Rezultatas" (Results Only Work Environment).
ROWE
Sukurta dviejų amerikiečių konsultantų, įdiegta
maždaug tuzine kompanijų visoje Šiaurės Amerikoje.
ROWE sistemoje žmonės neturi dienotvarkės.
Jie pasirodo, kada jie nori.
Jie neturi būti ofise tam tikru laiku,
ar bet kuriuo laiku.
Jie tiesiog turi atlikti savo darbus.
Kaip jie juos atlieka, kada jie juos daro,
kur jie juos daro, tai priklauso tik nuo jų.
Susitikimai šioje sistemoje yra pasirinktiniai.
Kas nutinka?
Beveik visais atvejais produktyvumas išauga,
susidomėjimas darbu išauga,
pasitenkinimas darbu išauga, darbuotojų kaita mažėja.
Autonomija, meistriškumas ir tikslas.

German: 
ihre Aufgaben, ihr Team, ihre Technik.
Okay? Drastische Mengen an Autonomie.
Und bei Google, wie viele von Ihnen wissen,
wird ungefähr die Hälfte aller neuen Produkte innerhalb eines Jahres
während dieser 20 Prozent Zeit geboren.
Dinge wie Gmail, Orkut, Google News.
Lassen Sie mich Ihnen ein sogar noch drastischeres Beispiel geben.
Das so genannte 'Results-Only Work Environment' --
das ROWE.
Erschaffen von zwei amerikanischen Beratern und
im Einsatz bei etwa einem Dutzend Unternehmen in Nordamerika.
In einem ROWE haben die Menschen keine Zeitpläne.
Sie erscheinen, wann sie möchten.
Sie müssen nicht zu einer bestimmten Zeit im Büro sein
oder zu irgendeiner Zeit.
Sie müssen einfach ihre Arbeit erledigen.
Wie sie es tun, wann sie es tun,
wo sie es tun, bleibt allein ihnen überlassen.
Besprechungen in dieser Art von Umgebungen sind optional.
Was passiert?
Fast durchgängig erhöht sich die Produktivität,
das Engagement der Mitarbeiter erhöht sich,
die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöht sich, die Fluktuation nimmt ab.
Autonomie, Überlegenheit und Bestimmung.

Romanian: 
sarcinilor lor, echipei lor,
tehnicilor utilizate.
Cantităţi radicale de autonomie,
iar la Google, după cum mulţi ştiţi,
aproape jumătate din produsele
noi dintr-un an
sunt realizate în acea perioadă
de 20% din timp.
Lucruri precum: Gmail, Orkut, Google News.
Să vă dau un exemplu şi mai radical.
Ceva numit drept
mediul de lucru bazat pe rezultate.
Creat de doi consultanţi americani,
implementat în peste zece companii
din America de Nord.
În acest tip de mediu de lucru
angajații nu au program fix.
Vin la muncă când vor,
nu trebuie să ajungă la o anumită oră,
sau pot chiar să nu vină deloc.
Trebuie doar să-şi facă sarcinile.
Cum o fac, când o fac,
unde o fac, depinde complet doar de ei.
Întâlnirile de lucru sunt opţionale.
Ce rezultate are?
Aproape în toate domeniile
productivitatea creşte,
implicarea angajatului creşte,
satisfacţia angajatului creşte, 
demisiile scad.
Autonomie, măiestrie şi scop.

Spanish: 
su tarea, su equipo, su técnica.
¿De acuerdo? Cantidades extremas de autonomía,
Y en Google, como muchos de ustedes saben,
cerca de la mitad de los nuevos productos en un año normal
han nacido durante ese 20 por ciento de su Tiempo.
Productos como Gmail, Orkut, Google News.
Déjenme darles un ejemplo más extremo aún.
Algo llamado "Resultados en el Ámbito del Trabajo Exclusivamente ".
El ROWE.
Creado por dos consultores norteamericanos, vigente
vigente en cerca de una docena de compañías en Norteamérica.
En un ROWE la gente no tiene horario.
Se presentan cuando quieren.
No tienen que estar en la oficina en un cierto momento,
o a cierta hora.
Sólo tienen que hacer su trabajo.
¿Cómo lo hacen?, ¿cuándo lo hacen?
¿dónde lo hacen?, depende totalmente de ellos.
Las reuniones en estas clases de ambientes son opcionales.
¿Qué es lo que pasa?
Casi en todas las categorías, la productividad sube,
el compromiso de los trabajadores sube,
la satisfacción del trabajador sube, y la rotación baja.
Autonomía, Maestría y Propósito.

French: 
sur leur tâche, leur équipe, leur méthode.
OK ? Énormément d'autonomie.
Et chez Google, comme beaucoup d'entre vous le savent,
à peu près la moitié de leurs nouveaux produits chaque année
sont nés pendant ces "20% de temps".
Des produits comme Gmail, Orkut, Google News.
Laissez-moi vous montrer un exemple encore plus radical.
L'environnement de travail axé uniquement sur les résultats.
Le ROWE (Results Only Work Environment).
Créé par deux consultants américains
et en place dans une douzaine d'entreprises en Amérique du Nord.
Dans un ROWE, les employés n'ont pas d'horaires.
Ils viennent quand ils veulent.
Ils ne doivent pas être au bureau à des heures précises,
ou même pas du tout.
Ils doivent juste faire leur boulot.
Comment ils le font, quand il le font,
où ils le font, ça dépend entièrement d'eux.
Les réunions sont optionnelles dans ce type d'environnement.
Qu'est-ce qui se passe ?
Presque pour tout le monde, la productivité augmente,
l'engagement des employés augmente,
la satisfaction des employés augmente, le renouvellement du personnel diminue.
Autonomie, maîtrise et pertinence.

Croatian: 
svojim zadacima, svojim timom, svojim tehnikama.
OK? Radikalne količine autonomije.
A u Googleu, kao što većina vas zna,
se oko pola novih proizvoda u tipičnoj godini
rodi upravo za vrijeme "20 posto vremena".
Stvari poput Gmaila, Orkuta, Google Newsa.
Dozvolite mi da vam dam jedan, još radikalniji primjer.
Nečega što se zove "Radna okolina orijentirana samo na rezultate".
ROWE (akronim od Results Only Work Environment)
Stvorena od strane dvaju američkih konzultanata,
za desetak kompanija širom Sjeverne Amerike.
U ROWE-u ljudi nemaju raspored.
Oni se pojavljuju kada žele.
Ne moraju biti u uredu u neko određeno rijeme,
ili uopće.
Oni samo moraju obaviti svoj posao.
Kako to rade, kada to rade,
gdje to rade, ovisi isključivo o njima.
Sastanci u takvoj vrsti okruženja su neobavezni.
Što se događa?
Skoro u svim područjima produktivnost raste,
angažiranost radnika raste,
zadovoljstvo radnika raste, promjena radnika opada.
Autonomija, majstorstvo i svrha.

Portuguese: 
suas tarefas, seus times, suas técnicas.
Ok? Quantidades radicais de autonomia,
E na Google, como muitos sabem,
cerca da metade de seus produtos em um ano típico
nasceram durante os 20% do tempo.
Coisas como Gmail, Orkut, Google News.
Deixe-me dar um exemplo ainda mais radical.
Algo chamado "Somente Resultados no Ambiente de Trabalho".
O ROWE.
Criado por duas consultoras Americanas,
em operação em cerca de uma dúzia de companhias pela América do Norte.
Em ROWE as pessoas não têm horários.
Chegam quando querem.
Eles não têm de estar no escritório em um horário específico
ou a qualquer hora.
Eles têm que simplesmente fazer o trabalho.
Como fazem isso, quando fazem,
onde fazem é escolha deles.
Reuniões em ambientes desse tipo são opcionais.
O que acontece?
Quase que no geral, a produtividade cresce.
o engajamento dos trabalhadores cresce,
sua satisfação cresce, a rotatividade de empregados cai.
Autonomia, domínio e propósito,

Vietnamese: 
công việc, đồng đội, kỹ thuật làm việc của họ.
Một lượng triệt để về sự tự quản,
Và ở Google, như các bạn đều biết,
khoảng một nửa các sản phẩm mới trong một năm bình thường
được cho ra đời trong khoảng 20 phần trăm thời gian đó.
Những thứ như Gmail, Orkut, Google News.
Để tôi đưa ra một ví dụ triệt để hơn nữa.
Có một thứ được gọi là Results Only Work Environment (Môi trường làm việc chỉ cần biết đến kết quả).
Gọi tắt là ROWE.
Được sáng tạo ra bởi hai nhà tư vấn Hoa Kỳ,
được áp dụng bởi nhiều công ty ở Bắc Mỹ.
Trong ROWE, các nhân viên không có thời gian biểu.
Họ đến nơi làm việc bất kỳ lúc nào họ muốn.
Họ không cần phải có mặt ở văn phòng vào một thời gian nhất định,
hoặc bất kỳ lúc nào.
Họ chỉ cần phải hoàn thành công việc của mình.
Họ hoàn thành công việc như thế nào, họ làm việc khi nào,
họ làm việc ở đâu hoàn toàn phụ thuộc vào họ.
Các cuộc gặp mặt trong các môi trường làm việc như thế là không bắt buộc.
Vậy kết quả là gì?
Hầu hết các trường hợp, năng suất được đẩy cao,
cam kết của nhân viên tăng lên,
sự hài lòng nhân viên cũng đi lên, tốc độ thay thế nhân viên đi xuống.
Sự tự quản, sự tinh thông và mục đích.

Finnish: 
tehtävien, tiimin, ja tekniikan suhteen.
Radikaalinen määrä itsenäisyyttä.
Ja Googlessa, kuten monet teistä tietävät,
noin puolet uusista tuotteista tyypillisenä vuonna
on syntynyt tuon 20 prosentin aikana.
Asiat kuten Gmail, Orkut, Google News.
Annan teille vielä radikaalimman esimerkin.
Results Only Work Environment.
The ROWE.
Sen loivat kaksi amerikkalaista konsulttia, ja sitä
käytetään noin tusinassa yrityksiä Pohjois-Amerikassa.
ROWEssa ihmisillä ei ole aikatauluja.
He ilmaantuvat paikalle milloin haluavat.
Heidän ei tarvitse olla toimistossa tiettynä aikana,
tai milloinkaan.
Heidän täytyy vain tehdä työnsä.
Miten ja milloin he sen tekevät,
missä he sen tekevät, se on heidän asiansa.
Tapaamiset tällaisissa ympäristöissä ovat vapaaehtoisia.
Mitä tapahtuu?
Melkein kaikkialla tuottavuus nousee,
työntekijöiden sitoutuminen lisääntyy,
tyytyväisyys nousee, vaihtuvuus laskee.
Itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus.

Chinese: 
工作，组员，和作法
就是这样。完全的自主权
诚如大家所知，在谷歌
一年中有一半的新商品
都来自这五分之一时间
像谷歌信箱、Orkut、谷歌新闻
让我给你一个更具革命性的例子
一个叫做“只论结果的工作环境”
简写是ROWE
由两个美国分析师所创造
用在十多家北美公司上
在 ROWE 之中，人们没有日程表
他们想来就来
他们不需要在特定时间到公司
任何时间
他们只需要把工作完成
怎么做、何时做
在哪里做、都取决于他们自己
甚至连开会都是选择性的
结果呢？
几乎所有公司的生产力都提升了
工作投入度提升
工作满意度提升，人力流失降低
自主性、掌握力和使命感

Kazakh: 
тапсырма, топ пен техника таңдауда дербестікке ие.
Көрдіңіз бе? Дербестікті толықтай беріп отыр.
Көпшілігіңіз білетіндей
жыл сайын Google өнімдерінің
жартысына жуығы осы "20% уақытта" пайда болады.
Мысалы: Gmail, Orkut, Google News.
Осыған ұқсас тағы да қосымша мысал келтірейін.
Тікелей нәтижеге бағытталған жұмыс жағдайы деп
ТНБЖЖ (ROWE) деп қысқартты.
Жүйені Американың екі консультаты
Солтүстік Америкадағы оншақты компанияға арнап әзірледі.
Нәтижеге бағытталған жұмыс бойынша арнайы жұмысқа келетін уақыт жоқ.
Жұмысқа қалаған уақыттарында келеді.
Кеңседе қанша уақыт отыру керектігі де
маңызды емес. Мүлдем келмесе де болады.
Бастысы жұмысты орындауы керек.
Қашан келетіні, қалай жасайтыны
қай жерде жасайтынын әркім өзі шешеді.
Жиналыстар мен кездесуге өз еркімен келсе болады.
Нәтижесі қандай деймісіз?
Барлық өлшемдері бойынша: өнімділік артты,
жұмыскерлер офис жұмысына көбірек араласты.
Қанағаттану сезімі көбейіп, жұмыстан кететіндер саны азайды.
Дербестік, кәсібилік және мақсаттылық -

Russian: 
в выборе задачи, команды, техники.
Понимаете? Фундаментальный объем самостоятельности.
И как многие из вас знают, у Гугл
каждый год примерно половина новых продуктов
рождается в период тех самых «20% Времени».
Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.
Приведу еще более радикальный пример той же идеи.
Называется «Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат».
Сокращенно: ROWE.
Система разработана двумя американскими консультантами
для примерно десяти компаний по всей Северной Америке.
При ROWE, у работников нет графика выхода на работу.
Они появляются на работе когда хотят.
Нет определенного времени пребывания в офисе,
можно вообще не приходить.
Нужно только сделать работу.
Как делать, когда делать,
где делать – это каждый решает сам.
Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию.
И каков результат?
Практически повсеместно: рост продуктивности,
рост участия работников в делах фирмы,
рост удовлетворённости, падение текучести кадров.
Самостоятельность, профессионализм, целенаправленность –

Bulgarian: 
задачата си, екипа си, техниката си.
Разбиате ли? Радикални количества автономия,
а в Google, както много от вас знаят,
около половината нови продукти през една обичайна година
се раждат по време на тези 20 процента от времето.
Неща като Gmail, Orkut, Google News.
Ще ви дам един дори още по-радикален пример за това.
Нещо, наречено Среда "Само резултатите действат".
ССРД.
Създадена от двама американски консултанти и действаща
в около дузина фирми из Северна Америка.
В ССРД хората нямат разписание.
Появяват се, когато искат.
Не трябва да са в офиса в определено време,
или когато и да било.
Просто трябва да си вършат работата.
Как я вършат, кога я вършат,
къде я вършат, зависи изцяло от самите тях.
Срещите в такъв тип среда не са задължителни.
Какво се случва?
Почти навсякъде продуктивността се повишава,
ангажираността на служителите се повишава,
задоволството на служителите се повишава, текучеството се понижава.
Автономия, майсторство и цел -

Catalan: 
la seva tasca, el seu equip, la seva tècnica.
D'acord? Quantitats radicals d'autonomia.
I a Google, com molts de vosaltres sabreu,
aproximadament la meitat dels nous productes en un any
neixen durant aquest 20% de temps.
Coses com Gmail, Orkut (xarxa social), Google News.
Us posaré un exemple encara més radical d'això.
Quelcom anomenat Entorn de Treball Només per Resultats (ROWE en anglès).
El ROWE.
Creat per dos consultors americans, que han estat
a una dotzena d'empreses de Nord Amèrica.
En un ROWE la gent no té horaris.
Arriben quan volen.
No han d'estar a l'oficina a una certa hora,
o a qualsevol hora.
Només han d'aconseguir que la feina estigui feta.
Com ho fan, quan ho fan,
on ho fan, depèn totalment d'ells.
Les reunions en aquest tipus d'entorns són opcionals.
Quin és el resultat?
En la majoria dels casos la productivitat creix,
el compromís amb el treball creix,
la satisfacció del treballador creix, la marxa de treballadors baixa.
Autonomia, mestria i propòsit,

Swedish: 
sin uppgift, sitt team och sin teknik.
Radikala mängder självständighet.
Och på Google, som många av er vet,
skapas ungefär hälften
av de nya produkterna under året
på de här 20 procenten:
saker som Gmail, Orkut och Google News.
Låt mig ge dig ett
ännu mer radikalt exempel:
Resultatinriktad arbetsmiljö, ROWE,
skapat av två amerikanska konsulter,
finns på ett dussin företag
runt om i Nordamerika.
ROWE-anställda har inga scheman.
De dyker upp när de vill.
De behöver inte vara på kontoret
vid en viss tidpunkt eller överhuvudtaget.
De ska bara att få jobbet gjort.
Hur de gör det, när de gör det,
var de gör det, är helt upp till dem.
Möten i dessa typer
av ROWE-miljöer är valfria.
Vad händer?
Nästan överallt,
stiger produktiviteten,
engagemanget ökar,
arbetstillfredsställelse går upp
och omkostnaderna minskar.
Självstyre, kompetens och mening,

Serbian: 
svojim zadatkom, svojim timom, svojom tehnikom.
Okej? Radikalne količine autonomije,
i u Guglu, kao što mnogi od vas znaju,
oko polovina novih proizvoda u prosečnoj godini
nastaje tokom tih 20 Procenata vremena.
Stvari kao što su Gmail, Orkut, Google News.
Daću vam još radikalniji primer toga.
Nešto što se zove Results Only Work Environment.
ROWE (Radno okruženje usmereno na rezultate).
Kreirala su ga dva američka konsultanta
za desetak kompanija širom Severne Amerike.
U ROWE programu ljudi nemaju rasporede.
Pojave se kad god žele.
Ne moraju da budu u kancelariji u određeno vreme,
ili u bilo koje vreme.
Samo moraju da završe svoj posao.
Kako rade, kada rade,
gde rade, potpuno je prepušteno njima.
Sastanci u ovakvim radnim okruženjima su potpuno opcioni.
Šta se dešava?
Skoro u svim delovima produktivnost raste,
angažovanost radnika raste,
zadovoljstvo radnika raste, fluktuacija je manja.
Autonomija, majstorstvo i svrha.

Tamil: 
அவர்கள் செயல்முறை சார்ந்த சுய அதிகாரம் வழங்கப்பட்டது.
சரியா? சுய அதிகாரத்தின் தீவிரமான அளவு,
உங்களில் அதிகமானவர்களுக்கு தெரிந்தது போன்று,
எடுத்துக்காட்டாக ஒரு வருடத்தில் குகிலில், சுமார் அரைவாசியான புதிய பொருட்கள்
இந்த 20 வீதமான நேரத்திலேயே பிறக்கின்றன.
ஜிமெயில், ஓர்குட், குகில் நியுஸ் போன்ற பொருட்கள்.
உங்களுக்கு இதைவிட தீவிரமான உதாரணம் ஒன்றை சொல்ல விரும்புகிறேன்.
பலன் மாத்திரமேயான வேலைச் சூழல் என அழைக்கப்படுவது.
றோ என சுருக்கமாக.
இரு அமெரிக்க நிபுணர்களால் உருவாக்கப்பட்டது,
வட அமெரிக்காவில் டசின் கம்பனிகள் சூழவுள்ள இடத்தில்.
றோ ஆட்களுக்கு நேர அட்டவணை இல்லை.
அவர்களுக்கு வேண்டிய நேரத்தில் அவர்கள் வரலாம்.
அவர்கள் வேலை நிலையத்தில் குறித்த நேரத்தில் இருக்கவேண்டும் என்பதில்லை.
அல்லது எந்த நேரத்திலும் இருக்கவேண்டியதில்லை.
அவர்கள் அவர்களது வேலையை முடித்தால் போதும்.
எப்படி செய்வது, எப்போது செய்வது,
எங்கே செய்வது எல்லாம் அவர்களைப் பொறுத்தது.
இந்த மாதிரியான் சூழலில் சந்திப்புகள் எல்லாம் அவர்கள் விருப்பம்.
என்ன நடக்கிறது?
அநேகமாக எல்லா நிலைகளிலும் உற்பத்தித் திறன் உயர்கிறது,
வேலையாட்கள் ஈடுபாடு கூடுகிறது,
வேலையாட்கள் திருப்தி அதிகரிக்கிறது, விலகிச்செல்லல் குறைகிறது.
சுய அதிகாரம், நிபுணத்துவம் மற்றும் நோக்கம்,

Thai: 
เลือกงาน เลือกทีม เลือกเทคนิค
มีอิสระแบบสุดขั้วเลยนะครับ
และพวกคุณหลายคนคงรู้แล้วว่า ที่กูเกิล
ประมาณครึ่งหนึ่งของผลิตภัณฑ์ใหม่ในแต่ละปี
ถือกำเนิดในช่วงเวลา 20 เปอร์เซ็นต์ที่ว่า
ผลิตภัณฑ์อย่างจีเมล ออร์กุต กูเกิลนิวส์
ผมมีอีกตัวอย่างหนึ่งที่สุดขั้วกว่านั้นอีก
แนวคิดนี้เรียกว่า สภาพการทำงานเน้นผลลัพธ์เท่านั้น
Results Only Work Environment: โรว์ (ROWE)
คิดค้นโดยที่ปรึกษาชาวอเมริกันสองคน
ตอนนี้ใช้ในบริษัทประมาณ 12 แห่งในทวีปอเมริกาเหนือ
ในสภาพแวดล้อมแบบ ROWE พนักงานไม่มีตาราง
พวกเขาโผล่มาทำงานเมื่อไหร่ก็ได้
ไม่ต้องอยู่ในสำนักงานในเวลาที่กำหนด
ไม่เข้ามาเลยก็ได้
แค่ต้องทำงานที่รับผิดชอบให้เสร็จ
จะทำยังไง ทำเมื่อไหร่
และที่ไหน ตัดสินใจได้เอง
การประชุมในสภาพแวดล้อมแบบนี้ไม่ต้องมีก็ได้
เกิดอะไรขึ้น?
ในแทบทุกบริษัทที่ทำอย่างนี้ ผลิตภาพสูงขึ้น
พนักงานมีความผูกพันกับบริษัทเพิ่มขึ้น
มีความพึงพอใจในงานมากขึ้น อัตราการเปลี่ยนงานลดลง
ความเป็นอิสระ ความเชี่ยวชาญ และเป้าหมาย

Japanese: 
すべてに自主性が
認められます
すごく大きな裁量です
そしてGoogleでは 
よく知られている通り
新製品の半分近くが
この20パーセントの時間から
生まれています
Gmail、Orkut、
Google Newsなどがそうです
さらに過激な例を
ご紹介しましょう
「完全結果志向の職場環境」
と呼ばれるものがあります
ROWE (Results Only Work Environment)
アメリカのコンサルタントたちにより
考案され
実施している会社が
北アメリカに10社ばかりあります
ROWEでは 人々には
スケジュールがありません
好きなときに出社できます
特定の時間に会社にいなきゃ
いけないということがありません
全然行かなくても
かまいません
ただ仕事を成し遂げれば
良いのです
どのようにやろうと 
いつやろうと
どこでやろうと 
かまわないのです
そのような環境では 
ミーティングはオプショナルです
どんな結果になるのでしょう？
ほとんどの場合 
生産性は上がり
雇用期間は長くなり
社員満足度は上がり 
離職率は下がります
自主性・成長・目的は

Modern Greek (1453-): 
στο έργο τους, στην ομάδα τους, 
στην τεχνική τους.
Εντάξει; Ριζοσπαστικές δόσεις αυτονομίας.
Και στη Γκουγκλ, 
όπως πολλοί από σας γνωρίζετε,
περίπου τα μισά από τα νέα προϊόντα
κάθε συνηθισμένης χρονιάς
γεννιούνται σε αυτό 
το 20 τοις εκατό του χρόνου.
Προϊόντα όπως το Τζι-Μέιλ, 
το Όρκουτ, το Γκουγκλ Ειδήσεις.
Θα σας δώσω ακόμη 
πιο ριζοσπαστικό παράδειγμα.
Κάτι που λέγεται Περιβάλλον 
Εργασίας Μόνο για Αποτελέσματα.
Το ΠΕΜΑ.
Δημιουργημένο 
από δύο Αμερικανούς συμβούλους,
εφαρμόζεται σε καμιά δεκαριά 
εταιρίες ανά τη Βόρεια Αμερική.
Σε ένα ΠΕΜΑ οι εργαζόμενοι 
δεν έχουν πρόγραμμα.
Έρχονται όποτε θέλουν.
Δεν υποχρεούνται να είναι 
στο γραφείο συγκεκριμένη ώρα,
ή οποιαδήποτε ώρα.
Υποχρεούνται απλώς 
να τελειώνουν τη δουλειά τους.
Το πώς το κάνουν αυτό, πότε το κάνουν,
πού το κάνουν,
επαφίεται εξ ολοκλήρου σε αυτούς.
Σε τέτοια περιβάλλοντα, 
οι συσκέψεις είναι προαιρετικές.
Το αποτέλεσμα;
Σχεδόν παντού, 
η παραγωγικότητα αυξάνει,
η συμμετοχή του προσωπικού αυξάνει,
η ικανοποίησή του αυξάνει, 
ο ρυθμός αντικατάστασής του μειώνεται.
Αυτονομία, τελείωση και σκοπός,

Estonian: 
ülesannete, meeskondade ja töötamisviiside valikul.
On ju? Radikaalne hulk sõltumatust.
Ja nagu teada, sünnivad Google'is
ligi pooled uutest toodetest aastas
just selle 20% aja jooksul.
Sellised tooted nagu Gmail, Orkut, Google News.
Toon ühe veel äärmuslikuma näite.
Selle nimi on Ainult Tulemusliku Töö Keskkond,
ATTK,
mille mõtlesid välja kaks ameerikasest konsultanti.
Seda praktiseeritaks umbes tosinas Põhja-Ameerika ettevõttes.
Sellises keskonnas ei ole töötajatel päevakavasid.
Nad tulevad tööle, millal soovivad.
Nad ei pea kontoris viibima ettemääratud ajal
või üldse mingil ajal.
Nad peavad lihtsalt oma töö ära tegema.
Kuidas nad seda teevad, millal nad seda teevad,
kus nad seda teevad on täielikult nende endi otsustada.
Koosolekutel osalemine on vabatahtlik.
Mis on tulemuseks?
Peaaegu alati tootlikkus tõuseb,
inimeste pühendumus tõuseb,
töötajate rahulolu kasvab ja voolavus langeb.
Sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus.

Armenian: 
իրենց հանձնարարությունները, թիմը, տեխնիկան:
Հասկանու՞մ եք: Ինքնուրույնության արմատական ծավալ,
Եվ Գուգլում, ինչպես ձեզանից շատերը գիտեն,
տարվա մեջ նոր արտադրանքների մոտ կեսը
ստեղծվել է հենց այդ 20% ժամանակում:
Ինչպես օրինակ Gmail, Orkut, Google News.
Հիմա մի ավելի դիպուկ օրինակ կբերեմ նույն մտահղացման վերաբերյալ:
Կա մի այսպիսի բան. «Միայն Արդյունավետ Աշխատանքային Միջավայր»
Կրճատ` ROWE.
Համակարգը ստեղծվել է երկու ամերիկյան խորհրդատուների կողմից
կիրառվելով Հյուսիսային Ամերիկայի մոտ տասնյակ ընկերություններում:
ROWE-ի դեպքում մարդիկ չունեն աշխատանքային գրաֆիկներ:
Նրանք գալիս են գործի, երբ ցանկանում են:
Հարկավոր չէ որևէ կոնկրետ պահի գրասենյակում գտնվել,
կամ երբևէ:
Աշխատանքը պետք է ուղղակի արվի:
Իսկ թե ինչպես են այն անում, երբ են անում,
որտեղ են անում` իրենք են որոշողը:
Այսպիսի միջավայրերում ժողովները պարտադիր չեն:
Ի՞նչ է տեղի ունենում:
Արտադրողականությունը կտրուկ աճում է,
աշխատողների ներգրավվածությունը ավելանում է,
նրանց բավարարվածությունը աճում է, հոսունությունը նվազում է:
Ինքնուրույնություն, վարպետություն և նպատակասլացություն`

Chinese: 
工作內容 、所屬團隊 、所需技巧等都有自主權，
那是很全面性的自主權，
有很多人都知道，在谷歌，
差不多一半的新產品，
都是在這五分一時間内誕生的，
例如Gmail、Orkut、谷歌新聞等，
讓我再舉一個更革命性的例子，
有一種叫「只看結果的工作環境」
英文簡稱為ROWE，
由兩位美國的顧問專家創造，
在十多所北美的公司實行，
在ROWE的制度下，員工沒有工作時間表，
他們喜歡就上班，
沒有設定待在辦公室的時段，
甚至不用到辦公室，
他們只需把工作完成，
至於他們怎麼完成，甚麼時候完成，
在甚麼地方完成，完全由他，
在這種工作環境下，會議並不是必須的，
效果怎樣呢？
差不多所有此類公司的生產力都上升，
員工的投入感上升，
員工的滿足感上升，人力流失降低，
自主性、掌握度、使命感，

Danish: 
deres opgaver, deres team, deres teknik.
Okay? Markante mængder autonomi.
Og hos Google, som mange af jer ved,
fødes omkring halvdelen af 
nye produkter i et typisk år
i løbet af den 20 Percent Time:
ting som Gmail, Orkut, Google News.
Lad mig give jer et lidt mere 
omfattende eksempel på det:
noget der hedder Results Only Work Environment,
ROWE,
skabt af to amerikanske konsulenter,
implementeret hos omkring 
et dusin selskaber i Nordamerika.
I ROWE har folk ikke tidsplaner.
De møder når de vil.
De behøver ikke at være på kontoret 
på et bestemt tidspunkt,
eller noget tidspunkt.
De skal bare gøre deres arbejde.
Hvordan de gør det, hvornår de gør det,
hvor de gør det, er helt op til dem selv.
Møder i denne slags miljøer er valgfri.
Hvad sker der?
Næsten over det hele, stiger produktiviteten,
arbejderens engagement stiger,
arbejderens tilfredshed stiger, 
medarbejderomsætningen falder.
Autonomi, beherskelse, og formål.

Georgian: 
შესასრულებელ დავალებებზე, გუნდზე, შესრულების მანერაზე.
გასაგებია? ავტონომიის რადიკალური ოდენობა,
და როგორც მრავალმა თქვეგანმა იცის,
Google-ის პროდუქტების ნახევარზე მეტი
ამ 20%-იანი დროის პერიოდში იბადება.
როგორიცაა Gmail, Orkut, Google News.
ეხლა კიდევ უფრო რადიკალურ მაგალითს მოვიყვან.
სახელად მხოლოდ შედეგებზე ორიენტირებული სამუშაო გარემო (Results Only Work Environment)
მოკლედ ROWE.
რომელიც ორმა ამერიკელმა კონსულტანტმა შექმნა და დანერგა
ჩრდილო ამერიკის მრავალ კომპანიაში.
ROWE-ში ხალხს არ აქვთ განრიგი.
მოდიან როდესაც უნდათ.
არ აქვთ ვალდებულება ოფისში იყვნენ რაიმე დროს,
ან საერთოდ ოდესმე იყვნენ.
მათ მხოლოდ ევალებათ საქმის შესრულება.
როგორ გააკეთებენ, როდის გააკეთებენ,
სად გააკეთებენ, მხოლოდ მათი გადასაწყვეტია.
შეხვედრები ასეთ გარემოში არ არის სავალდებულო.
რა ხდება?
თითქმის ერთდროულად, პროდუქტიულობა მატულობს,
თანამშრომლების ჩართულობა იმატებს,
თანამშრომლების კმაყოფილება იზრდება, დენადობა კლებულობს.
ავტონომია, დახელოვნება და დანიშნულება,

Kurdish: 
لە کارەکانیان، لە ستافەکەیان، لە هەڵسوکەوتیان
باشە؟ ڕێژەی ڕادیکالیە لە سەرپشکی
لە گوگڵ کە زۆربەتان دەزانن
نیوەی بەرهەمە نوێیەکان بۆ ساڵێکی نمونەیی
دروست دەبێت بۆ %٢٠ ی ئەو کاتە :
( Gmail, Orkut, Google News ) شتەکانی وەکو
با نمونەیەکی ڕادیکالی ڕوون ترتان بدەمێ
شتێک پێی دەوترێت سروشتی کار دروست دەکرێت لەسەر ئەنجامی
( ڕۆی)
دوو وتەبێژی ئەمریکی دروستیان کرد
کە بەکار دێت لە ١٢ کۆمپانیا لە ئەمەریکای باکوردا
هیچ خەڵک خشتەی ڕۆی هاتوچۆی نیە
کەی ویستیان ئەو کاتە دێن
پێویست ناکات لە ئۆفیسبن لە کاتی دیاری کراودا
وە هیچ کاتێک
تەنها پێویست دەکات کارەکانیان ئەنجام بدەن
چۆن و کەی
وە لە کوێ دەژین ئەوە پەیوەندی بە خۆیانەوە هەیە
کۆبونەوە لەم سیستەمانەدا هەچ کەسەو بە دڵی خۆیەتی
باشە چی ڕودەدات؟
لە هەموو بەڕێوە بەرایەتیەکەدا بەرهەم بەرز دەبێتەوە
هەروەها پەیوەندی کارمەند بە کارەکەیەوە زیاد دەکات
وە ڕێژەی ڕازی بوون لای کارمەندەکان بەرز دەبێتەوە، زیان کەم دەبێتەوە
سەرپشکی، لێزانین، ئارەزو

Italian: 
sui loro obiettivi, sulla squadra, sulla tecnica.
Chiaro? Una quantità sostanziale di autonomia,
e da Google, come molti di voi sanno,
circa la metà dei prodotti nuovi in un'annata tipica
sono partoriti durante il "20 Percent Time".
Cose come Gmail, Orkut, Google News.
Voglio farvi un esempio ancora più estremo.
Qualcosa chiamato "Ambiente di Lavoro
di Soli Risultati". Il ROWE.
Creato da due consulenti americani, implementato
in circa una dozzina di società del nordamerica.
Nel ROWE la gente non ha impegni pianificati.
Si fanno vedere quando vogliono.
Non devono essere in ufficio a una certa ora,
o a qualsiasi ora.
Devono solo terminare il loro lavoro.
Come fanno, quando lo fanno,
dove lo fanno, è del tutto affar loro.
Le riunioni, in questo tipo di contesto, sono libere.
Che succede?
In quasi tutti i comparti, la produttività cresce,
l'impegno dei lavoratori cresce,
la loro soddisfazione cresce, il turnover diminuisce.
Autonomia, padronanza e scopo,

Arabic: 
وفي مهمتهم وفي فريقهم وفي أسلوبهم.
حسنا؟ كميات راديكالية من الاستقلالية،
وفي جوجل، كما يعرف الكثير منكم،
نصف المنتجات الجديدة تقريباً في سنة نموذجية
تولد في ال20 ٪ من الوقت تلك.
أشياء مثل (جي ميل)، (أوركت)، و(أخبار جوجل ).
دعوني أعطيكم مثالاً أكثر راديكالية.
شيء يسمى بيئة العمل المبنية على النتائج
ال ROWE
ابتكره استشاريان أمريكيان
وهو يستعمل في ما يقارب الاثنا عشر شركة حول أمريكا الشمالية.
في نظام (ROWE) ليس لدى الناس أي جداول.
يأتون متى أرادوا.
ولا يجب عليهم أن يكونوا في المكتب في وقت معين،
ولا أي وقت.
عليهم فقط أن ينجزوا أعمالهم.
كيف ومتى
وأين يقومون به أمر راجع إليهم كلياً.
الاجتماعات في مثل هذه الأنظمة اختيارية.
مذا يحدث إذاً؟
في كل الإدارة تقريباً ترتفع الانتاجية،
كما يرتفع ارتباط الموظف بالعمل
ومستوى الرضى يرتفع أيضاً لدى الموظفين، وتقل الخسارة.
الإستقلالية، الإتقان والهدف،

Persian: 
آنها نسبت به [انتخابِ] زمانشان، کارشان، گروهشان، تکنیکشان خودمختار هستند،
خوب؟ مقدار افراطی از خودمختاری.
و در گوگل، همون طور که خیلی از شما می‌دونید،
در حدود نیمی از تولیدات جدید در یک سال عادی در این ۲۰ درصد زمان متولد شدند:
در حدود نیمی از تولیدات جدید در یک سال عادی در این ۲۰ درصد زمان متولد شدند:
چیزهایی مثل جی‌میل، ارکات، اخبار گوگل.
بگذارید برای شما مثالی بزنم که حتی افراطی‌تر است:
چیزی به نام "محیطِ کاری‌ِ نتیجه گرا" یا به اختصار 'آر‌ او دبلیو ای'٬
چیزی به نام "محیطِ کاری‌ِ نتیجه گرا" یا به اختصار 'آر‌ او دبلیو ای'٬
که دو مشاور آمریکایی آن را ابداع کردند
و در حدود دوجین شرکت در آمریکای شمالی آن را اجرا می‌کنند.
در [سیستم] 'آر‌ او دبلیو ای' مردم زمانبندی ندارند.
هر وقت بخواهند سر کار می‌روند.
موظف نیستند سر ساعت خاصی در دفترشون باشند، یا اصلاً بروند.
موظف نیستند سر ساعت خاصی در دفترشون باشند، یا اصلاً بروند.
اونا فقط باید کارشان را انجام بدن.
چطور این کار را انجام میدن، کی انجام میدن، کجا انجام میدن، کاملاً بستگی به خودشون داره.
چطور این کار را انجام میدن، کی انجام میدن، کجا انجام میدن، کاملاً بستگی به خودشون داره.
جلسات در این نوع محیط‌ها اختیاری است.
چه اتفاقی می‌افته؟
تقریباً در همه‌ی زمینه‌ها بازده بالا میره،
تعهد کارکنان بالا میره،
رضایت کارکنان بالا میره، تعداد کارمندانی که کمپانی را ترک می‌کنند پایین میاد.
خودمختاری٬ تسلط و هدف.

Marathi: 
कामाची, संघाची आणि तंत्राची.
संपूर्ण स्वायत्तता.
आणि गुगलमधे, तुमच्यापैकी 
अनेकांना ठाऊक असेल,
एका वर्षात नवीन उत्पादनांपैकी
निम्मी उत्पादनांचा
जन्म हा त्या २०% वेळेत होतो:
जीमेल, ऑर्कुट, गुगल न्यूज सारखी उत्पादनं.
मी आपल्याला याचं अजून एक अत्यंत 
पुरोगामी उदाहरण देतो:
ज्याला Results Only Work 
Environment (ROWE) म्हणतात.
दोन अमेरिकी सल्लागारांनी तयार केलेलं
जे डझनभर अमेरिकी कंपन्यांमध्ये वापरतात.
ROWE मधे लोकांसाठी वेळापत्रकं नसतात.
त्यांना हवं तेव्हा कामावर येतात.
त्यांनी ठराविक वेळी किंवा कोणत्याही वेळी 
कार्यालयात असण्याची गरज नसते.
त्यांनी फक्त त्याचं काम करायचं असतं
ते त्यांनी कसं करायचं, केव्हा करायचं, 
कुठे करायचं हे पूर्णतः त्यांच्यावर असतं.
या प्रकारच्या वातावरणांत सभा ह्या 
ऐच्छिक असतात.
काय होतं?
जवळजवळ सगळ्यांचीच 
उत्पादकता वाढते, कामातील सहभाग वाढतो,
कामातून अधिक समाधान मिळतं, सोडून 
जाण्याचं प्रमाण कमी होतं.
स्वायत्तता, प्रभुत्व आणि उद्देश,

Slovak: 
úloh, tímu a použitej techniky.
OK? Radikálnu mieru autonómie.
A v Google, ako mnohí viete, sa v bežnom roku
približne polovica nových produktov
rodí práve počas tých 20 percent času.
Veci ako Gmail, Orkut, Google News.
Dovoľte mi uviesť ešte radikálnejší príklad.
Takzvaný Results Only Work Environment.
ROWE - Pracovné prostredie zamerané iba na výsledky.
Systém vytvorený dvoma americkými konzultantmi,
zavedený asi v desiatke firiem po celej Severnej Amerike.
V ROWE ľudia nemajú harmonogramy.
Prichádzajú do roboty kedy chcú.
Nemusia byť v kancelárii v určitý čas,
nemusia tam byť vôbec.
Musia si akurát spraviť svoju prácu.
Ako to spravia, kedy to spravia,
kde to spravia je úplne na nich.
Porady v takomto type prostredia sú dobrovoľné.
Aké sú výsledky?
Takmer celoplošne stúpa produktivita,
stúpa zaangažovanosť,
stúpa spokojnosť pracovníkov a klesá fluktuácia.
Autonómia, majstrovstvo a zmysel,

Portuguese: 
sobre a sua tarefa,
a sua equipa, a sua técnica.
Quantidades radicais de autonomia!
E na Google, como muitos de vocês sabem,
cerca de metade dos novos produtos
lançados num ano típico
nascem durante estes 20% do tempo.
Funcionalidades como o Gmail,
o Orkut, o Google News.
Vou dar um exemplo ainda mais radical.
Algo chamado "Ambiente de Trabalho
Orientado para Resultados"
O "ATOR".
Foi criado por dois consultores americanos
e usa-se em cerca de uma dúzia de empresas
espalhadas pelos EUA.
Num ATOR, as pessoas não têm horários.
Chegam quando querem.
Não têm de estar no escritório
numa certa altura ou em nenhuma altura.
Só têm que terminar o seu trabalho.
Como o fazem, quando o fazem,
onde o fazem,
está totalmente à sua vontade.
As reuniões neste tipo de ambientes
são opcionais.
O que acontece?
Quase para fora dos gráficos,
a produtividade aumenta,
o compromisso do trabalhador aumenta,
a satisfação do trabalhador aumenta
e a taxa de abandono diminui.
Autonomia, domínio e propósito,

Polish: 
zadaniach, zespole, technice.
Radykalnie dużo autonomii.
Jak wielu z was wie,
co roku połowa nowych produktów Google
pochodzi z tych 20% czasu:
Gmail, Orkut, Google News.
Oto jeszcze bardziej radykalny przykład:
Środowisko pracy zorientowane na rezultat
po angielsku ROWE,
stworzone przez dwóch konsultantów z USA,
wdrożone w 12 firmach w Ameryce Północnej.
Personel nie ma harmonogramów pracy.
Przychodzą, kiedy chcą.
Nie muszą przyjść o określonej godzinie,
a nawet wcale.
Mają wykonać pracę.
Jak, kiedy i gdzie to robią,
zależy tylko od nich.
Narady są opcjonalne.
Co się dzieje?
Prawie wszędzie wydajność rośnie,
zaangażowanie rośnie,
satysfakcja rośnie, fluktuacja kadr spada.
Autonomia, mistrzostwo, cel.

German: 
Dies sind die Bausteine einer neuen Art, Dinge zu tun.
Einige von Ihnen sagen nun vielleicht:
"Hmm, das klingt gut. Aber es ist utopisch."
Und ich sage: "Nein, ich habe Beweise."
Mitte der 1990er startete Microsoft
eine Enzyklopädie names Encarta.
Sie hatten die richtigen Anreize eingesetzt.
Die richtigen Anreize. Sie haben Fachleute bezahlt, um
tausende von Artikeln zu schreiben und aufzubereiten.
Gut bezahlte Manager haben die ganze Sache beaufsichtigt,
um sicherzustellen, dass es rechtzeitig mit vorhandenem Budget fertig wurde.
Wenige Jahre später startete eine weitere Enzyklopädie.
Anderes Modell, nicht wahr?
Mach es zum Spaß. Keiner bekommt einen Cent, einen Euro oder Yen.
Mach es, weil du es gerne machst.
Wenn man vor zehn Jahren
irgendwo zu einem Ökonomen gegangen wäre
und gesagt hätte: "Hey, ich habe diese zwei verschiedenen Modelle, um eine Enzyklopädie zu erstellen.
Wenn sie gegeneinander antreten würden, wer würde gewinnen?"
Vor zehn Jahren hätten Sie nicht einen einzigen, ernsthaften Ökonomen irgendwo

Croatian: 
To su ključni elementi novog načina kako obavljamo stvari.
Sada, neki od vas bi mogli ovo gledati i reći,
"Hmm, to zvuči zgodno. Ali to je utopija."
A ja ću vam reći, "Ne. Ja imam dokaz."
Sredinom 1990-ih, Microsoft je pokrenuo
enciklopediju Encarta.
Iskoristili su sve prave poticaje.
Sve prave poticaje. Platili su profesionalcima da
pišu i uređuju tisuće članaka.
Dobro plaćeni menadžeri su nadgledali cijelu stvar
kako bi bili sigurni da će ostati unutar zadanog budžeta i vremena.
Nekoliko godina kasnije druga enciklopedija je započeta.
Drugačiji model, točno?
Radili su to iz zabave. Nitko nije bio plaćen ni cent, ni Euro ni Yen.
Radili su jer im se sviđalo.
Kada biste, samo prije 10 godina,
otišli do nekog ekonomiste, bilo gdje,
i rekli, "Hey, imam ova dva modela na raspolaganju za stvaranje enciklopedije.
Kada bi se suprotstavili, tko bi pobijedio?"
Prije 10 godina ne biste našli niti jednog trijeznog ekonomistu nigdje

Georgian: 
ესენია საქმის ახლებურად კეთების საყრდენი სვეტები.
ზოგიერთმა თქვენგანმა შეიძლება შეხედოს ამას და თქვას,
"ჰმ, კარგად ჟღერს. მაგრამ უტოპიურია."
მე ვეტყვი, "არაფერიც. მე მტკიცებულება მაქვს."
1990-იანი წლების შუაში, Microsoft-მა წამოიწყო
ენციკლოპედიის პროექტი, სახელად ენკარტა.
შექმნეს წახალისების შესაბამისი სისტემა.
უხდიდნენ პროფესიონალებს იმისთვის
რომ დაეწერათ და დაერედაქტირებინათ ათასობით სტატია.
კარგად ანაზღაურებადი მენეჯერები ზედამხედველობდნენ ამ ყველაფერს
დროსა და ბიუჯეტთან შესაბამისობის უზრუნველსაყოფად.
რამდენიმე წლის შემდეგ კიდევ ერთი ენციკლოპედია დაარსდა.
სხვა მოდელის მატარებელი.
შექმენით გასართობად. ვერავის გადავუხდით ვერც ცენტს, ვერც ევროს ან იენს.
აკეთეთ იმიტომ, რომ მოგწონთ ეს საქმე.
10 წლის წინ, რომ მისულიყავით
ეკონომისტთან ნებსმიერ ადგილას
და გეთქვათ, "აი, ენციკლოპედიის შექმნის ორი მოდელი მაქვს წარმოდგენილი.
თუკი ერთმანეთს დავაჯახებთ, რომელი მოიგებს?"
10 წლის წინ, ერთ ფხიზელ ეკონომისტსაც ვერ იპოვნიდით

Spanish: 
Estos son los ladrillos de una nueva forma de hacer las cosas.
Ahora algunos de ustedes podría mirar esto y decir,
"Mmm, eso suena bonito. Pero es una utopía"
Y yo digo, "No. Tengo pruebas"
A mediados de los Noventa, Microsoft empezó
una enciclopedia llamada Encarta.
Habian implantado todos los incentivos correctos.
Todos los incentivos correctos. Pagaron a profesionales
para escribir y editar miles de artículos.
Gerentes bien pagados lo supervisaron todo
para asegurarse que saliera a tiempo y dentro del presupuesto.
Unos años mas tarde se empezó otra enciclopedia.
¿Diferente modelo, cierto?
Hágalo por diversión. A nadie se le paga un céntimo, o un euro o un yen.
Hágalo porque a usted le gusta hacerlo.
Ahora si usted hubiera, hace 10 años,
si usted hubiera ido a un economista , a cualquier parte,
y hubiera dicho,"Mira, tengo estos dos modelos para crear una enciclopedia.
Si ellos fueran cabeza con cabeza, ¿quién ganaría?"
Hace 10 años no hubiera encontrado un sólo economista serio en ninguna parte

Italian: 
Sono queste le pietre angolari di un nuovo modo di fare le cose.
Ora magari qualcuno di voi guarda la cosa e dice:
"Uhm, sembra bello. Ma è un'utopia."
E io gli rispondo: "Per niente. Ho le prove."
A metà degli anni '90, Microsoft ha dato avvio
a un'enciclopedia chiamata Encarta.
Avevano messo in campo ogni tipo di incentivi.
Quelli giusti. Pagavano professionisti per
scrivere e rivedere migliaia di articoli.
Manager ben retribuiti sovrintendevano all'intero processo
per assicurare che rispettasse parametri economici e consegne.
Alcuni anni dopo un'altra enciclopedia ebbe inizio.
Un modello differente, d'accordo?
Lo fai per divertimento. Nessuno prende un cent, un euro o uno yen.
Lo fai perché ti piace farlo.
Ebbene, se giusto 10 anni fa foste andati,
se foste andati da un economista, da qualsiasi parte,
e gli aveste detto: "Ehi, ho questi due modelli per creare un'enciclopedia.
Se facessero un testa a testa chi vincerebbe?"
10 anni fa non avreste trovato un solo economista sobrio in nessun luogo

iw: 
אלו הם אבני הבניין
של הדרך החדשה לבצע דברים.
חלקכם אולי יתבונן בזה ויאמר,
"המממ, זה נשמע נחמד. אבל זאת אוטופיה."
ואני אומר, "לא.
יש לי הוכחה."
באמצע שנות ה-1990, מיקרוסופט התחילה
אנציקלופדיה בשם אנכרטא.
הם השתמשו בכל התמריצים הנכונים.
כל התמריצים הנכונים. הם שלמו לאנשי מקצוע
לכתוב ולערוך אלפי מאמרים.
שלמו היטב למנהלים שפיקחו על כל הפרוייקט
כדי לוודא שהוא יעמוד במגבלות התקציב והזמן.
אחרי מספר שנים - התחילה אנציקלופדיה חדשה.
מודל אחר, נכון?
עשה זאת להנאתך.
אף אחד לא מקבל סנט, או אירו או ין אחד.
עשה זאת כי אתה אוהב לעשות את זה.
אם רק לפני עשר שנים
הייתם פונים לכלכלן במקום כלשהו,
ואומרים, "הי, יש לי 2 מודלים שונים
ליצירה של אנציקלופדיה.
אם הם היו מתחרים ראש בראש,
מי מהם היה מנצח?"
לפני 10 שנים לא הייתם יכולים
למצוא כלכלן שקול אחד
על פני כדור הארץ

Turkish: 
Bunlar yeni iş yapma şeklinin yapı taşları.
Şimdi bazılarınız buna bakıp diyebilir ki,
"Bu kulağa hoş geliyor. Ama bir ütopya."
Ve ben de diyorum ki, "Hayır. İspatım var."
1990larda Microsoft,
Encarta diye bir ansiklopedi projesine başladı.
Tüm doğru teşvikleri devreye sokmuşlardı.
Tüm doğru teşvikleri. Profesyonellere
binlerce makale yazıp düzeltmeleri için para ödemişlerdi.
İyi olanaklarla çalışan yöneticiler işleri düzenliyordu
proje zamanında ve belirlenen bütçe dahilinde bitsin diye.
Birkaç sene sonra bir başka ansiklopedi projesi başladı.
Başka bir model, değil mi?
Zevk için yap. Kimse tek kuruş para almayacak, ya da Euro veya Yen.
Sevdiğin için yap.
10 sene önce
dünyanın herhangi bir yerindeki ekonomiste gidip
deseydiniz ki, "Hey, bir ansiklopedi oluşturmak bu iki modelim var.
Kıyasıya rekabet etseler, kim kazanırdı?"
10 sene önce hiçbir yerde

English: 
the building blocks
of a new way of doing things.
Some of you might look at this and say,
"Hmm, that sounds nice, but it's Utopian."
And I say, "Nope.
I have proof."
The mid-1990s, Microsoft started
an encyclopedia called Encarta.
They had deployed
all the right incentives,
They paid professionals
to write and edit thousands of articles.
Well-compensated managers
oversaw the whole thing
to make sure it came in
on budget and on time.
A few years later,
another encyclopedia got started.
Different model, right?
Do it for fun.
No one gets paid a cent,
or a euro or a yen.
Do it because you like to do it.
Just 10 years ago,
if you had gone to an economist, anywhere,
"Hey, I've got these two different
models for creating an encyclopedia.
If they went head to head, who would win?"
10 years ago you could not
have found a single sober economist
anywhere on planet Earth

Korean: 
작업을 하는 새로운 방법의 요소들입니다.
어쩌면 여러분들은 이렇게 말 할지 모릅니다.
"흠, 괜찮은 것 같은데, 너무 공상적이야."
그러면 제가 이렇게 말합니다. "아뇨, 증거가 있습니다."
1990년대 중반, Microsoft 는 Encarta 라는
백과사전 사업을 시작했습니다.
그들은 모든 적절한 인센티브를 갖고 있었습니다.
모든 적절한 인센티브 말입니다.
그들은 문서를 작성하고 수정하는데 전문가들을 고용했습니다.
좋은 대우를 받는 관리자들이 정해진 예산과 시간 내에
결과가 나올 수 있도록 전체를 관리했습니다.
그로부터 몇년 후에 다른 백과사전 프로젝트가 시작되었습니다.
다른 모델이죠. 아십니까?
재미로 하고, 그 누구도 한 푼도 받지 못합니다.
그것이 재미있기 때문에 합니다.
만약 10년 전에 아무 경제학자에게나
가서 물어본다면,
"여기 백과사적은 만드는 경쟁적인 두 프로젝트 모델이 있는데,
누가 이길 것 같습니까?"
10년 전이라면 제 정신인 어느 경제학자도 Wikipedia 모델이

Hungarian: 
Ezek egy újfajta megközelítés építőelemei.
Erre most páran azt mondhatják,
"Aha, jól hangzik. De ez utópia."
Én erre azt mondom "Nem. Bizonyítékom van rá."
Az 1990-es évek közepén a Microsoft
egy Encarta nevű enciklopédiát kezdett készíteni.
Bevetették az összes ismert ösztönzőt.
Az összes jó ösztönzőt. Hivatásos szakembereket alkalmaztak,
hogy cikkek ezreit írják és szerkesszék meg.
Jól megfizetett menedzserek felügyelték az egészet,
hogy biztosan a pénzügyi kereten belül, és időben készen legyenek.
Pár évvel később egy másik enciklopédia indult.
Egészen más elven.
Csináld a móka kedvéért. Semmit se fizetnek érte, se eurót, se yent.
Csináld csak azért, mert szereted.
Ha mondjuk 10 évvel ezelőtt
elmentél volna egy közgazdászhoz, akárhová,
és azt mondtad volna, "Két teljesen különböző modellem van egy enciklopédia elkészítéséhez.
Vajon melyik lenne a nyerő?"
10 évvel ezelőtt egyetlen árva közgazdászt sem találtál volna

Serbian: 
To je građa novog načina na koji se rade stvari.
Neki od vas će možda pogledati ovo i reći,
"Hmm, to zvuči lepo. Ali to je Utopija."
A ja kažem, "Jok. Imam dokaz."
Sredinom osamdesetih, Microsoft je pokrenuo
jednu enciklopediju koja se zvala Enkarta.
Razvijali su sve ispravne motivatore.
Sve ispravne motivatore. Platili su profesionalcima da
pišu i uređuju hiljade članaka.
Dobro plaćeni menadžeri nadgledali su celu stvar
da se uvere da će biti na vreme i u okviru budžeta.
Nekoliko godina kasnije jedna druga enciklopedija je krenula.
Drugačiji model, je l' tako?
Radi zabave. Niko nije plaćen nijedan cent, ni euro, ni jen.
Radite zato što volite da radite.
Da ste, pre samo 10 godina,
otišli kod ekonomiste, bilo gde,
i rekli, "Hej, imam dva modela za kreiranje enciklopedije.
Da je mrtva trka, ko bi pobedio?"
Pre 10 godina niste mogli naći jednog pribranog ekonomistu bilo gde

Vietnamese: 
Đây là những khối đá xây dựng nên một đường lối làm việc mới.
Trong số các bạn, một số người có thể sẽ nhìn điều này và nói,
"Hmm, nghe được đấy. Nhưng điều này là điều không tưởng."
Và tôi nói, "Không. Tôi có bằng chứng."
Giữa thập 1990. Microsoft bắt đầu
một bộ bách khoa tên là Encarta.
Họ đã gây dựng mọi động cơ thích hợp.
Mọi động cơ thích hợp. Họ trả tiền cho những người chuyên nghiệp
để viết và biên tập hàng nghìn bài viết.
Các giám đốc quản lý được đền bù đầy đủ đã giám thị mọi thứ
để chắc chắn rằng bộ bách khoa không vượt quá ngân sách và được hoàn thành đúng thời gian.
Một vài năm sau một bộ bách khoa khác ra đời.
Kiểu mẫu khác phải không?
Làm chơi cho vui. Không ai được trả một xu, hoặc một Euro hoặc một Yên.
Hãy làm vì bạn thích làm.
Giờ, nếu 10 năm trước các bạn đến gặp
một nhà kinh tế học, bất kỳ ở đâu,
Và nói, "Ê, tôi có hai kiểu mẫu để tạo ra một bộ bách khoa.
Nếu chúng đối đầu nhau, kiểu mẫu nào sẽ thắng?"
Vào 10 năm trước, các bạn sẽ không có cách nào tìm ra được một nhà kinh tế học tỉnh táo nào

Portuguese: 
Essas são as peças de uma nova forma de se fazer as coisas.
Agora alguns de vocês podem olhar e dizer,
"Hmm, isso soa bem. Mas é utópico."
E eu digo, "Não. Eu tenho a prova."
Em meados dos anos 90, a Microsoft iniciou
uma enciclopédia chamada Encarta.
Eles deram todos os incentivos corretos.
Todos os incentivos corretos. Pagaram profissionais para
escreverem e editarem milhares de artigos.
Bem pagos gerentes supervisavam a coisa toda
para terem certeza que tudo acontecia de acordo com o orçamento e tempo.
Alguns anos mais tarde uma outra enciclopéida começava.
Modelo diferente, certo?
Faça por diversão. Ninguém recebe um centavo, ou Euro ou Yen.
Faça porque você gosta de fazer.
Agora se fosse, somente 10 anos atrás,
se você encontrasse um economista, em qualquer lugar,
E disesse, "Oi, tenho dois modelos para criar enciclopédias.
Se apostassem cabeça a cabeça, quem ganharia?"
10 anos atrás você não conseguiria achar um único economista sóbrio em lugar algum

Latvian: 
Tie ir jaunās kārtības stūrakmeņi.
Daži no jums varētu iebilst:
"Hmm, izklausās jauki. Taču utopiski."
Es saku: "Nē, man ir pierādījumi."
1990-to gadu vidū "Microsoft" iesāka
enciklopēdiju, ko sauca "Encarta".
Viņi izmantoja visus pareizos stimulus.
Visus pareizos stimulus. Maksāja profesionāļiem,
lai viņi radītu un rediģētu tūkstošiem rakstu.
Labi atalgoti menedžeri uzraudzīja procesu,
lai pārliecinātos, ka iekļaujas budžetā un laikā.
Pēc dažiem gadiem sāka veidot jaunu enciklopēdiju.
Atšķirīgu modeli, vai ne?
Prieka pēc. Nevienam nemaksā ne centa, ne eiro vai jēnas.
Dariet tādēļ, ka jums tas patīk.
Ja vēl pirms 10 gadiem jūs būtu
devušies pie ekonomista jebkurā vietā
un teikuši: "Klau, man ir šie divi dažādie enciklopēdijas veidošanas modeļi.
Ja tiem konkurētu, kurš uzvarētu?"
Pirms 10 gadiem uz planētas Zeme nekur neatrastos neviens skaidrā

Marathi: 
काम करण्याच्या नवीन पद्धतीचा पाया.
तुमच्यापैकी काहीजण हे पाहून म्हणतील,
"हं हे छान वाटतंय पण खूपच स्वप्नवत आहे."
आणि मी म्हणेन "नाही.
माझ्याकडे पुरावा आहे."
१९९० च्या दशकात, मायक्रोसॉफ्ट कंपनीने
एनकार्टा नावाचा ज्ञानकोश सुरु केला.
त्यांनी सर्व योग्य ती प्रलोभनं दिली होती,
त्यांनी लोकांना हजारो लेख लिहिण्यासाठी 
आणि संपादित करण्यासाठी पगार दिला.
चांगला पगाराच्या व्यवस्थापकांनी
सगळ्या गोष्टी हाताळल्या
अंदाजपत्रकानुसार आणि वेळेत तो यावा म्हणून.
काही वर्षांनंतर आणखी एक 
ज्ञानकोश सुरु झाला.
वेगळा नमुना. बरोबर?
गंमत म्हणून करा.
कुणाला एक पैसाही मिळणार नाही.
केवळ तुम्हाला आवडतं म्हणून करा.
फक्त १० वर्षांपूर्वी,
तुम्ही कुठेही एखाद्या अर्थतज्ञाकडे 
गेला असता,
"माझ्याकडे ज्ञानकोश तयार 
करण्याचे हे दोन नमुने आहेत.
या दोघांपैकी कुठला यशस्वी ठरेल?"
१० वर्षांपूर्वी तुम्हाला एकही शांत 
चित्ताचा अर्थतज्ज्ञ भेटला नसता
या पृथ्वीतलावर

Japanese: 
物事をする新しいやり方の
構成要素なのです
こういう話を聞いて
「結構だけど 夢物語だね」
と言う人もいることでしょう
違います 
証拠があるのです
1990年代半ば 
Microsoftは
Encartaという百科事典を
作り始めました
適切なインセンティブを
設定しました
何千というプロに
お金を払って
記事を書いてもらいました
たっぷり報酬をもらっているマネージャが
全体を監督し
予算と納期の中で
出来上がるようにしました
何年か後に 別な百科事典が
開始されました
別なモデルを採っていました
楽しみでやる　
１セント、１ユーロ、１円たりとも支払われません
みんな好きだからやるのです
ほんの10年前に
経済学者のところへ行って
こう聞いたとします
「ねえ 百科事典を作る
２つのモデルを考えたんだけど
対決したら
どっちが勝つと思います？」
10年前 この地球上の
まともな経済学者で

Estonian: 
Need on uuel viisil tulemuste saavutamise alustalad.
Mõned teist võivad mõelda:
„Tundub tore, aga see on utoopia“.
Ja mina ütlen: “Ei, ma suudan seda tõestada.“
90. aastate keskpaigas alustas Microsoft
tööd Encarta-nimelise entsüklopeediaga.
Paika olid pandud kõik õiged motivatsioonisüsteemid.
Kõik õiged motivatsioonisüsteemid. Nad maksid oma ala proffidele
tuhandete artiklite kirjutamise ja toimetamise eest.
Hästi tasustatud juhid jälgisid, et kogu protsess
püsiks eelarve ja ajagraafiku piires.
Paar aastat hiljem loodi aga üks teine entsüklopeedia.
Teistsugune mudel, kas pole?
Tehke seda lõbu pärast. Keegi ei maksta palgaks ühtegi senti, eurot ega jeeni.
Tehke, sest see meeldib teile.
Kui keegi oleks kõigest 10 aastat tagasi
läinud mõne majandusteadlase juurde, ükskõik kus maailma otsas,
ja öelnud: “Mul on kaks erinevat plaani uue entsüklopeedia loomiseks.
Milline neist plaanidest toimib paremini?“
10 aastat tagasi poleks olnud võimalik leida ühtegi kaine mõistusega majandusteadlast

Slovak: 
Toto sú stavebné kamene nového spôsobu ako robiť veci.
No, niektorí z vás sa na to možno pozerajú a hovoria si,
"Hmm, znie to dobre. Ale to je utópia."
Na to vám poviem: "Nie. Mám dôkaz"
V polovici 90-tych rokov Microsoft začal pracovať
na encyklopédii s názvom Encarta.
Použili pri tom všetky náležité motivačné stimuly.
Všetky stimuly. Zaplatili odborníkom,
aby napísali a zredigovali tisíce článkov.
Dobre platení manažéri, dohliadali
na dodržanie rozpočtu a časový plán.
O pár rokov neskôr vznikla ďalšia encyklopédia.
Odlišný model, dobre?
Robte to zo zábavy. Nikto nedostane zaplatené ani cent, alebo Euro či Yen.
Robte to preto, že vás to baví.
Ak by ste ešte pred 10 rokmi
zašli za ktorýmkoľvek ekonómom
a povedali: "Hej, mám k tieto dva odlišné modely tvorby encyklopédie.
Ak by navzájom súťažili, ktorý z nich by vyhral?"
Pred 10 rokmi by ste nenašli ani jedného triezveho ekonóma

Danish: 
Det er byggestenene til en ny måde
at gøre tingene på.
Nu vil nogen af jer måske kigge på dette og sige,
"Hmm, det lyder dejligt, men det er utopisk."
Og jeg siger, "Niks. Jeg har bevis."
I midten af 1990'erne, startede Microsoft
et leksikon der hedder Encarta.
De havde anvendt alle de rigtige incitamenter,
alle de rigtige incitamenter. 
De betalte professionelle for at
skrive og redigere tusindvis af artikler.
Godt betalte ledere førte tilsyn med hele tingen
for at sikre at det overholdte 
budgettet og tidsplanen.
Et par år senere startede et andet leksikon.
En anden model, ikke?
Gør det for sjovt. 
Der er ingen der får nogen som helst betaling.
Gør det fordi du kan lide at gøre det.
Hvis man nu var, for kun 10 år siden,
hvis man var gået til en økonom, hvor som helst,
og havde sagt, " Hey, jeg har disse to 
forskellige modeller til at skabe et leksikon.
Hvis de gik op imod hinanden, hvilken ville vinde?"
For 10 år siden kunne man ikke have fundet 
en eneste alvorlig økonom noget sted

Armenian: 
սրանք արդյունավետ աշխատանքային պայմանների կառուցման հիմնաքարերն են:
Հիմա ձեզանից որոշները կարող են նայել սրան և ասել.
«Հմ, լավ է հնչում, սակայն ուտոպիստական է»:
Իսկ ես կասեմ. «Ոչ, ես ապացույցներ ունեմ»:
1990-ականների կեսերին Մայքրոսոֆթը սկսեց
մի հանրագիտարան, որ կոչվում էր Encarta.
Նրանք կիրառեցին բոլոր ճիշտ խթանները:
Բոլոր ճիշտ խթանները: Նրանք վճարում էին մասնագետներին
որ գրեն և խմբագրեն հազարավոր հոդվածներ:
Լավ վարձատրվող ղեկավարները վերահսկում էին ողջ պրոցեսը
համոզվելու համար, որ ամեն ինչ ընթանում էր ժամանակացույցին և բյուջեին համապատասխան:
Դրանից մի քանի տարի անց մի այլ հանրագիտարան հիմնվեց:
Մեկ այլ մոդել, ճի՞շտ է:
Աշխատելով հաճույքի համար: Ոչ ոք ոչ մի ցենտ չի վճարվում, ոչ էլ Եվրո կամ Յեն:
Մարդիկ աշխատում են դրա վրա, քանի որ այն նրանց դուր է գալիս:
Այժմ, ընդամենը 10 տարի առաջ,
եթե որևէ տնտեսագետի հարցնեիք,
ասեիք. «Մենք հանրագիտարան ստեղծելու երկու տարբեր մոդել ունենք:
Եթե դրանք սկսեին մրցել, ո՞ր մեկը կհաղթեր»:
10 տարի առաջ Երկրի վրա դուք որևէ տեղ չեիք կարող գտնել

Thai: 
คือรากฐานของวิธีใหม่ในการทำงาน
พวกคุณบางคนอาจมองดูและคิดว่า
"ฟังดูดี แต่เป็นโลกในอุดมคติ"
ผมจะตอบว่า "ไม่ใช่นะครับ ผมมีข้อพิสูจน์"
กลางทศวรรษ 1990 ไมโครซอฟท์เริ่มทำ
สารานุกรมชื่อ เอ็นคาร์ตา
พวกเขาใช้สิ่งจูงใจที่ถูกต้องทั้งหมด
สิ่งจูงใจที่ถูกต้องทุกอย่าง เขาจ้างมืออาชีพ
มาเขียนและเรียบเรียงบทความหลายพันชิ้น
แต่งตั้งผู้จัดการที่ได้เงินเดือนดีมาดูแลโครงการ
เพื่อให้มั่นใจว่ามันจะไม่เกินงบและเสร็จทันเวลา
อีกไม่กี่ปีหลังจากนั้น เกิดสารานุกรมอีกโครงการหนึ่ง
คนละโมเดลกันนะครับ
ทุกคนทำเพราะมันสนุก ไม่มีใครได้เงินแม้แต่แดงเดียว
ทำเพราะคุณอยากทำ
ทีนี้ถ้า 10 ปีที่แล้ว
คุณไปถามนักเศรษฐศาสตร์ที่ไหนก็ได้
และบอกว่า "นี่ ผมมีโมเดลสร้างสารานุกรมสองโมเดล
เอามาแข่งกันตัวต่อตัว ใครจะชนะ?"
10 ปีที่แล้วคุณไม่มีทางหานักเศรษฐศาสตร์สติดีคนไหน

Indonesian: 
Ini adalah batu penyusun dari sebuah cara baru untuk bekerja.
Mungkin di antara anda ada yang melihat ini dan berkata,
"Hmm, kedengarannya bagus. Tapi terlalu muluk."
Dan saya katakan, "Nggak. Saya punya bukti."
Pertengahan 1990-an, Microsoft memulai
sebuah ensiklopedi bernama Encarta.
Mereka sudah memberi semua insentif yang tepat.
Semua insentif yang tepat. Mereka membayar para profesional
untuk menulis dan mengedit ribuan artikel.
Manajer yang dibayar tinggi mengawasi seluruh proyek ini
untuk memastikan agar penyelesaian sesuai anggaran dan jadwal.
Beberapa tahun kemudian sebuah ensiklopedi lain mulai dibuat.
Dengan model lain, iya kan?
Lakukan demi kesenangan. Tak ada yang dibayar satu sen, satu Euro, atau satu Yen.
Lakukan karena kamu suka melakukannya.
Nah jika anda telah, 10 tahun lalu saja,
telah menemui seorang ekonom, di mana pun,
dan bilang, "Hey, saya punya dua model berbeda untuk membuat ensiklopedi.
Kalau kita adu kedua model ini, mana yang menang?"
10 tahun lalu anda tak akan menemukan satu ekonom waras di mana pun

Czech: 
To jsou stavební kameny nového způsobu, jak dělat věci.
No, někteří z vás se na to možná podívají a řeknou si:
"Hmm, zní to dobře. Ale je to utopie."
Na to vám řeknu: "Ne. Mám důkaz."
V polovině 90. let Microsoft začal pracovat
na encyklopedii s názvem Encarta.
Použili při tom všechny náležité motivační stimuly.
Všechny stimuly. Zaplatili odborníkům,
aby napsali a zredigovali tisíce článků.
Dobře placení manažeři dohlédli
na dodržování rozpočtu a časového plánu.
O pár let později vznikla další encyklopedie.
Odlišný model, je to tak?
Dělejte to pro zábavu. Nikdo nedostane ani cent nebo Euro nebo Jen.
Dělejte to proto, že vás to baví.
Kdyby ještě před 10 lety
zašli za kterýmkoliv ekonomem
a řekli: "Hej, mám tyto dva odlišné modely pro tvorbu encyklopedie.
Kdyby navzájem soutěžili, který z nich by vyhrál?"
Před 10 lety byste nenašli ani jediného střízlivého ekonoma

Dutch: 
Dit zijn de bouwstenen
van een nieuwe werkwijze.
Sommigen van jullie
zullen dit bekijken en zeggen:
"Hmm, dat klinkt mooi.
Maar het is een utopie."
En ik zeg: "Nee. Ik kan het bewijzen."
In het midden van
de jaren 90 startte Microsoft
met een encyclopedie genaamd Encarta.
Ze hadden de juiste beloningsprikkels
in stelling gebracht.
Ze betaalden professionals
om duizenden artikels
te schrijven en na te kijken.
Goedbetaalde managers zagen toe op alles,
om zeker te zijn dat het binnen budget
en tijdig zou worden opgeleverd.
Enkele jaren later startte
een andere encyclopedie.
Ander model, niet?
Doe het voor je plezier. Niemand krijgt
een cent, een euro of een yen.
Doe het omdat je het graag doet.
Als je 10 jaar geleden
naar een econoom was gestapt,
waar dan ook,
en had gezegd: "Welke van deze 2 modellen
om een encyclopedie op te zetten
zou het halen in een tweestrijd?"
10 jaar geleden had je geen enkele
nuchtere econoom gevonden
waar dan ook op aarde,

Kurdish: 
ئەوە ڕێگەیەکی تازەیە بۆ کار کردن
ڕەنگە هەندێک سەیری ئەم سیستەمە بکات و بڵێت
'' باشە ئەوەی ئەیڵێت جوانە بەڵام زۆر تایبەتە''
منیش دەڵێم '' نەخێر بەڵگەم هەیە ''
لە نیوەی نەوەتەکان مایکرۆسۆفت دەستی کرد بە
کارێکی گەورە بە ناوی (ئینکارتا)
هەموو پاڵنەرە ڕێکەکانیان بەکار هێنا
هەموو پاڵنەرە ڕاستەکان یان پارەیان بەخشی بە کەسی تایبەتمەند هەتا
بنوسن و پێداچونەوەی هەزاران نوسراو بکەن
هەروەها چەند بەڕێوبەرێکی پارە پێدراو چاودێری هەموو کارەکانیان کرد
هەتا ئاگاداری پەیوەستی بە کار و بودجە و کاتی دیاری کراو بێت
دوای چەند ساڵێک شتێکیتر دەر کەوت
شتێکی جیاواز، ڕاستە؟
تەنها بۆ خۆشی بەشدار ببە کە نە سەنتێک نە یۆرۆ یەک نە یەن ێک وەرناگرێت
بیکە لەبەر ئەوەی ئارەزوو دەکەیت بیکەیت
ئێستا ئەگەر پێش دە ساڵ بچویتایە
بۆ لای هەر ئابوری ناسێک لە هەر شوێنێک
دەیگوت هێی ئێمە دوو سیستەمی جیاوازمان هەیە بۆ داهێنانی بڵاوکراوە
ئەگەر پێشبڕکێیان کرد کێ دەیباتەوە؟
پێش دە ساڵ لەمەو پێش هیچ ئابوری ناسێکت نەدەبینی ئاگای لە خۆی بێت لە هیچ شوێنێک

Ukrainian: 
ось складові нового способу організації праці.
Звичайно деякі з вас скажуть:
«Хм, це звичайно цікаво, але це утопія.»
А я відповім: «Зась! В мене є докази.»
Середина 90-х, Microsoft починає проект
електронної енциклопедії Encarta.
Вони застосували всі потрібні стимули.
Всі належні стимули. Вони платили професіоналам
за написання та редагування тисяч статей.
Проектом керували добре оплачувані менеджери,
які слідкували за розкладами та бюджетами.
Декілька років по тому з'явилась інша енциклопедія.
Зовсім інша модель, так?
Пиши для власної втіхи. Жодної компенсації — ні цента, ні євро, ані єни.
Працюй, тому що тобі подобається справа.
Уявіть, якщо 10 років тому
ви запитали б будь-якого економіста:
«Ось у мене є дві моделі створення енциклопедії.
Хто з них виграє у перегонах?»
10 років тому жоден розсудливий економіст

Finnish: 
Nämä ovat rakennuspalikoita uudenlaiseen tekemiseen.
Jotkut teistä saattavat ajatella:
"Hmm, kuulostaa kivalta, mutta on utopistista."
Ja sanoin: "Eipäs. Minulla on todisteita."
1990-luvulla Microsoft aloitti
tietosanakirjan nimeltä Encarta.
He käyttivät kaikkia oikeita kannustimia.
Kaikkia oikeita kannustimia. He maksoivat ammattilaisille
tuhansien artikkeleiden kirjoittamisesta.
Hyvin palkatut managerit johtivat kaikkea,
pitäen huolta budjetista ja aikataulusta.
Muutama vuosi myöhemmin toinen tietosanakirja aloitti.
Eri malli.
Ihmiset tekevät sitä huvikseen. Kenellekään ei makseta senttiäkään, ei euroa, ei jeniä.
Ihmiset tekevät sitä, koska pitävät siitä.
Jos olisi, vain 10 vuotta sitten,
kysynyt keltä tahansa taloustieteilijältä:
"Hei, minulla on nämä kaksi mallia tietosanakirjan tekemiseen.
Jos ne kilpailisivat, kumpi voittaisi?"
10 vuotta sitten ei olisi löytänyt yhtäkään selvää taloustieteilijää missään

Macedonian: 
ова се темелите на новиот начин на извршување на работите.
Сега, некои од вас може ќе го слушнат ова и ќе речат,
“Хмм, звучи добро. Но, ова е Утопија.“
А јас велам, “Не. Имам доказ.“
Во средината на 1990-тите, Микрософт започна да создава
енциклопедија наречена Енкарта.
Тие ги внесоа во игра сите правилни поттикнувачи.
Сите правилни поттици. Им платија на професионалци
да пишуваат и уредуваат илјадници статии.
Добро платени менаџери го надгледуваа целиот процес
да се осигураат дека ќе се заврши ефикасно и на време.
Неколку години подоцна се создаде друга енциклопедија.
Поинаков модел, точно?
Прави ја од задоволство. Никој не е платен ни еден цент, или Евро или Јен.
Прави ја затоа што сакаш да ја правиш.
Ако отидевте, пред само 10 години,
ако отидевте кај некој економист, било каде,
И ако му речевте, “Еј, ги имам овие два различи модели за формирање на енциклопедија.
Ако тргнат еден против друг, кој ќе победи?“
Пред 10 години не би можеле никаде да најдете ниту еден трезен економист

Portuguese: 
estas são as bases para um novo
modo de fazer as coisas.
Agora, alguns de vocês
podem olhar para isto e dizer:
"Hmm, isso soa bem, mas é utópico."
Eu digo: "Não é, eu tenho provas."
Em meados da década de 90,
a Microsoft lançou
uma enciclopédia chamada Encarta.
Eles tinham dado
todos os incentivos certos.
Todos os incentivos certos!
Pagaram a profissionais para escrever
e editar milhares de artigos.
Gestores bem pagos supervisionaram tudo
para garantir que o projeto cumpria
o orçamento e a duração prevista.
Uns anos mais tarde,
nasceu outra enciclopédia.
Um modelo diferente.
Um modelo "Faz-pelo-gozo".
Ninguém recebe um centavo,
nem um euro nem um yen.
Fazem-no porque gostam de o fazer.
E se há 10 anos,
tivessem consultado um economista,
em qualquer lugar, e tivessem dito:
"Tenho dois modelos diferentes
para criar uma enciclopédia.
"Se os comparasse,
qual acha que ganharia?"
Há 10 anos, não era possível encontrar
um único economista sóbrio

Lithuanian: 
Tai yra esminiai blokai naujoviškame darbo procese.
Dabar dalis jūsų gali žiūrėti į tai ir sakyti:
"Hmm, tai skamba gražiai. Bet tai utopija".
Ir aš atsakysiu, "Ne, aš turiu įrodymų".
10-ojo dešimtmečio viduryje, Microsoft pradėjo
rašyti enciklopediją, pavadintą Encarta.
Jie naudojo visus teisingus paskatinimus.
Visus teisingus paskatinimus. Jie mokėjo profesionalams už
tūkstančių straipsnių rašymą ir redagavimą.
Gerai apmokami vadybininkai prižiūrėjo visa tai,
kad būtų užtikrinta, jog tai bus įvykdyta neviršijant biudžeto ir laiku.
Po kelių metų buvo pradėta leisti kita enciklopedija.
Skirtingas modelis, suprantate?
Tai buvo daroma iš idėjos. Nei vienas negauna nei cento, ar euro, ar jenos.
Darai tai, nes tau patinka tai daryti.
Jei jūs galite įsivaizduoti, prieš 10 metų,
jei būtumėte nuėję bet kur pas ekonomistą
ir sakytumėte, "Sveikas, aš turiu du skirtingus modelius enciklopedijai kurti.
Jei jie būtų naudojami vienodai, kuris laimėtų?"
Prieš 10 metų jūs nebūtumėte radę nei vieno ekonomisto niekur

Russian: 
на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности.
Вы, наверно, скажете:
«Ммм-да-с. Соблазнительно, но утопично.»
Отвечу: «Нннет-с. Предъявляю доказательства.»
Середина 90-х, Microsoft начинает проект
электронной энциклопедии Encarta.
Были задействованы все нужные стимулы.
Все правильные стимулы. Специалистам платили
за написание и редактирование статей.
Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры,
соблюдая рамки бюджета и времени.
А потом, через пару лет, появилась еще одна энциклопедия.
На совсем другой модели, как мы знаем.
Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни иены.
Создавай! – потому, что тебе это нравится.
Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад
вы бы обратились к экономистам, в любой стране,
и сказали: «У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии.
Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?»
Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист,

Arabic: 
تلك هي لبنات بناء طريقة جديدة للقيام بالأعمال.
الآن قد ينظر البعض إلى هذا ويقولون،
"حسناً، يبدو ما تقول جميلا لكنه مثالي."
وأقول أنا، "كلا. لدي إثبات."
في منتصف التسعينات، بدأت مايكروسوفت
مشروع موسوعة تسمى إنكارتا.
لقد استخدموا كل المحفزات الصحيحة.
كل المحفزات الصحيحة أي دفعوا للمختصين حتى
يكتبوا ويقوموا بمراجعة آلاف المقالات.
كما قام مدراء مدفوع لهم بمراقبة المشروع كاملاً
حتى يتأكدوا من التزامه بحدود الميزانية والوقت المطلوبين.
بعد بضع سنوات ظهرت موسوعة أخرى.
موديل آخر، صحيح؟
شارك لمجرد المتعة. لا أحد يحصل على سنت أو يورو أو ين.
قم به لأنك تحب القيام بذلك.
الآن إن ذهبت قبل عشر سنوات فقط
إلى أي اقتصادي، في أي مكان
وقلت له، "لدي نظامين مختلفين لابتكار موسوعة.
إن تنافسا فأيهما سينجح؟"
قبل 10 سنوات لم تكن لتجد اقتصادي واحد بكامل وعيه في أي مكان

Swedish: 
byggstenarna till
ett nytt sätt att göra saker.
Några av er kanske funderar och säger,
"Hmm, det låter trevligt,
men det är utopiskt."
Men då säger jag: "Nej.
Jag har bevis. "
I mitten av 1990-talet började Microsoft
med ett uppslagsverk som kallades Encarta.
De hade infört
alla de rätta belöningarna.
De betalade proffs för att skriva
och redigera tusentals artiklar.
Välbetalda chefer
övervakade det hela
för att se till att det kom in
enligt budget och i tid.
Några år senare startas
ett annat uppslagsverk.
Enligt en annan modell, eller hur?
Man gör det för skojs skull.
Ingen får betalt ett öre,
en euro eller en yen.
Man gör det för att 
man gillar att göra det.
För bara 10 år sedan,
om du hade gått till 
vilken ekonom som helst,
"Hej, jag har dessa två olika modeller
för att skapa en encyklopedi.
Om de tävlade, vilken skulle vinna? "
För 10 år sedan hade du inte
hittat en enda nykter ekonom,
var som helst på jorden,

Romanian: 
Acestea sunt elementele
unui nou mod de a face lucrurile.
Unii din voi ați putea spune:
„Sună bine, dar este o utopie.”
Iar eu spun: „Ba nu.
Am dovada.”
În mijlocul anilor 1990 Microsoft
a pornit o enciclopedie numită Encarta.
Au folosit toate stimulentele potrivite.
Au plătit profesionişti pentru a scrie
şi edita mii de articole.
Manageri bine remunerați
au supravegheat întreaga afacere
pentru a fi siguri că se va încadra
în buget şi în timp.
Peste câţiva ani o altă
enciclopedie a pornit.
Un model diferit.
O fac din plăcere, nimeni nu e plătit
un cent, un euro sau un yen.
Lucrează doar pentru că le place.
Dacă aţi fi mers acum 10 ani
la un economist,
la oricare şi i-aţi fi spus:
„Am două modele diferite
pentru a crea o enciclopedie.
Dacă ar concura, care ar câştiga?”
Acum 10 ani nu ați fi găsit
niciun economist treaz

Kazakh: 
еңбек өнімділігі осы үшеуіне байланысты.
Сіз шамасы:
"Қызық екен. Бірақ неғайбыл" дерсіз
Жауап берейін: "Олай емес. Дәлелім бар!"
90-жылдардың ортасы. Microsoft жобасы
Encarta энциклопедиясы деп аталатын.
Барлық күш-қуаттарын жұмылдырды.
Жүйелі ойластырылған еді. Арнайы мамандарға
мақала жазып, өңдегені үшін ақы төледі.
Барлық жобаны арнайы меджерлер басқарды,
оларға арнайы бюджет пен уақыт белгіленді.
Санаулы жылдан соң, тағы бір энциклопедия жобасы шықты.
Мүлдем басқа бағытта жұмыс істейтін.
Көңіліңнің қалауына орай жұмыс істе! Ақысыз. Бір цент те, евро да, иен де төленбейді.
Жаса! Өзіңе ұнағандықтан жаса!
Осыдан 10 жыл бұрын, сіз экономистерге
әлемнің кез-келген экономисіне хабарласып:
"Бір сауалым бар. Мында энциклопедия жасаудың екі жолы бар."
Егер екеуін салыстырсақ, қайсысы ұтады?" дерсіз.
10 жыл бұрын дені дұрыс экономист,

Chinese: 
这便是新工作方式的新基础
在座的某些人可能会看着然后说
”嗯，听起来不错，就是太理想化了。“
我说”错了。我有证据。“
在90年代中，微软开始了一个
叫做 Encarta 的百科全书计划
他们使用了所有正确的诱因
所有的诱因。他们付钱给专业人士
让他们写和编辑这些文章
收入颇丰的主管们监督着整个计划
确定它不会超过预算和时间
几年后另一个百科全书计划开始了
完全不同的模式
为了兴趣而作。没有人能拿到任何一毛钱
因为自己喜欢做而做
如果你在十年前
到一个经济学家那里去
对他说”我有两种撰写百科全书的模式
拿来相比，谁会赢？“
十年前你绝对不会找到任何一个清醒的经济学家

Chinese: 
這都是新工作方式的基本單元，
你們或許會說：
「嗯，雖然很好聽，但那是烏托邦，並不存在的。」
我回答：「錯，我有證據。」
在一九九零年代中期，
微軟著手建立一套叫Encarta的百科全書，
他們調動了最理想的獎勵，
請來一群專家，
去撰寫幾千篇文章，
還高薪聘請好些管理人員去統籌，
以期能在預定的時間和開支範圍內完成，
幾年後，另外一個百科全書誕生了，
用不同的模式運作，
大家純為興趣而做，
沒有人收到分毫，
請你設想，十年前，
如果你問任何一個經濟學家，
「我手上有這兩個編輯百科全書的方法，
若兩個競賽，那個會勝？」
十年前，踏遍全球，你都不會找到

Catalan: 
Aquests són els fonaments d'una nova forma de fer les coses.
Potser alguns de vosaltres veieu això i direu,
"Mmm, això sona bé. Però és una utopia."
I jo respondré, "No. Tinc proves."
A mitjans dels anys 90, Microsoft va començar
una enciclopèdia anomenada Encarta.
Van fer servir tots els incentius adients.
Tots els incentius adients. Van pagar a professionals per
escriure i editar milers d'articles.
Gestors ben pagats van dirigir-ho tot plegat
per assegurar-se que tot entrava dins del pressupost i es feia a temps.
Pocs anys després una altra enciclopèdia va començar.
Un model diferent, d'acord?
Fes-ho per diversió. Ningú et pagarà un cèntim, o un euro, o un ien.
Fes-ho perquè t'agrada fer-ho.
Si haguèssiu, tot just fa 10 anys,
si haguèssiu anat a un economista, de qualsevol lloc,
per dir-li, "Ei, tinc aquests dos models diferents per a crear una enciclopèdia.
Si estèssin confrontats, qui guanyaria?"
Fa 10 anys no haguèssiu trobat ni un sol economista sobri

French: 
Ce sont là les briques d'une nouvelle manière de faire les choses.
Maintenant vous pouvez regarder tout ça et dire :
"Hm, ça a l'air bien. Mais c'est utopique."
Sur quoi je réponds : "Non. J'ai la preuve."
Au milieu des années 1990, Microsoft a lancé
une encyclopédie appelée Encarta.
Ils ont développé toutes les bonnes incitations.
Toutes les bonnes incitations. Ils ont payé des professionnels pour
écrire et éditer des milliers d'articles.
Des managers bien payés supervisaient tout ça
pour assurer que ce serait prêt à temps et dans le budget.
Quelques années plus tard, une autre encyclopédie est sortie.
Avec un autre modèle, n'est-ce pas ?
Faites-le pour le plaisir. Personne n'est payé un cent, un Euro ou un Yen.
Faites-le parce que vous aimez le faire.
Si vous aviez demandé il y a 10 ans,
si vous aviez rencontré un économiste, n'importe où,
et dit : "Voilà, j'ai ces deux différents modèles pour créer une encyclopédie.
S'ils entraient en compétition, lequel gagnerait ?"
Il y a 10 ans, vous n'auriez pas trouvé un seul économiste sobre

Persian: 
اینها سنگ بنای راه جدیدی برای انجام دادن کارهاست.
حالا برخی از شما ممکنه به این نگاه کنید و بگید،
"هوم، به نظر خوب میاد، اما آرمانی است."
و من می‌گم، "نه. من مدرک دارم."
در میانه‌ی دهه‌ی ۱۹۹۰، مایکروسافت شروع به ایجاد دانشنامه‌ای به نام اِنکارتا کرد.
در میانه‌ی دهه‌ی ۱۹۹۰، مایکروسافت شروع به ایجاد دانشنامه‌ای به نام اِنکارتا کرد.
آنها تمام انگیزه‌های درست را به کار گرفتند،
تمام انگیزه‌های درست را. آنها به متخصصان پول پرداخت می‌کردند
تا هزاران مقاله بنویسند و ویرایش کنند.
مدیرهایی که پاداش‌های خوبی دریافت کرده بودند تمام پروژه را پیش‌بینی کردند
تا مطمئن شوند سر موقع و با بودجه‌ی تعیین شده تمام خواهد شد.
چند سال بعد یک دانشنامه‌ی دیگه شروع شد.
با الگوی متفاوت، درسته؟
برای لذتش این کار را کنید. هیچ کس حتی یک سنت هم نمی‌گیره یا یک یورو یا یک ین.
چون دوست دارید روش کار کنید.
حالا اگه ۱۰ سال پیش شما رفته بودید پیش یک اقتصاددان، هر جایی،
حالا اگه ۱۰ سال پیش شما رفته بودید پیش یک اقتصاددان، هر جایی،
و گفته بودید، "آهای، من این دو الگوی مختلف برای درست کردن یک دانشنامه را دارم.
اگر این دو تا با هم رقابت کنند، کدام برنده میشه؟"
۱۰ سال پیش شما نمی‌تونستید حتی یک اقتصاددان هوشیار، هر جایی روی کره‌ی زمین پیدا کنید

Tamil: 
இவைதான் புதிய வழியில் விடயங்களை செய்வதற்குரிய கட்டுமானங்கள்.
இதைப் பார்த்து உங்களில் சிலர் சொல்லலாம்,
”ம்ம், இது நல்லது. ஆனால் கற்பனையானது.”
நான் சொல்வேன், ”இல்லை, என்னிடம் சான்று உள்ளது.”
1990 நடுப்பகுதியில், மைக்கிரொ செவ்ட் நிறுவனத்தால்
என்கார்ட்டா என்ற கலைக்களஞ்சியம் தொடங்கப்பட்டது.
அவர்கள் எல்லா சரியான ஊக்குவிப்புகளையும் ஏற்படுத்தினார்கள்.
எல்லாம் சரியான ஊக்குவிப்புகள். ஆயிரக்கணக்கான கட்டுரைகள் எழுதவும்
பதியவும் நிபுணர்களுக்கு பணக்கொடுப்பனவு செய்தார்கள்.
எல்லாவற்றையும் நல்ல கொடுப்பனவு வழங்காப்பட்ட முகாமையாளர்கள் மேற்பார்வையிட்டார்கள்.
எல்லாம் குறித்த நேரத்தில் குறிப்பிட்ட செலவுக்குள் செய்யப்படுகிறதா என்பதற்காக.
சில வருடங்களுக்கு பிறகு இன்னொரு கலைக்களஞ்கியம் தொடங்கப்பட்டது.
வித்தியாசமான மாதிரி,
வேடிக்கைக்காக செய்வதற்காக. யாருக்கும் எந்த வித பணமும் வழங்கப்படமாட்டாது.
உங்களுக்கு இதை செய்ய விருப்பம் என்றால் செய்யுங்கள்.
10 வருடங்களுக்கு முன் இந்த மாதிரியை நீங்கள் வைத்திருந்தால்.
எங்காவது ஒரு பொருளியளாலரிடம் நீங்கள் அதை எடுத்துச் சென்று,
”நான் ஒரு கலைக்களஞ்சியம் உருவாக்க இரு வித்தியாசமான மாதிரிகளை வைத்திருக்கிறேன்” என்று சொன்னால்,
”அவைகள் நேருக்கு நேர் மேதினால், யார் வெற்றி பெறுவார்கள்?” என்று கேட்டால்,
10 வருடங்களுக்கு முன்னால் எந்த ஒரு நிதானமான பொருளியலாளரும் எங்கேயும்,

Bulgarian: 
това са строителните елементи на един нов начин за вършене на нещата.
Някои от вас може да кажат:
"Хм, добре звучи. Но е утопично."
А аз казвам: Няма такова нещо. Имам доказателства.
В средата на 90-те години на XX век "Майкрософт" стартират
една енциклопедия, наречена Енкарта.
Разгръщат всички подходящи поощрения.
Всички подходящи поощрения. Плащат на професионалисти,
за да пишат и редактират хиляди статии
Добре възнаградени мениджъри наблюдават цялото начинание,
за да се уверят, че се вмества в бюджета и времето.
Няколко години по-късно стартира друга енциклопедия.
Различен модел.
Правят я за забавление. Никой не получава нито цент, евро или йена.
Правиш го, защото ти харесва.
Само преди 10 години, ако бяхте отишли
при някой икономист където и да е
и бяхте казали: "Хей, имам тези два различни модела за създаване на енциклопедия.
Ако се сравнят, кой ще спечели?"
Преди 10 години не бихте намерили нито един трезвомислещ икономист където и да било

Polish: 
To kamienie węgielne 
nowego sposobu działania.
Ktoś może stwierdzić, że to utopia.
Odpowiadam, że mam dowody.
Połowa lat 90., Microsoft rozpoczyna
tworzenie encyklopedii o nazwie Encarta.
Wprowadzili odpowiednie bodźce,
opłacili zawodowców,
by napisali i poddali edycji 
tysiące artykułów.
Dobrze wynagradzani menedżerowie 
nadzorowali projekt,
żeby powstał o czasie i w ramach budżetu.
Kilka lat później rozpoczęto 
tworzenie innej encyklopedii.
Inny model.
Piszcie dla zabawy.
Nikt nie dostanie ani centa, 
ani euro, ani jena.
Zróbcie to, bo lubicie.
Ledwie 10 lat temu,
gdybyście zapytali dowolnego ekonomistę,
który z tych dwóch modeli wygra,

Modern Greek (1453-): 
είναι τα δομικά στοιχεία 
ενός νέου τρόπου εργασίας.
Βεβαίως, κάποιοι μπορεί 
να τα βλέπετε αυτά και να λέτε:
«Χμμμ, ωραίο ακούγεται. Αλλά είναι ουτοπικό».
Κι εγώ λέω: «Κάθε άλλο. Έχω απόδειξη».
Μέσα της δεκαετίας του 1990, 
η Μάικροσοφτ ξεκίνησε
μια εγκυκλοπαίδεια ονόματι Ενκάρτα.
Είχαν αναπτύξει όλα τα σωστά κίνητρα.
Όλα τα σωστά κίνητρα. 
Πλήρωσαν επαγγελματίες για να
γράψουν και να επιμεληθούν χιλιάδες άρθρα.
Καλοπληρωμένοι μάνατζερ 
επίβλεψαν την όλη διαδικασία
ώστε να εξασφαλιστεί η τήρηση 
προϋπολογισμού και χρονοδιαγράμματος.
Λίγα χρόνια μετά, ξεκίνησε 
μια άλλη εγκυκλοπαίδεια.
Διαφορετικό μοντέλο, σωστά;
Κάντε το για διασκέδαση. Κανείς 
δεν παίρνει ούτε σεντ, ή ευρώ, ή γιεν.
Κάντε το επειδή σας αρέσει να το κάνετε.
Αν πριν από μόλις 10 χρόνια,
αν είχατε πάει σε οικονομολόγο, 
οπουδήποτε,
και είχατε πει: «Γεια, έχω δύο διαφορετικά
μοντέλα για τη σύνταξη εγκυκλοπαίδειας.
Αν παράβγαιναν, ποιο θα κέρδιζε;»
10 χρόνια πριν, δεν θα είχατε βρει
ούτε έναν ξεμέθυστο οικονομολόγο

Russian: 
ни в одной стране мира,
не мог бы предсказать победу модели Википедии.
Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов.
Это была битва века на арене мотивации, подобно поединку
за звание чемпиона мира по боксу среди супер-тяжеловесов.
На глазах у всех! Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации.
Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность
против кнута и пряника. И кто победил?
Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенапрвленность
выбивают противника нокаутом. Я закругляюсь.
Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой.
Что известно науке?
Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения,
те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес,
работают, но только в предельно узком диапазоне условий.
Во-вторых, те же вознаграждения типа «если… то …» часто губят творчество.
В-третьих, секрет высокой продуктивности
не в системе награждения и наказания,
а в невидимом внутреннем двигателе.
Стремлении создавать вещи ради них самих.
Стремлении делать что-то, потому что это важно.
Вот вам самое главное. Вот – самое лучшее.
Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем.

Modern Greek (1453-): 
οπουδήποτε στον πλανήτη Γη,
που να προέβλεπε 
ως νικητή το μοντέλο της Βικιπαίδεια.
Πρόκειται για την τιτανομαχία 
μεταξύ των δύο προσεγγίσεων.
Είναι το Αργεντινή-Γερμανία 
της θεωρίας κινήτρων. Σωστά;
Είναι ο τελικός του μουντιάλ του Μεξικού.
Έτσι; Εσωτερικά κίνητρα 
εναντίον εξωτερικών κινήτρων.
Αυτονομία, τελείωση και σκοπός,
εναντίον καρώτων και μαστιγίων. Και ποιος νίκησε;
Τα εσωτερικά κίνητρα, η αυτονομία,
η τελείωση και ο σκοπός,
με γκολ στο 83'. Ας ολοκληρώσω.
Υπάρχει αναντιστοιχία ανάμεσα στο τι ξέρει
η επιστήμη και το τι κάνουν οι επιχειρήσεις.
Και να τι ξέρει η επιστήμη.
Πρώτον: Οι ανταμοιβές του 20ού αιώνα,
τα κίνητρα, που τα θεωρούμε 
φυσικό χαρακτηριστικό των επιχειρήσεων,
λειτουργούν πράγματι, αλλά μόνο 
σε απρόσμενα στενό εύρος καταστάσεων.
Δεύτερον: Συχνά, οι ανταμοιβές τύπου 
«αν-τότε» σκοτώνουν τη δημιουργικότητα.
Τρίτον: Το μυστικό για υψηλή απόδοση
δεν είναι οι ανταμοιβές και ποινές,
αλλά η αόρατη εσωτερική παρόρμηση.
Η παρόρμηση να κάνουμε 
πράγματα ως αυτοσκοπό.
Η παρόρμηση να κάνουμε 
πράγματα επειδή είναι σημαντικά.
Και το καλύτερο είναι το εξής. 
Το καλύτερο είναι το εξής.
Αυτά τα ξέραμε ήδη. Η επιστήμη 
επιβεβαιώνει όσα ξέραμε στην καρδιά μας.

Turkish: 
Dünya gezegeninin hiçbir yerinde
Wikipedia modelini tahmin edebilecek aklı başında bir ekonomist bulamazdınız.
Bu iki yaklaşım arasındaki devasa mücadeledir.
Bu motivasyon dünyasının Muhammed Ali - Joe Frazier karşılaşmasıdır. Değil mi?
Bu Thrilla' in Manila'dır.
Tamam mı? İçsel motive edicilere karşı dışsal motive ediciler.
Özerklik, ustalık ve amaç,
havuç ve sopaya karşı. Peki kim kazanır?
İçsel motivasyon, özerklik, ustalık ve amaç
rakibini nakavt etti. Özetleyeyim.
Bilim dünyasının bildiği ile iş dünyasının yaptığı arasında bir uyumsuzluk var.
Ve işte bilim dünyasının bildiği.
Bir: Şu 20. yüzyıl ödülleri,
iş dünyasının doğal bir parçası olduğunu düşündüğümüz motive ediciler,
işe yarıyor ama şaşırtıcı derecede az alanda.
İki: Şu eğer-ise ödülleri genellikle yaratıcılığı yok ediyor.
Üç: Yüksek performansın sırrı
ödüllerde veya cezalarda değil,
görünmeyen içsel güdülerde.
Bazı şeyleri yapmış olmak için yapma güdüsünde.
Bazı şeyleri önemli oldukları için yapma güdüsünde.
Ve şimdi de en güzel bölüm. En güzel bölüm geliyor.
Bunu zaten biliyoruz. Bilim zaten içten içe bildiğimiz şeyi doğruluyor.

Dutch: 
die het Wikipediamodel
zou hebben voorspeld.
Dit is de titanenstrijd
tussen deze twee benaderingen.
Dit is de Ali-Frazier
van de motivatie. Nietwaar?
Dit is de "Thrilla in Manilla".
Intrinsieke motivatie
versus extrinsieke motivatie.
Autonomie, meesterschap en zinvol doel,
versus belonen en straffen. En wie wint?
Intrinsieke motivatie: autonomie,
meesterschap en zinvol doel,
door knockout. Ik vat het even samen.
Er is een discrepantie
tussen wat de wetenschap weet
en wat het bedrijfsleven doet.
De wetenschap weet dit:
1) De beloningen van de 20ste eeuw,
die motivatoren die we zien als
natuurlijk deel van het bedrijfsleven,
werken, maar alleen binnen
een verbazend nauwe bandbreedte.
2) Die als-dan-beloningen
vernietigen vaak de creativiteit.
3) Het geheim van hoge prestatie
ligt niet in beloningen en straffen,
maar in die onzichtbare intrinsieke drive.
De drive om dingen te doen
om de dingen zelf,
omdat ze ertoe doen.
Hier komt het beste deel.
We weten dit al. De wetenschap
bevestigt wat we in ons hart weten.

Armenian: 
ոչ մի սթափ տնտեսագետ,
որը կարողանար կանխատեսել Վիքիփեդիայի մոդելի հաղթանակը:
Այս երկու մոտեցումների միջև վիթխարի ճակատամարտ է գնում:
Սա մոտիվացիայի ոլորտում դարի ճակատամարտն է, ինչպես
գեր-ծանրաքաշների միջև բոքսի աշխարհի չեմպիոնի կոչման մարտը:
Բոլորի՜ աչքերի առաջ: Ներհատուկ մոտիվացիան ընդդեմ արտաքին մոտիվացիայի:
«Ինքնուրույնություն, վարպետություն և նպատակասլացություն»-ը
ընդդեմ «շաքարի և մտրակի» մեթոդի: Ո՞վ կհաղթի:
Ներհատուկ մոտիվացիան, ինքնուրույնությունը, վարպետությունը և նպատակասլացությունը
մրցակցին դուրս են գցում նոկաուտով: Թույլ տվեք ամփոփել:
Գիտության իմացածի և բիզնեսում կիրառվածի միջև անհամապատասխանություն կա:
Եվ ահա թե ինչ գիտի գիտությունը:
Առաջին` այդ 20-րդ դարի խրախուսումները,
այդ խթանները, որոնք մենք կարծում ենք, թե բիզնեսի անբաժան մասն են կազմում
աշխատում են, սակայն միայն հանգամանքների նեղ շրջանակում:
Երկրորդ` այդպիսի եթե-ապա խրախուսումները հաճախ սպանում են ստեղծարարությունը:
Երրորդ` բարձր արտադրողականության գաղտնիքը
խրախուսումների և պատիժների մեջ չէ,
այլ այդ անտեսանելի ներհատուկ մղման:
Ձգտում կատարելու տարբեր բաները հենց ուղղակի:
Մղումը կատարելու բաներ, որոնք կարևոր են:
Եվ ահա ամենակարևորը:
Մենք արդեն գիտենք սա: Գիտությունը հաստատում է այն ինչը մենք զգում ենք մեր սրտերում:

Danish: 
på planeten Jorden
der ville have forudsagt Wikipedia modellen.
Dette er en gigantisk kamp mellem de to tilgange.
Dette er Ali-Frazierens svar på motivation. Ikke?
Dette er Thrilla' in Manila.
Okay? Indre motivationselementer imod 
udefrakommende motivationselementer.
Autonomi, beherskelse, og formål,
imod gulerod og stok. Og hvem vinder?
Indre motivation, autonomi, beherskelse og formål,
ved knockout. Lad mig slutte af.
Der er et misforhold mellem det videnskab ved 
og det forretningslivet gør.
Og her er hvad videnskaben ved.
Et: De belønninger fra det 20. århundrede,
de motivationsforhold som vi mener 
er en naturlig del af forretningslivet,
fungerer, men kun hos et overraskende 
snævert antal omstændigheder.
To: De hvis-så belønninger 
ødelægger ofte kreativitet.
Tre: Hemmeligheden bag store præstationer
er ikke belønning og straf,
men den usete indre drivkraft --
drivkraften til at gøre ting for deres egen skyld.
Drivkraften til at gøre ting fordi de betyder noget.
Og her er den bedste del ved det. 
Her er den bedste del.
Vi ved det allerede. Videnskaben 
bekræfter det vi ved i vores hjerte.

Persian: 
۱۰ سال پیش شما نمی‌تونستید حتی یک اقتصاددان هوشیار، هر جایی روی کره‌ی زمین پیدا کنید
که پیش‌بینی کنه الگوی [دانشنامه‌ی آزادِ] ویکیپدیا برنده میشه.
این جنگ عظیم بین این دو رویکرد است.
در جنگ بین روش‌های ایجاد انگیزه این مثل مبارزه‌ی [بوکس] بین محمدعلی کلی و فریزر است٬ درسته؟
این مثل [مسابقه‌ی بزرگ بوکس در مترو مانیلای] "تریلا این مانیلا" است.
انگیزش درونی در برابر انگیزش بیرونی.
خودمختاری، تخصص و هدف،
در برابر هویج و چوب. و کی برنده میشه؟
انگیزش درونی، خودمختاری، تخصص و هدف، در ضربه فنی. بگذارید جمع‌بندی کنم.
انگیزش درونی، خودمختاری، تخصص و هدف، در ضربه فنی. بگذارید جمع‌بندی کنم.
آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام می‌شه بر هم منطبق نیستند.
این چیزی‌ست که علم می‌دونه.
یک: پاداش‌های معمول قرن ۲۰،
آن انگیزش‌هایی که ما فکر می‌کنیم قسمتی طبیعی از تجارتند، مؤثرند
اما تنها در شرایطی که به طرز غافلگیرکننده‌ای محدود اند.
دو: آن پاداش‌های "اگر- آنگاه" اغلب نوآوری را نابود می‌کنند.
سه: راز کارایی بالا در پاداش و جزا نیست،
سه: راز کارایی بالا در پاداش و جزا نیست،
بلکه در آن محرک درونی است -
محرکی که کارها را برای خودمان انجام دهیم.
محرکی که کارها را به این علت انجام دهیم که مهمند.
و حالا بهترین قسمتش اینه.
ما قبلاً این را می‌دونستیم. علم به ما ثابت می‌کنه که در دلهامون این را می‌دونستیم.

Thai: 
บนดาวเคราะห์โลก
ที่จะพยากรณ์ว่าโมเดลวิกิพีเดียจะชนะ
นี่คือการแข่งขันระดับยักษ์ระหว่างวิธีสองวิธี
เหมือนตอนที่อาลีชกกับฟราเซียร์
ในแมทช์หยุดโลกที่มะนิลา
ระดับยักษ์จริงๆ นะครับ สิ่งจูงใจภายในปะทะสิ่งจูงใจภายนอก
ความเป็นอิสระ ความเชี่ยวชาญ และเป้าหมาย
สู้กับการให้รางวัลและการลงโทษ แล้วใครชนะ?
สิ่งจูงใจภายใน นั่นคือความเป็นอิสระ ความเชี่ยวชาญ และเป้าหมาย
ชนะขาดลอย ผมขอสรุปตรงนี้ว่า
ปัจจุบันมีความลักลั่นระหว่างสิ่งที่วิทยาศาสตร์รู้กับสิ่งที่ธุรกิจทำ
และสิ่งที่วิทยาศาสตร์รู้ก็คือ
หนึ่ง รางวัลยุคศตวรรษที่ 20
สิ่งจูงใจที่เราคิดว่าเป็นธรรมชาติของธุรกิจ
ใช้การได้ แต่ใช้ได้เฉพาะในสถานการณ์ไม่กี่แบบ
สอง รางวัลที่มีเงื่อนไขมักจะทำลายความคิดสร้างสรรค์
สาม ความลับของผลงานที่ยอดเยี่ยม
ไม่ใช่รางวัลกับบทลงโทษ
แต่เป็นแรงขับจากภายในที่มองไม่เห็น
แรงขับที่จะทำสิ่งต่างๆ เพราะเราอยากทำ
แรงขับที่จะทำสิ่งต่างๆ เพราะมันมีความหมาย
และเรื่องที่ดีที่สุดเลยคือ
เรารู้เรื่องนี้ดีแล้ว วิทยาศาสตร์ยืนยันสิ่งที่เรารู้อยู่ลึกๆ ในใจ

Lithuanian: 
Žemės planetoje,
kuris būtų nuspėjęs Vikipedijos modelį.
Tai milžiniška kova tarp šių dviejų požiūrių.
Tai motyvacijos "Ali prieš Frazier". Suprantate?
Tai "trileris Maniloje".
Suprantate? Vidinė motyvacija prieš išorinę motyvaciją.
Autonomija, meistriškumas ir tikslas
prieš rimbą ir pažadus. Ir kas laimi?
Vidinė motyvacija, autonomija, meistriškumas ir tikslas
laimi nokautu. Leiskite man užbaigti.
Yra nesutapimas tarp to, ką žino mokslas ir kaip elgiasi verslas.
Ir štai ką žino mokslas.
Pirma: Tie 20-ojo amžiaus atlygiai,
tie motyvatoriai, kuriuos laikome natūralia verslo dalimi,
veikia, tačiau tik stebėtinai specifinėmis aplinkybėmis.
Antra: Šis "atlygis už konkretų darbą" dažnai sunaikina kūrybingumą.
Trečia: Puikaus atlikimo paslaptis
nėra atpildas ir bausmė,
bet ta nematoma vidinė jėga.
Jėga kurti dalykus dėl jų pačių.
Jėga kurti dalykus, nes jie svarbūs.
Ir štai geriausia dalis. Štai geriausia dalis.
Mes tai jau žinome. Mokslas patvirtino tai, ką žinome savo širdyse.

iw: 
שהיה חוזה את המודל של ויקיפדיה.
זהו קרב אדירים בין שתי הגישות האלה.
זהו העלי-פרייזר של המוטיבציה.
זהו המותחן במנילה.
תמריצים פנימיים נגד תמריצים חיצוניים.
אוטונומיה, מיומנות ומטרה
נגד מקל וגזר. ומי מנצח?
תמריצים פנימיים - אוטונומיה, מיומנות ומטרה
מנצחים בנוקאאוט.
ולסיכום,
יש חוסר התאמה בין מה שהמדע
יודע למה שהעסקים עושים.
זה מה שהמדע יודע.
1: התגמולים של המאה ה-20,
התמריצים שאנו חושבים
שהם חלק טבעי של העסקים,
עובדים, אבל רק בתחום צר להפתיע של נסיבות.
2: תגמולים של אם-אז
לעיתים קרובות הורסים יצירתיות.
3: הסוד לביצועים גבוהים
אינו פרסים ועונשים,
אלא הדחף הפנימי הבלתי נראה.
הדחף לעשות דברים עבור עצמך.
הדחף לעשות דברים כי אכפת לך.
וזהו החלק הטוב ביותר.
אנו כבר יודעים זאת.
המדע מאשר את מה שאנו יודעים בליבנו.

Marathi: 
ज्याने विकिपीडियाच्या नमुन्याचा 
अंदाज वर्तवला असता.
या दोन दृष्टिकोनांतील हे एक 
प्रचंड युद्ध आहे.
प्रेरणेचा हा अली - फ्रेझीयर 
सामना आहे, बरोबर?
हे मनिलातील थ्रील्ला आहे.
अंतःप्रेरणा विरुद्ध बाह्यप्रेरणा.
स्वायत्तता, प्रभुत्व आणि उद्देश,
विरुद्ध प्रलोभनं आणि धाकदपटशा, कोण जिंकतं?
अंतःप्रेरणा, स्वायत्तता, प्रभुत्व आणि 
उद्देश बाद फेरीत जिंकतात.
शेवटी मी म्हणतो.
शास्त्र जे जाणतं आणि व्यवसाय जे 
करतो यात सुसंगती नाही.
शास्त्राला हे माहिती आहे.
एक: ती २० व्या शतकातील प्रलोभनं,
ती प्रेरक जी आपण समजतो व्यवसायाचा 
नैसर्गिक भाग आहेत,
पण आश्चर्याची गोष्ट म्हणजे फक्त काही 
ठराविक परिस्थितीतच.
दोन: ती जर - तरची बक्षिसं सर्जनशीलतेचा 
नाश करतात.
तीन: उच्च कामगिरीमागचे गुपित बक्षिसं 
किंवा शासन नाही,
तर ती अदृश्य आंतरिक इच्छा --
स्वसमाधानासाठी गोष्टी करण्याची इच्छा.
महत्व असलेल्या गोष्टी करण्याची इच्छा.
आणि हे सर्वांत छान आहे.
आपल्याला हे आधीच माहिती आहे.
आपल्या अंतःकरणात जे आहे त्याला 
शास्त्र पुष्टी देतं.

Korean: 
이길 것이라고
냉정하게 말 하지 못합니다.
이것은 두 관점의 거대한 대결입니다.
비유하자면 동기 부여 모델의 Ali - Frazier 복싱 경기 같은 것이겠죠?
세기의 대결입니다.
그렇지 않습니까? 내적 동기부여 대 외적 동기부여 모델.
주도성, 전문성, 그리고 목적 대
당근과 채찍이죠. 그리고 누가 이겼습니까?
내적 동기부여입니다. 주도성, 전문성 그리고 목적입니다.
완벽하게 승리했습니다. 이제 정리 해 보겠습니다.
사회과학이 밝혀낸 사실은 비지니스에서 하고 있는 것과 차이가 있다.
사회과학이 밝혀낸 사실은 다음과 같습니다.
하나 : 비지니스의 자연스러운 부분으로 여겨졌던
20세기 식의 보상을 통한 동기 부여 방식은
아주, 굉장히, 좁은 범위에서만 적용 가능하다.
둘 : 이러한 if-then 보상은 창의성을 파괴한다.
셋 : 높은 성과의 비밀은
보상과 처벌에 있는 것이 아니라,
내재적인 욕구에 기인한다.
자신의 것을 하고 싶어하는 욕망,
자신에게 중요한 것을 하고 싶어 하는 욕망,
그리고 여기가 가장 중요합니다.
우리는 이미 그것을 알고 있다. 과학은 우리 마음 속에 알고 있는 것을 확인하는 것 뿐이다.

Czech: 
na celé zeměkouli,
který by předpověděl model Wikipedie.
Je to souboj titánů mezi těmito dvěma přistupy.
Je to zápas Ali vs Frazier ve světě motivace. Je to tak?
Tohle je Manilský trhák.
Jasné? Vnitřní motivace versus vnější motivace.
Autonomie, mistrovství a smysl,
versus cukr a bič. A kdo vyhrál?
Vnitřní motivace, autonomie, mistrovství a smysl
uštědřením knokautu. Dovolte mi shrnutí.
Existuje nesoulad mezi poznatky vědy a praktikami firem.
A poznatky vědy jsou:
Za prvé: Systém odměn vymyšlený ve 20. století,
motivační stimuly, které považujeme za přirozenou součást byznysu,
fungují, ale za okolností, které jsou až překvapivě omezené.
Za druhé: Odměny typu "pokud-tak" často ničí tvořivost.
Za třetí: Tajemství vysoké výkonnosti
nespočívá v odměně a trestu,
ale v té neviditelné vnitřní hnací síle.
V touze dělat věci z vlastních důvodů.
V touze dělat věci proto, že na nich záleží.
A teď přichází to nejlepší.
Věda jen potvrzuje to, co už dávno víme, co cítíme ve svém srdci.

Indonesian: 
di planet Bumi,
yang akan menjagokan model Wikipedia.
Ini adalah pertempuran terbesar kedua pendekatan tadi.
Setara dengan laga Ali-Frazier di dunia motivasi. Iya kan?
Inilah Thrilla' in Manila (judul laga Ali-Frazier di Filipina).
Oke? Motivasi dari dalam lawan motivasi dari luar.
Kemandirian, kepakaran dan tujuan,
lawan permen dan cambuk. Dan siapa yang menang?
Motivasi dari dalam, kemandirian, kepakaran, dan tujuan
menang KO. Ijinkan saya menyelesaikan.
Ada kesenjangan antara yang pengetahuan ilmiah dan perilaku dunia usaha.
Dan inilah yang diketahui secara ilmiah.
Satu: Hadiah-hadiah dari abad ke 20,
Motivator yang kita kira adalah bagian alami dari bisnis,
memang efektif, tapi ternyata hanya untuk sedikit kasus saja.
Dua: Hadiah-hadiah 'jika..-maka..' seringkali menghancurkan kreativitas.
Tiga: Rahasia dari prestasi tinggi
bukanlah hadiah dan hukuman,
tapi motivasi dari dalam yang tidak terlihat.
Motivasi untuk bertindak karena kita menginginkannya.
Motivasi untuk melakukan sesuatu karena itu penting.
Dan inilah bagian terbaiknya. Inilah bagian terbaiknya.
Kita sudah tahu sekarang. Ilmu telah membenarkan apa yang kita ketahui dalam hati kita.

Serbian: 
na planeti Zemlji,
koji bi predvideo Wikipedia model.
Ovo je bitka titana između ova dva pristupa.
Ovo je motivacioni Ali-Frejzer meč. Zar ne?
Ovo je "Triler u Manili".
U redu? Intrinzični motivatori protiv ekstrinzičnih.
Autonomija, majstorstvo, svrha,
protiv šargarepe i štapova. I ko pobeđuje?
Intrinzični motivatori, autonomija, majstorstvo i svrha,
nokautom. Završiću.
Postoji neslaganje između onoga što nauka zna i što biznis radi.
A evo šta nauka zna.
Jedan: nagrade dvadesetog veka,
ti motivatori za koje mislimo da su prirodni deo posla,
dobre su, ali samo u iznenađujuće malom opsegu situacija.
Dva: ako-onda nagrade često uništavaju kreativnost.
Tri: tajna visokog postignuća
nisu nagrade i kazne,
nego nevidljivi unutrašnji pokretač.
Pokretač da se rade stvari zbog njih samih.
Pokretač da se rade stvari jer su bitne.
A evo i najboljeg dela. Evo najboljeg dela.
Mi ovo već znamo. Nauka potvrđuje ono što u srcima znamo.

Tamil: 
இந்த பூமியில்
விக்கிபீடியா மாதிரி தான் வெற்றிபெறும் என எதிர்வு கூறியிருக்கமாட்டார்கள்.
இதுதான் இந்த இரு வழிமுறைக்குமான ஒரு மிகப்பெரிய சண்டை.
இதுதான் ஒரு ஊக்கவியலின் அலி-பிரெஸியர் (Ali-Frazier). சரியா?
இது மனிலாவில் நடந்த திரில்லா (Thrilla' in Manila).
எல்லாம் சரி? உள்ளக ஊக்கவியல்கள் எதிர் வெளிப்படை ஊக்கவியல்கள்.
சுய அதிகாரம், நிபுணத்துவம் மற்றும் நோக்கம்,
எதிர் கரட்டும் தடியும். எது வெல்லும்?
உள்ளக ஊக்கவியல், சுய அதிகாரம், நிபுணத்துவம் மற்றும் நோக்கம்,
நான் இதை முடித்துக்கொள்ள விரும்புகிறேன்.
இங்கே விஞ்ஞானத்துக்கு தெரிந்ததுக்கும் தொழிற்துறை செய்வதற்கும் ஒரு பொருந்தாதன்மை உள்ளது.
இதுதான் விஞ்ஞானம் அறிந்தது,
ஒன்று: அந்த 20ம் நூற்றாண்டு சன்மானங்கள்,
நாங்கள் தொழில்களின் இயற்கை பகுதிகள் என நினைக்கும் ஊக்குவிப்புகள்,
வேலை செய்யும், ஆனால் ஆச்சரியப்படகூடிய வகையில் குறுகிய சூழல்களில் மட்டுமே.
இரண்டு: அப்படியானால் இந்த சன்மானங்கள் படைப்பாற்றலை இல்லாதொழிக்கும்.
மூன்று: உயர் செயற்திறனின் இரகசியம்
சன்மானங்களும் தண்டனைகளும் அல்ல,
ஆனால் அந்த தெரியாத உள்ளார்ந்த இயக்கம்.
அவர்களின் சொந்த தேவையின் பொருட்டு செய்வதற்கான முயற்சி.
அவைகள் முக்கியமானவை என்ற காரணத்தால் விடயங்களை செய்வதற்கான முயற்சி.
உன்னதமான பகுதி இதுதான்.
இது எங்களுக்கு ஏற்கனவே தெரியும். எங்கள் மனதுக்கு தெரிந்ததை விஞ்ஞானம் உறுதிப்படுத்துகிறது.

Portuguese: 
no planeta Terra,
que previsse o modelo da Wikipédia.
É uma batalha titânica entre esses dois modelos.
É o Ali-Frazier da motivação. Certo?
Isso é a batalha final, o Thrilla' in Manila.
Tudo bem? Motivadores intrínsecos versus motivadores extrínsecos.
Autonomia, domínio e propósito,
Versus recompensa e castigo. E quem ganha?
Motivação intrínseca, autonomia, domínio e propósito,
por knockout. Deixe-me terminar.
Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem.
E aqui está o que a ciência sabe.
Um: Aquelas recompensas do século 20,
aquele motivadores que pensamos ser parte natural dos negócios,
funcionam, mas somente em uma faixa surpreendentemente estreita de circunstâncias.
Dois: Esse tipo de recompensa frequentemente destrói a criatividade.
Três: O segredo para alta performance
não é recompensas e punições,
mas aquele desejo invísivel intrínseco.
O desejo de fazer as coisas por si.
O desejo de fazer as coisas que importam.
E aqui está a melhor parte. Aqui está a melhor parte.
Já sabemos disso. A ciência confirma o que sabemos em nossos corações.

Latvian: 
esošs ekonomists,
kurš pareģotu, ka tas būs Vikipēdijas modelis.
Tā ir titāniska cīņa starp šīm divām pieejām.
Tas ir motivācijas Ali-Freizers. Skaidrs?
Tas ir "Thrilla" Manilā.
Ja? Iekšējie stimuli pret ārējiem.
Autonomija, meistarība un mērķis
pret burkāniem un žagariem. Kurš uzvar?
Iekšējā motivācija, autonomija, meistarība un mērķis
ir īstais āķis. Īss kopsavilkums.
Zinātnes informācija nesakrīt ar uzņēmumu rīcību.
Lūk, kas zināms zinātnei.
Pirmkārt: 20. gadsimta atlīdzības,
stimuli, ko uzskatām par dabisku biznesa daļu,
darbojas, taču tikai šaurā apstākļu lokā.
Otrkārt: šādas ja-tad atlīdzības nereti grauj radošumu.
Treškārt: veiksmīga snieguma noslēpums
nav atlīdzībā un sodā,
bet neredzamajā iekšējā dzinulī.
Dzinulī darīt kaut ko darīšanas pēc.
Dzinulī darīt lietas, jo tām ir jēga.
Lūk, labākā daļa. Labākā daļa.
Mēs to jau zinām. Zinātne apstiprina to, kas zināms sirdīs.

Chinese: 
一個頭腦清醒的經濟學家，
能預見維基百科的成功，
這是兩個動機方式的世紀決戰，
就像當年拳王阿里和費舍的大戰，對嗎?
就是那場《決戰馬尼拉》，
內在動機對撼外在動機，
自主性、掌握度、使命感，
對抗獎與罰，誰勝?
內在動機：自主性、掌握度、使命感，
獲得技術性擊倒。
現在讓我總結，科學所知與企業所行並不相符，
科學所知的如下﹔
第一：那些二十世紀的獎勵方式，
那些我們以為是企業運作的自然元素，
只能在一個比我們想像更狹窄的環境下發揮作用，
第二：那種「因果」式的獎勵往往摧毀創意，
第三：提高工作表現的祕訣，
不在獎與罰，
而是在見不到的內在動力，
那種為做好工作的動力，
那種因為工作有意義而做的動力，
最精采的是，
科學已經把我們心知的道理證實，

Romanian: 
pe planeta Pământ,
care ar fi prezis victoria
modelul Wikipedia.
Asta e bătălia titanică
între aceste două abordări,
e meciul Muhammad Ali-Joe Frazier
al factorilor motivaționali.
E „Thrilla in Manila”.
Factorii motivaționali interni
împotriva celor externi.
Autonomie, măiestrie şi scop,
împotriva recompensei şi pedepsei.
Şi cine câştigă?
Factorii motivaționali interni, autonomia,
măiestria şi scopul, prin knock-out.
Să recapitulăm.
Există o nepotrivire între ce zice ştiinţa
și ce face mediul de afaceri.
Iată ce zice ştiinţa.
Unu: acele recompense din secolul XX,
acei factori motivaționali ce credem
că participă natural în afaceri,
funcţionează, dar numai într-o gamă
foarte îngustă de circumstanţe.
Doi: acele recompense de tip dacă-atunci
distrug deseori creativitatea.
Trei: secretul performanţei ridicate
nu sunt recompensele şi pedepsele,
ci motivaţia internă nevăzută,
motivaţia de a face lucrurile
de dragul lor,
de a face lucrurile
fiindcă sunt importante.
Şi asta e partea cea mai bună:
știm deja asta.
Ştiinţa confirmă ceea ce ştim
în inimile noastre.

French: 
n'importe où sur la planète Terre
qui aurait voté pour le modèle de Wikipédia.
Il y a une titanesque bataille entre ces deux approches.
C'est le match Ali-Frazier de la motivation, n'est-ce pas ?
C'est le "Thrilla' in Manila".
D'accord ? Motivateurs intrinsèques contre motivateurs extrinsèques.
Autonomie, maîtrise et pertinence
contre carottes et bâtons. Et qui gagne ?
Motivation intrinsèque, autonomie, maîtrise et pertinence,
par K.O. Je résume :
il y a une divergence entre ce que la science sait et ce que le monde des affaires fait.
Et voici ce que la science sait.
Un : les récompenses du 20ème siècle,
ces motivateurs que nous croyons être naturels du business
marchent, mais seulement dans un spectre étroit de situations.
Deux : ces récompenses "si, alors" détruisent la créativité.
Trois : le secret de hautes performances
n'est pas dans les récompenses et punitions
mais dans cette pulsion intrinsèque et invisible.
L'aspiration à faire les choses pour les faire.
L'envie de faire les choses parce qu'elles ont du sens.
Et voilà la meilleure... voilà la meilleure :
Nous le savons déjà. La science confirme ce que nous savons dans nos coeurs.

Spanish: 
en el planeta Tierra,
que hubiese pronosticado el modelo Wikipedia.
Ésta es la batalla titánica entre estas dos perspectivas.
Esto es el Ali-Frazier de la motivación. ¿Verdad?
Esto es el Thrilla' en Manila.
¿Correcto? Motivadores intrínsecos versus motivadores extrínsecos.
Autonomía, Maestría y Propósito,
versus recompensa y castigo. Y ¿quién gana?
Motivación intrínseca, autonomía, maestría y propósito,
por noqueo. Déjenme concluir.
Hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen.
Y esto es lo que la ciencia dice.
Uno: Esas recompensas del siglo XX,
esos motivadores que creemos son parte natural de los negocios,
funcionan pero sólo en una sorprendente y estrecha franja de circunstancias.
Dos: Esas recompensas condicionadas a menudo destruyen la creatividad.
Tres: El secreto del alto desempeño
no está en recompensas y castigos,
sino en una fuerza intrínseca invisible.
La fuerza de hacer las cosas por su propio interés.
La fuerza para hacer cosas porque importan.
Y aquí está la mejor parte . Aquí está la mejor parte.
Nosotros ya lo sabemos. La ciencia confirma lo que ya sabemos.

Kazakh: 
Википедия үлгісі
жеңіп шығатынын болжай алмас еді.
Бұл - алыптар шайқасы, екі түрлі тәсілдің күресі-тін.
Бұл мотивация алаңындағы ғасыр шайқасы еді.
Ауыр салмақтағы боксшылардың әлем шайқасы іспетті.
Бәріміздің көз алдымызда! Сыртқы мотивация, ішкі мотивацияға қарсы тұрмақ.
Даралық, кәсібилік және мақсаттылық
ақша мен күштеуге қарсы. Кім жеңді?
Ішкі мотивация, даралық, кәсібилік және мақсаттылық
қарсыласын тізе бүктірді. Аяқтауға жақынмын.
Ғылымның білетіні мен іске асырып жатқанының арасында айырма бар.
Ғылым нені біледі?
Біріншіден, XX ғасырға тән ақшалай көтермелеуді
бизнес жүргізудің ажырамас бөлігі саналатын стимулдар
бар болғаны белгілі бір шарттар кезінде өзін ақтайды.
Екіншіден, "сен бүйтсең, біз бүйтеміз" деген көтермелеулер шығармашылықты шектейді.
Үшіншіден, жоғары еңбек өнімділігі
бағалау мен көтермелеу жүйесінде емес,
көзге көрінбейтін ішкі қуатта.
Өзіне ұнайтын істі атқаруға деген құштарлықта.
Маңызды болғандықтан істейтін құлшынысында.
Ең бастысы осы. Міне - ең дұрысы.
Шынымды айтсам, біз мұны білгенбіз. Ғылым да жүректің сезетінін айтады.

Vietnamese: 
trên quả đất này
chọn kiểu mẫu Wikipedia.
Đây là cuộc chiến to lớn giữa hai đường lối.
Đây là động cơ kiểu Ali-Frazier phải không các anh chị?
Đây là Thrilla' in Manila.
Phải không? Động cơ nội đối đầu với động cơ ngoại.
Sự tự quản, sự tinh thông và mục đích,
chống lại cà rốt và các cây roi. Và ai thắng?
Động cơ nội, sự tự quản, sự tinh thông và mục đích,
trong một trận đánh đo ván. Tôi xin gói gọn lại vấn đề.
Có sự chênh lệch giữa những gì khoa học biết và những gì các doanh nghiệp làm.
Và đây là những gì mà khoa học biết.
Một: Các phần thưởng của thế kỷ 20,
các động cơ mà chúng ta nghĩ là một phần tự nhiên của doanh nghiệp,
có đem lại hiệu quả, nhưng chỉ trong một số ít trường hợp.
Hai: Các phần thưởng nếu-thì đó thường hủy hoại tính sáng tạo.
Ba: Bí quyết để đến với thành tính cao
không phải là các phần thưởng hoặc sự trừng phạt,
mà là động cơ bên trong mà chúng ta không nhìn thấy được.
Động cơ để làm việc vì mục đích của chính mình.
Động cơ làm việc bởi vì điều đó có ý nghĩa.
Và đây là phần hay nhất. Phần hay nhất đây.
Chúng ta đã thừa biết điều đó. Khoa học đã xác nhận những gì chúng ta biết.

Slovak: 
na celej planéte Zem,
ktorý by predpovedal model Wikipédie.
Toto je súboj titánov medzi danými dvoma prístupmi.
Toto je zápas Ali vs.Frazier vo svete motivácie. Je tak?
Toto je Manilský trhák.
Jasné? Vnútorná motivácia verzus vonkajšia motivácia.
Autonómia, majstrovstvo a zmysel,
verzus cukor a bič. A kto vyhral?
Vnútorná motivácia, autonómia, majstrovstvo a zmysel
uštedrením knokautu. Dovoľte mi zhrnutie.
Existuje nesúlad medzi poznatkami vedy a praktikami firiem.
A poznatky vedy sú:
Za prvé: Odmeny pochádzajúce z 20. storočia,
motivačné stimuly, ktoré považujeme za prirodzenú súčasť biznisu,
fungujú, ale za okolností, ktoré sú až prekvapivo obmedzené.
Za druhé: Odmeny typu "ak - tak potom" často ničia tvorivosť.
Za tretie: Tajomstvo vysokej výkonnosti
nespočíva v odmene a treste,
ale v tej neviditeľnej vnútornej hnacej sile.
V túžbe robiť veci z vlastných dôvodov.
V túžbe robiť veci preto, lebo na nich záleží.
A teraz prichádza to najlepšie. To všetko už vieme.
Veda iba potvrdzuje to, čo vo svojom srdci už dávno vieme.

Italian: 
del pianeta terra,
disposto a scommettere sul modello Wikipedia.
Si tratta di uno scontro titanico tra questi due approcci.
C'è la stessa motivazione dell'incontro Ali-Frazier. No?
È il "Thrilla in Manila".
Giusto? Motivatori interni contro motivatori esterni.
Autonomia, padronanza e scopo
contro carote e bastoni. E chi vince?
Le motivazioni interne, l'autonomia, la padronanza e lo scopo,
con un KO. Lasciatemi concludere.
C'è uno scollamento tra quello che la scienza sa e quello che le imprese fanno.
Rivediamo ciò che sa la scienza.
Uno: i premi tipici del 20° secolo,
questi motivatori che pensiamo siano la parte naturale del mercato
funzionano, sì, ma solo in casi sorprendentemente limitati.
Due: questi incentivi "se... allora..." spesso distruggono la creatività.
Tre: il segreto per risultati di alto livello
non sta nei premi o nelle punizioni,
ma nella pulsione interna che non si vede.
La pulsione a fare le cose per il loro valore.
La spinta a fare le cose perché hanno senso.
E qui viene il meglio. Qui viene il meglio.
Lo sappiamo già. La scienza conferma ciò che conosciamo nel nostro cuore.

Hungarian: 
sehol ezen a Földön, aki a
Wikipedia-modellt jósolta volna győztesnek.
Ez egy gigászi csata a két megközelítés közt.
Ez a motivációk nehézsúlyú boxmeccse. Ali - Frazier ellen. Értik?
Ez a végső összecsapás.
Értik? Belső ösztönzők a külső ösztönzők ellen.
Egyik sarokban: Önállóság, kiválóság és cél,
A másikban: mézesmadzag és ostor. És ki nyer?
A belső motiváció: az önállóság, kiválóság és a cél ... kiütéssel
győz. Összefoglalom tehát.
Eltérés van a között, amit a tudomány tud, és amit az üzleti világ tesz.
És most jön, amit a tudomány tud.
Egy: A 20. századi jutalmak,
azok a motivátorok, amiket az üzlet természetes részének gondolunk,
működnek ugyan, de csak meglepően szűk körülmények között.
Kettő: A "ha-akkor" típusú jutalmazás gyakran megöli a kreativitást.
Három: A kiugró teljesítmény titka
nem a jutalom és a büntetés,
hanem a láthatatlan belső hajtóerő.
A hajtóerő, hogy a dolgokat önmagukért tegyük.
A hajtóerő, hogy azért cselekedjünk, mert fontos.
És itt jön a legjobb rész. A legjobb rész.
Mi már tudjuk mindezt. A tudomány alátámasztja, amit a szívünkben már tudunk.

English: 
who would have predicted
the Wikipedia model.
This is the titanic battle
between these two approaches.
This is the Ali-Frazier
of motivation, right?
This is the Thrilla in Manila.
Intrinsic motivators
versus extrinsic motivators.
Autonomy, mastery and purpose,
versus carrot and sticks, and who wins?
Intrinsic motivation, autonomy, mastery
and purpose, in a knockout.
Let me wrap up.
There is a mismatch between
what science knows and what business does.
Here is what science knows.
One: Those 20th century rewards,
those motivators we think
are a natural part of business,
do work, but only in a surprisingly
narrow band of circumstances.
Two: Those if-then rewards
often destroy creativity.
Three: The secret to high performance
isn't rewards and punishments,
but that unseen intrinsic drive--
the drive to do things for their own sake.
The drive to do things cause they matter.
And here's the best part.
We already know this.
The science confirms
what we know in our hearts.

Arabic: 
على كوكب الأرض،
كان بإمكانه التنبأ بموسوعة ويكيبيديا.
ذلك هو صراع التيتانك بين الطريقتين.
صراع محمد علي وفرايزر على الدافع. صحيح؟
هذا هو الضربة القاضية في مانيلا.
حسناً؟ المحفزات الداخلية مقابل المحفزات الخارجية.
الإستقلالية، الإتقان والهدف،
مقابل الجزر والعصي، ومن الذي يفوز؟
الدافع الذاتي، الإستقلالية، الإتقان والهدف،
بسرعة خاطفة. دعوني أستجمعها.
هناك تناقض بين ما يعرفه العلم وما يحدث في العمل.
وإليكم ما يعرفه العلم.
واحد: مكافآت القرن العشرين،
تلك المحفزات التي نعتقد أنها جزء طبيعي من العمل،
تنجح، لكنها بكل غرابة تنتج في إطار ضيق جداً من الظروف.
ثانياً: محفزات "إذا فسوف" تلك دائماً تدمّر الإبداع.
ثالثاً: سرّ الأداء العالي
ليس هو المحفزات والعقوبات،
لكنه القوى الذاتية غير المرئية.
الدافع لفعل الأشياء لذاتها هي.
الدافع لفعل الأشياء يجعلها مهمة.
وها هو الجزء الأفضل. ها هو الجزء الأفضل.
كلنا نعرف هذا بالفعل. العلم يؤكد صحة ما نعرفه في قلوبنا.

Chinese: 
在这个地球的任何角落
能够预知维基百科的模式
这是一个两种模式之间的世纪战役
动机的阿里与弗雷泽之战
就像那场在马尼拉的拳王之战
是吗？内在动机和外在动机
自主性、掌握力和使命感
和胡萝卜和棍子。谁赢了？
内在动机、自主性、掌握力和使命感
获得压倒性胜利。结论是
科学知识和商业行为之间
有条鸿沟
一：这些20世纪的奖励
这些我们当作商业中自然一部分的诱因
是有用的。但意外地只在一个非常狭窄的情况下
二：这些奖励往往会破坏创造力
三：高绩效的秘密
不是奖励和惩罚
而是看不见的内在动力
让人为了自己而做的动力
让人有使命感的动力
最好的是
我们了然于心。科学不过确认了我们心里的声音

Macedonian: 
на планетата Земја,
кој би го предвидел моделот на Wikipedia.
Ова е колосалната битка помеѓу овие два пристапи.
Ова е Али vs. Фрејзер на мотивацијата. Точно?
Ова е “Трилерот од Манила“.
Во ред? Внатрешни (природни) мотиватори наспроти надворешни (неприродни) мотиватори.
Автономија, усовршување, цел,
наспроти моркови и стапчиња. И кој победи?
Внатрешните мотиватори, автономија, усовршување и цел,
со нокаут. Да сумирам.
Постои несогласување помеѓу она што науката го знае и она што бизнисот го прави.
А еве што науката знае.
Прво: Оние награди од 20-тиот век,
тие мотиватори кои мислиме дека се природен дел од бизнисот,
функционираат, но само во изненадувачки мал склоп на околности.
Второ: Оние Ако-Тогаш награди најчесто ја уништуваат креативноста.
Трето: Тајната на добрите резултати
не се наградите и казните,
туку скриениот внатрешен нагон.
Нагонот да ги правиме работите за наше добро.
Нагонот да ги правиме работите затоа што се битни.
И еве го најдобриот дел. Еве го најдобриот дел.
Ние веќе го знаеме ова. Науката го потврдува она што го знаеме во нашите срца.

Polish: 
ani jeden trzeźwy ekonomista na Ziemi
nie przewidziałby Wikipedii.
Te dwa podejścia to walka Tytanów.
To Muhammad Ali kontra Frazier
podczas walki w Manili.
Wewnętrzne bodźce 
kontra zewnętrzne bodźce.
Autonomia, mistrzostwo, cel
przeciw kijom i marchewkom.
I kto wygrywa?
Wewnętrzna motywacja, 
autonomia, mistrzostwo i cel,
i to przez nokaut.
Podsumujmy.
Istnieje rozdźwięk między tym, 
co wie nauka,
a tym co robią firmy.
I oto co wie nauka.
Po pierwsze XX-wieczne nagrody,
bodźce, które uważamy 
za naturalną część biznesu,
działają, ale tylko 
w wąskiej grupie sytuacji.
2. Nagrody warunkowe 
często niszczą kreatywność.
3. Tajemnica wysokiej wydajności
nie tkwi w nagrodach i karach,
ale w niewidocznym, wewnętrznym dążeniu,
by robić rzeczy dla nich samych.
By robić coś, co ma znaczenie.
I teraz najlepsza część.
My już to wiemy.
Nauka potwierdza to, co wiemy w sercach.

Kurdish: 
لەسەر زەوی
دەیتوانی ئاگاداری بڵاوکراوەی ویکیکیپیدیا بێت
ئەوە هەوڵدانی تایتانیکە لە نێوان دوو ڕێگا
شەڕی نێوان محەمەد علی و فرایزەر لەسەر پاڵنەر، وانیە؟
ئەوە پێداکێشانی کۆتاییە لە مانێلا
باشە؟ پاڵنەرە ناوەکیەکان بەرامبەر پاڵنەرە دەرەکیەکان
سەرپشک بوون و لێزانین و ئامانج
بەرامبەر دارو گوێز، کێ دەیباتەوە؟
پاڵنەری خۆیی، سەرپشکی، لێزانین و ئامانج
بە خێراییەکی زۆر. ڕێم بدەن با کۆی بکەمەوە
کەموکورتی هەیە لەوەی کە لە زانست دەیزانین و چی ڕو دەدات لە کاردا
ئەوەی کە زانست دەیزانێت
یەکەم: ئەمانە پاداشتی سەدەی بیستە
ئەم پاڵنەرانە کە ئێمە واهەست دەکەین بەشێکی سروشتیە لە کار
بەڵام زۆر بە سەیری سەردەکەوێت لە لایەکی زۆر تەسک لە کاتەکان و ساتەکان
دووەم: ئەمانە ئەگەر پاداشتەکان زۆر جار لەناو دەچن و دروست دەبنەوە
سێهەم: نهێنی کارکردنی بەرز
ئەوە تەنها پاڵنەر و سزادان نیە
بەڵام توانای کەسی نادیارە
هاندان بۆ کردنی شتەکان بۆ خۆی
ئەو پاڵنەرەیە کە کارەکە گرنگدەکات
ئەمە باشترین بەشە. ئەمە باشترین بەشە
ئێمە هەموومان ئەمە دەزانین. زانست جەخت لەوە دەکاتەوە کە لە دڵماندایە

Japanese: 
Wikipediaのモデルが
勝つという人は
１人もいなかったでしょう
これは ２つのアプローチの 
大きな対決なのです
モチベーションにおける
アリ vs フレージャー戦です
伝説のマニラ決戦です
内的な動機付け vs 外的な動機付け
自主性・成長・目的 vs アメとムチ
そして どちらが勝つのでしょう？
内的な動機付け 
自主性・成長・目的が
ノックアウト勝利します 
まとめましょう
科学が解明したことと ビジネスで
行われていることの間には食い違いがあります
科学が解明したのは
1. 20世紀的な報酬―
ビジネスで当然のものだと
みんなが思っている動機付けは
機能はするが 驚くほど狭い範囲の
状況にしか合いません
2. If Then式の報酬は 時に
クリエイティビティを損なってしまいます
3. 高いパフォーマンスの秘訣は
報酬と罰ではなく
見えない内的な意欲にあります
自分自身のためにやる
という意欲
それが重要なことだからやる
という意欲
大事なのは―
私たちがこのことを知っているということです 
科学はそれを確認しただけです

Finnish: 
Maan päällä,
joka olisi ennustanut Wikipedia-mallin voittavan.
Tämä on näiden kahden lähestymistavan titaanien taistelu.
Tämä on motivaation Ali vs. Frazier -ottelu.
Tämä on Thrilla in Manila.
Sisäiset motivaattorit vastaan ulkoiset motivaattorit.
Itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus
vastaan porkkana ja keppi. Ja kuka voitti?
Sisäinen motivaatio, itsenäisyys, osaaminen ja tarkoitus
sai tyrmäysvoiton. Teen yhteenvedon.
On olemassa epäsuhta siinä mitä tiede tietää ja mitä liiketoiminta tekee.
Ja tämän tiede tietää.
Yksi: Nuo 1900-luvun palkkiot,
nuo motivaattorit, joita pidämme luonnollisina liiketoiminnassa
toimivat, mutta vain yllättävän kapealla olosuhteiden sektorilla.
Kaksi: Nuo jos-niin-palkinnot usein tuhoavat luovuuden.
Kolme: Salaisuus hienoon suoritukseen
ei ole palkkiot ja rangaistukset,
vaan näkymätön sisäinen motivaatio.
Halu tehdä asioita niiden itsensä vuoksi.
Halu tehdä asioita, koska niillä on merkitystä.
Ja nyt tulee paras kohta.
Me tiedämme sen jo. Tiede vahvistaa sen, mitä tunnemme sydämissämme.

Estonian: 
planeedil Maa,
kes oleks ennustanud edu Wikipeedia mudelile.
Nende kahe erineva lähenemise vahel käib titaanide võitlus.
See on motivatsioonimaailma Ali-Frazier. Kas pole?
See on Thrilla Manila’s.
Sisemised motivaatorid väliste motivaatorite vastu.
Sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus
piitsa ja prääniku vastu. Ja kes võidab?
Sisemine motivatsioon, sõltumatus, meisterlikkus ja tähendus
võidavad nokaudiga. Tõmban nüüd otsad kokku.
Eksisteerib lahknevus selle vahel, mida teadus teab ja ärimaailm teeb.
Ja teadus teab järgmist.
Esiteks: 20. sajandile omased tulemustasud,
need motivaatorid, mis meie arvates on äritegemise loomulik osa,
töötavad, aga seda ainult väga piiratud tingimustes.
Teiseks: „kui-siis“ tulemustasud hävitavad pahatihti loovuse.
Kolmandaks: kõrgema tulemuslikkuse võtmeks
pole mitte tasud ja karistused,
vaid silmale nähtamatu sisemine tung.
Tung teha asju nende endi pärast.
Tung teha asju, sest need lähevad meile korda.
Ja nüüd tuleb parim uudis.
Me juba teame seda. Teadus kinnitab seda, mida me oma südames juba teame.

German: 
auf der Welt gefunden,
der auf das Wikipedia-Modell gesetzt hätte.
Dies ist der titanische Kampf zwischen diesen beiden Ansätzen.
Dies ist der Ali-Frazier-Kampf der Motivation, nicht wahr?
Dies ist der Thrilla in Manila.
Okay? Intrinsische Motivatoren gegen extrinsische Motivatoren.
Autonomie, Überlegenheit und Bestimmung
gegen Zuckerbrot und Peitsche. Und wer gewinnt?
Intrinsische Motivation, Autonomie, Überlegenheit und Bestimmung
durch K.O. Lassen Sie mich zusammenfassen.
Es gibt ein Ungleichgewicht zwischen dem, was die Wissenschaft weiß und was die Geschäftswelt tut.
Hier ist, was die Wissenschaft weiß.
Erstens: Diese Belohnungen aus dem 20. Jahrhundert,
diese Motivatoren, von denen wir glauben, sie seien ein natürlicher Teil unserer Geschäftswelt
funktionieren, allerdings nur unter überraschend wenigen Umständen.
Zweitens: Diese Wenn-dann-Belohnungen zerstören oftmals die Kreativität.
Drittens: Das Geheimnis hoher Leistung
liegt nicht in Belohnungen und Bestrafungen,
sondern im unsichtbaren intrinsischen Antrieb.
Der Antrieb, Dinge um einer Sache willen zu tun.
Der Antrieb, um Dinge zu tun, weil sie von Bedeutung sind.
Und hier kommt das Beste. Hier kommt das Beste.
Wir wissen das bereits. Die Wissenschaft bestätigt, was wir bereits in unseren Herzen wissen.

Bulgarian: 
на планетата Земя,
който да предрече модела Уикипедия.
Това е титаничната битка между тези два подхода.
Това е мачът Али-Фрейзър на мотивацията. Нали?
Това е Трилърът в Манила.
Разбирате ли? Вътрешни мотиватори срещу външни мотиватори.
Автономия, майсторство и цел
срещу моркови и тояги. И кой печели?
Вътрешната мотивация, автономия, майсторство и цел,
с нокаут. Нека да приключа.
Има разминаване между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът.
А ето какво знае науката.
Първо: Онези награди от XX век,
онези мотиватори, за които мислим, че са естествена част от бизнеса,
наистина действат, но само при изненадващо редки обстоятелства.
Второ: Наградите тип "ако-тогава" често унищожават креативността.
Трето: Тайната на доброто представяне
не е в наградите и наказанията,
а в онзи незабележим вътрешен подтик.
Подтикът да правиш нещата заради самите тях.
Подтикът да правиш нещата, защото са значими.
А ето и най-хубавата част. Ето я най-хубавата част.
Вече знаем това. Науката потвърждава онова, което знаем вътре в сърцата си.

Georgian: 
პლანეტა დედამიწაზე,
რომელიც იწინასწარმეტყველებდა ვიკიპედიას მოდელს.
ეს ამ ორ მიდგომას შორის ტიტანური ბრძოლაა.
ეს ალი-ფრეიზერის დაპირისპირების მსგავსია, ოღონდ მოტივაციაში. გასაგებია?
ეს მანილას ტრილერია.
ასეა? შინაგანი მოტივაცია, გარეგნული მოტივაციის პირისპიტ.
ავტონომია, დახელოვნება და დანიშნულება
სტაფილოსა და ჯოხების პირისპირ. და ვინ იგებს?
შინაგანი მოტივაცია, ავტონომია, დახელოვნება და დანიშნულება,
თანად ნოკაუტით. მოდით შევაჯამებ.
მეცნიერებაში არსებულ ცოდნასა და ბიზნესის მიერ მის გამოყენებაში დიდი პრობლემებია.
და აი რა იცის მეცნიერებამ.
პირველი: მე-20 საუკუნის ჯილდოები,
ის მოტივატორები, რომლებიც ბიზნესის ბუნებრივი ნაწილი გვგონია,
მუშაობს, მაგრამ გაცილებით ვიწრო გამოყენების არეალი აქვს.
მეორე: "თუკი-მაშინ" ჯილდოები ხშირად ანადგურებს შემოქმედებითობას.
მესამე: შედეგიანობის საიდუმლო
არ არის ჯილდოებსა და სასჯელებში,
არამედ უხილავ შინაგან მოტივაციაში.
საქმის კეთების მოტივაციაში, თვითონ ამავე საქმის ხათრით.
იმის გამო, რომ ეს მნიშვნელოვანია.
და ყველაზე საინტერესო. ყველაზე საინტერესო ნაწილი ისაა, რომ
ჩვენ ეს უკვე ვიცით. მეცნიერებამ დაამტკიცა, რომ შინაგანაც ეს ვიცით.

Ukrainian: 
на планеті
не передбачив би перемогу Вікіпедії.
Це — епохальна битва між двома різними підходами.
Це — Мохамед Алі проти Джо Фрейзера, так?
Це так би мовити Трилер в Манілі на арені мотивації.
Правда? Внутрішня мотивація в двобої проти зовнішньої мотивації.
Самостійність, майстерність та загальна мета
проти батога та пряника. І хто переміг?
Внутрішня мотивація, самостійність, майстерність та загальна мета
відправляють суперника в нокаут. Отже, що маємо у висновках?
Маємо невідповідність між науковими засадами та діловою практикою.
І ось що говорить наука.
Перше: Нагороди, типові для 20-го сторіччя,
ті самі, що ми вважаємо невід'ємною частиною бізнесу,
працюють, але в гранично вузькому діапазоні обставин.
Друге: Винагороди типу «якщо … тоді …» часто руйнують творчій підхід.
Третє: таємниця високої продуктивності
не в нагородах та покараннях,
а в тому невидимому внутрішньому поштовху.
Поштовху робити справу заради неї самої.
Поштовху робити справу тому, що вона має значення.
І найголовніше, так, найголовніше.
Ми це вже знаємо, а наука доводить це, що ми знаємо і відчуваємо.

Catalan: 
en tot el planeta Terra,
que predigués el model Wikipedia.
Aquesta és la batalla titànica entre aquests dos models.
Això és el combat de boxa Ali contra Frazier de la motivació.
Això és el Thrilla' in Manila (històric darrer combat entre Ali i Frazier)
D'acord? Motivadors intrínsecs contra motivadors extrínsecs.
Autonomia, mestria i propòsit,
contra pals i pastanagues. I qui guanya?
Motivació intrínseca, autonomia, mestria i propòsit,
per KO. Permeteu-me concloure.
Hi ha un desajust entre el que la ciència sap i el que les empreses fan.
I això és el que la ciència sap.
Primer: Les recompenses del segle XX,
aquells motivadors que pensem que formen part natural d'un negoci,
funcionen, però només en unes sorprenents poques circumstàncies.
Segon: Aquestes recompenses "si-llavors" sovint destrueixen la creativitat.
Tercer: El secret d'un alt rendiment
no consisteix en recompenses i càstigs,
sinó en l'impuls intrínsec que no es veu.
L'impuls per fer les coses pel seu propi bé.
L'impuls per fer les coses perquè importen.
I aquí ve la millor part. Aquí ve la millor part.
Ja ho sabem, això. La ciència confirma el que sabem en els nostres cors.

Portuguese: 
em qualquer lugar do planeta Terra,
que tivesse previsto
que o modelo da Wikipedia venceria.
Esta é a batalha titânica
entre estas duas abordagens.
Este é o Ali-Frazier da motivação.
Este é o Thriller em Manila.
Fatores de motivação intrínsecos
versus fatores de motivação extrínsecos.
Autonomia, domínio e propósito,
versus cenoura e paus. E quem ganha?
Motivação intrínseca, autonomia,
domínio e propósito, sem hipótese.
Vou terminar.
Há um desencontro
entre o que a ciência sabe
e o que os negócios fazem.
Isto é o que a ciência sabe:
Primeiro: As recompensas do século XX,
os fatores de motivação que pensamos
serem uma parte natural dos negócios,
funcionam, mas apenas num surpreendente
pequeno número de circunstâncias.
Segundo: As recompensas "Se-Então"
destroem frequentemente a criatividade.
Terceiro: O segredo para
um desempenho elevado
não são recompensas e punições,
mas aquela motivação intrínseca
que não se vê.
A vontade de fazer as coisas
pelo que elas são.
A vontade de fazer as coisas
porque elas importam.
Esta é a melhor parte.
Nós já sabemos isto. A ciência confirma
o que sentimos nos nossos corações.

Croatian: 
na planetu Zemlja,
koji bi predvidio Wikipedijin model.
To je titanska borba između dva pristupa.
To je za motivaciju poput meča Ali-Frazier. Točno?
Ovo je triler u Manili.
Točno? Intrinzični motivatori protiv ekstrinzičnih motivatora.
Autonomija, majstorstvo i svrha,
nasuprot mrkve i štapa. Tko će pobijediti?
Intrinzični motivatori, autonomija, majstorstvo i svrha,
nokautom. Dozvolite mi da sažmem.
Postoji nesklad između onoga što znanost zna i onoga što poslovni svijet radi.
A evo što znanost zna.
Jedan: Te nagrade iz 20. stoljeća,
ti motivatori za koje mislimo da su prirodni dio posla,
funkcioniraju, ali samo u iznenađujuće uskom pojasu situacija.
Dva: Te ako-onda nagrade često uništavaju kreativnost.
Tri: Tajna uspješne izvedbe
nije u nagradama i kaznama,
već u nevidljivom intrinzičnom pokretaču.
Pokretaču da se stvari rade zbog njih samih.
Pokretaču da se stvari rade jer su važne.
I evo najboljeg dijela. Evo najboljeg dijela.
Već to znamo. Znanost je potvrdila ono što znamo u našim srcima.

Swedish: 
som skulle ha förutspått
Wikipedia-modellen.
Detta är "Titanic-striden"
mellan dessa två synsätt.
Detta är mästarfajten, likt Ali-Frazier,
om motivation, eller hur?
Som matchen "the Thrilla in Manila".
Inre drivkrafter
mot yttre motivationsfaktorer.
Självstyre, kompetens och mening
mot morötter och piskor
och vilken vinner?
Inre drivkrafter, självstyre,
kompetens och mening, på knockout.
Låt mig avsluta.
Det skiljer mycket på
vad vetenskapen vet och hur företag gör.
Vetenskapen vet följande.
Ett: 1900-talets belöningar,
motivationskrafter som vi tror
är en självklar del av företaget,
fungerar, men bara
under väldigt speciella villkor.
Två: Utlovade morötter 
sänker oftast kreativiteten.
Tre: Hemligheten bakom höga prestationer
är inte belöningar och straff,
utan den inneboende drivkraften -
drivkraften att göra saker
för sin egen skull.
Drivkraften att göra saker
som har mening.
Och här kommer det bästa.
Vi vet redan detta.
Vetenskap bekräftar
vad vi egentligen känner.

Catalan: 
Així que, si reparem aquest desajust
entre el que la ciència sap i les empreses fan,
Si portem la nostra motivació, les nocions de motivació
al segle XXI,
si superem aquesta ideologia mandrosa, perillosa
dels pals i les pastanagues,
podem enfortir les nostres empreses,
podem resoldre un munt de problemes de l'espelma,
i potser, potser, potser
podem canviar el món.
Fins aquí el meu cas.
(Aplaudiments)

iw: 
וכך, אם נתקן את חוסר ההתאמה הזה
בין מה שהמדע יודע ומה שהעסקים עושים,
אם נביא את המוטיבציה, את מושגי המוטיבציה
אל המאה ה-21,
אם ננטוש את האידיאולוגיה העצלה והמסוכנת
של המקלות והגזרים,
נוכל לחזק את העסקים שלנו,
נוכל לפתור רבות מבעיות הנר,
ואולי, אולי, אולי
נוכל לשנות את העולם.
סיימתי את טיעוניי.
[מחיאות כפיים]

Portuguese: 
Então, se corrigirmos este desencontro
entre o que a ciência sabe
e o que os negócios fazem,
se nós trouxermos
as nossas noções de motivação
para o século XXI,
e se ultrapassarmos esta preguiçosa
e perigosa ideologia
das cenouras e chicote,
podemos fortalecer os nossos negócios,
podemos resolver imensos
daqueles problemas da vela
e talvez, talvez, talvez
possamos mudar o mundo.
Dou o meu caso por terminado.
(Aplausos)

Croatian: 
Tako, u slučaju da popravimo taj nesklad
između onoga što znanost zna i što poslovni svijet radi,
ako dovedemo motivaciju, ideje motivacije
u 21. stoljeće,
ako savladamo tu lijenu, opasnu, ideologiju
mrkve i štapa,
možemo osnažiti naše poslove,
možemo riješiti mnoge probleme sa svijećom,
i možda, možda, možda
možemo promijeniti svijet.
Ovdje ću stati.
(Pljesak)

German: 
Wenn wir also dieses Ungleichgewicht
zwischen dem, was die Wissenschaft weiß und die Geschäftswelt tut, ausbessern,
wenn wir unsere Motivation, unsere Vorstellungen von Motivation
ins 21. Jahrhundert tragen,
wenn wir diese träge, gefährliche Ideologie
von Zuckerbrot und Peitsche überwinden,
können wir unsere Unternehmen stärken,
können wir viele dieser Kerzen-Probleme lösen,
und vielleicht, vielleicht, vielleicht
können wir die Welt ändern.
Ich schließe mein Plädoyer ab.
(Applaus)

Japanese: 
科学知識とビジネスの慣行の間の
このミスマッチを正せば
21世紀的な動機付けの考え方を
採用すれば
怠惰で危険でイデオロギー的な
アメとムチを脱却すれば
私たちは会社を強くし
多くのロウソクの問題を解き
そしておそらくは
世界を変えることができるのです
これにて立証を終わります
(拍手)

Swedish: 
Så, om vi tar bort skillnaden
mellan vetenskap och näringsliv,
och lyfter in motivation,
kunskaperna om motivation
in i 2000-talet,
om vi kan komma förbi
den lata, farliga ideologin
med morötter och piskor,
så kan vi stärka våra företag,
vi kan lösa en hel del
av dessa ljusproblem,
och kanske, kanske -
kan vi förändra världen.
Jag avslutar härmed min plädering.

Chinese: 
所以，如果我們修補企業所行
與科學所知的落差，
如果要把我們的工作動機，和對工作動機的理解，
帶到二十一世紀，
如果我們克服這種因循、危險、理想化
的獎罰制度，
我們可以強化企業，
我們可以解決很多「蠟燭難題」
而可能，可能，可能，
我們能夠改變世界，
我的陳述完畢。
（掌聲）

Lithuanian: 
Taigi, jei mes sutvarkysime šį nesutapimą
tarp to, ką žino mokslas ir to, ką daro verslas,
jei mes nusinešime savo motyvaciją, motyvacijos supratimą
į 21-ąjį amžių,
jei mes atsikratysime šios tingios, pavojingos
rimbo ir pažadų ideologijos,
mes galime sustiprinti savo verslą,
mes galime išspręsti labai daug šių žvakės problemų,
ir galbūt, galbūt, galbūt
mes galime pakeisti pasaulį.
Toks mano argumentas.
(Plojimai)

Czech: 
Takže, když napravíme nesoulad mezi poznatky
vědy a tím, co firmy dělají,
když naše způsoby a chápání motivace dostaneme
na úroveň 21. století,
když překonáme tuto lenivou, nebezpečnou ideologii
cukru a biče,
můžeme posilnit naše firmy,
dokážeme vyřešit mnohé takové "úlohy se svíčkou",
a možná, možná, možná
dokážeme změnit svět.
Tím končím svojí soudní při.
(Potlesk)

Modern Greek (1453-): 
Αν λοιπόν διορθώσουμε
αυτή την αναντιστοιχία
ανάμεσα στο τι ξέρει η επιστήμη
και το τι κάνουν οι επιχειρήσεις,
αν φέρουμε τα κίνητρά μας,
τις έννοιες των κινήτρων
στον 21ο αιώνα,
αν προσπεράσουμε την τεμπέλικη, 
επικίνδυνη ιδεολογία
των καρότων και ραβδιών,
μπορούμε να ενισχύσουμε 
τις επιχειρήσεις μας,
να λύσουμε πολλά προβλήματα του κεριού,
και ίσως, ίσως, ίσως
να αλλάξουμε τον κόσμο.
Δεν έχω να προσθέσω τίποτε άλλο, 
κύριε Πρόεδρε.
(Χειροκρότημα)

Portuguese: 
Então, se repararmos esse desencontro
entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem,
se nós trouxermos nossa motivação, noções de motivação
para o século 21,
se passarmos essa preguiçosa, perigosa, ideologia
de recompensas e punições,
podemos fortalecer nossos negócios,
Podemos resolver muitos problemas da vela,
e tavez, talvez, talvez
possamos mudar o mundo.
Encerro meu caso.
(Aplausos)

Thai: 
ดังนั้นถ้าเราแก้ความลักลั่นที่ว่า
ระหว่างสิ่งที่วิทยาศาสตร์รู้กับสิ่งที่ธุรกิจทำ
ถ้าเรานำแรงจูงใจของเรา แนวความคิดเรื่องการจูงใจ
มาใช้ในศตวรรษที่ 21
ถ้าเราข้ามพ้นมโนทัศน์ที่ขี้เกียจและอันตราย
ของรางวัลและการลงโทษ
เราก็จะสามารถทำให้ธุรกิจแข็งแกร่งกว่าเดิม
แก้ปัญหาแบบโจทย์เทียนได้มากมาย
และบางที บางที บางที
เราก็จะเปลี่ยนแปลงโลกได้
ผมขอจบการนำเสนอประเด็นครับ
(ปรบมือ)

Arabic: 
لذا، إذا قمنا بإصلاح هذا الخلل
بين ما يعرفه العلم وما تفعله الأعمال،
إذا قمنا بجلب دوافعنا ، فكرة دوافعنا
الى القرن الحادي والعشرين،
إذا قمنا بتجاوز هذه الإيدلوجيا الخطرة والكسولة
للعصى والجزرة،
يمكننا تعزيز أعمالنا،
يمكننا حلحلة الكثير من تلك المشاكل القائمة،
وربما، ربما، ربما
يمكننا تغيير العالم.
لقد تنازلت عن قضيتي.
(تصفيق)

Slovak: 
Takže, ak napravíme nesúlad medzi poznatkami
vedy a tým, čo firmy robia,
ak naše spôsoby a chápanie motivácie dostaneme
na úroveň 21. storočia,
ak prekonáme túto lenivú, nebezpečnú ideológiu
cukru a biča,
môžeme posilniť naše firmy,
dokážeme vyriešiť mnohé také "úlohy so sviečkou",
a možno, možno, možno
dokážeme zmeniť svet.
Tým končím moje dokazovacie konanie.
(Potlesk)

Danish: 
Så hvis vi reparerer dette misforhold
mellem det videnskaben ved 
og det forretningslivet gør,
hvis vi medbringer vores motivation, 
ideer om motivation
ind i det 21. århundrede,
hvis vi sætter os ud over denne dovne,
farlige, ideologi
med gulerødder og stokke,
kan vi styrke vores forretninger,
vi kan løse mange af lysproblemerne,
og måske, måske, måske
vi kan ændre verden.
Jeg har ikke mere at sige.
(Bifald)

Bulgarian: 
Значи, ако поправим това разминаване
между онова, което знае науката, и онова, което прави бизнесът,
ако внесем нашата мотивация - представи за мотивация
в XXI век,
ако надмогнем тази мързелива и опасна идеология
за моркови и тояги,
можем да подсилим бизнеса си,
можем да разрешим много от онези задачи със свещи,
и може би, може би, може би,
можем да променим света.
С това приключвам изложението си по случая.
(Аплодисменти)

Armenian: 
Այսպիսով, եթե մենք վերականգնենք այս անհամապատասխանությունը
գիտության իմացածի և բիզնեսի կատարածի միջև,
եթե մենք մեր մոտիվացիան և մոտիվացիաների հասկացությունները
բերենք դեպի 21-րդ դար,
եթե հաղթահարենք այս ծույլ, վտանգավոր գաղափարախոսությունը,
«շաքարի և մտրակի» մեթոդները,
մենք կարող ենք ամրապնդել մեր բիզնեսները,
և շատ «մոմի հանելուկներ» լուծել,
և միգուցե, միգուցե, ...
մենք կարողանանք փոխել աշխարհը:
Իմ դեպքում ես հանգստանում եմ:
/Ծափահարություններ/

Turkish: 
Yani, eğer iş dünyasının yaptığı ile bilim dünyasının bildiği arasındaki
bu uyumsuzluğu düzeltirsek,
Eğer motivasyonumuzu, motivasyonla ilgili kavramlarımızı
21. yüzyıla taşırsak,
bu tembel, tehlikeli havuç ve sopa
ideolojisinden uzaklaşırsak,
işlerimizi güçlendirebilir,
pek çok mum problemini çözebilir,
ve belki, belki, belki de
dünyayı değiştirebiliriz.
Saygılarımla arz ederim.
(Alkış)

Ukrainian: 
Отже, якщо ми виправимо невідповідність
між науковим висновками та діловою практикою,
якщо ми зможемо розвинути наше розуміння мотивації
до рівня, необхідного 21-му сторіччю,
якщо ми переростемо цю ліниву та небезпечну ідеологію
батога та пряника,
ми зможемо укріпити наші компанії,
ми зможемо розв'язати багато тих «задачок із свічкою»
і можливо, можливо, можливо,
ми зможемо змінити світ.
Розгляд справи закінчено.
(Оплески)

Tamil: 
எனவே நாங்கள் இந்த பொருந்தாமையை திருத்தியமைத்தால்,
அதாவது விஞ்ஞானம் அறிந்ததுக்கும் தொழில்கள் செய்வதற்கும் இடையேயானதை,
எங்களது ஊக்குவிப்புகள், ஊக்குவிப்புகளுக்கான குறிகள் என்பனவற்றை
21ம் நூற்றாண்டுக்கு எடுத்துவந்தால்,
இந்த கரட்டும் தடியும் என்ற சோம்பேரித்தனமான, ஆபத்தான
கருத்தியலை விட்டுச்சென்றால்,
நாங்கள் எங்கள் வர்த்தகத்தை வலுவாக்க முடியும்,
எங்களால் நிறைய மெமுகுதிரி புதிர்களை தீர்க்கமுடியும்,
சில வேளை, சில வேளை,
எங்களால் உலகையும் மாற்ற முடியும்.
நான் எனது வழக்கை முடிக்கிறேன்.
(கைதட்டல்)

Spanish: 
Entonces, si reparamos esta discordancia
entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen,
si traemos nuestra motivación , nociones de motivación
al siglo XXI,
si dejamos atrás esta ideología floja y peligrosa
de recompensas y castigos,
podemos fortalecer nuestros negocios,
podemos resolver muchos de esos problemas de la vela,
y puede ser, puede ser, puede ser
que podamos cambiar el mundo.
Concluyo mi alegato.
(Aplausos)

Persian: 
پس، اگر ما این عدم مطابقت بین آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام میشه را درست کنیم،
پس، اگر ما این عدم مطابقت بین آنچه علم می‌دونه و آنچه در تجارت انجام میشه را درست کنیم،
اگر ما انگیزه‌هایمان، منظورمان از انگیزه را به قرن ۲۱ بیاریم،
اگر ما انگیزه‌هایمان، منظورمان از انگیزه را به قرن ۲۱ بیاریم،
اگر از این طرز تفکر تنبلانه و خطرناکِ هویج و چوب بگذریم،
اگر از این طرز تفکر تنبلانه و خطرناکِ هویج و چوب بگذریم،
می‌تونیم تجارت‌هایمان را تقویت کنیم،
ما می‌تونیم بسیاری از آن مسئله‌های شمع را حل کنیم،
و شاید، شاید، شاید
بتونیم دنیا را عوض کنیم.
صحبت من تمام شد.
(تشویق حاضران)

Indonesian: 
Jadi, kalau kita perbaiki kesenjangan ini
antara apa yang diketahui secara ilmiah dan yang dilakukan dunia usaha,
jika kita membawa motivasi, pengertian tentang motivasi
ke abad 21,
jika kita melewati ideologi malas dan berbahaya ini
ideologi permen dan cambuk
kita bisa menguatkan dunia usaha kita,
kita bisa memecahkan banyak macam teka-teki lilin,
dan barangkali, barangkali, barangkali
kita bisa mengubah dunia.
Sekian pledoi saya.
(Tepuk tangan)

Polish: 
Jeśli naprawimy rozdźwięk
między tym, co wie nauka, 
a tym, co robią firmy,
jeśli wniesiemy znajomość motywacji
w XXI wiek,
jeśli zwalczymy tę leniwą, 
niebezpieczną ideologię
kija i marchewki,
możemy wzmocnić firmy,
możemy rozwiązać 
wiele problemów świeczki
i może
możemy zmienić świat
Nie mam nic więcej do dodania.
(Brawa)

Romanian: 
Deci dacă reparăm această nepotrivire
dintre ceea ce zice ştiinţa
şi ceea ce face mediul de afaceri,
dacă actualizăm modul de obținere
a motivației la secolul XXI,
dacă depăşim această ideologie
leneşă şi periculoasă
a recompensei şi pedepsei,
putem să ne întărim afacerile,
putem rezolva o mulţime
de „probleme ale lumânării”,
şi poate, poate, poate
putem schimba lumea.
Aici se încheie pledoaria mea.
(Aplauze)

Italian: 
Perciò, se rimediamo a questo disallineamento
tra ciò che la scienza sa e ciò che l'impresa pratica,
se portiamo la nostra motivazione, il concetto di motivazione
nel 21° secolo,
se ci liberiamo di questa ideologia pigra e pericolosa
della carota e del bastone,
possiamo rafforzare le nostre imprese,
possiamo risolvere una quantità di problemi della candela,
e forse, forse, forse
possiamo cambiare il mondo.
Ecco, chiudo l'arringa.
(Applausi)

Chinese: 
如果我们改变
科学知识和商业行为之间有的那条鸿沟
如果我们把我们的动机，对诱因的想法
带进21世纪
如果我们越过懒惰的、危险的、理想化的
胡萝卜和棍子的想法
我们可以强化我们的公司
解决许多的“蜡烛问题”
那么或许，或许，或许
我们便能改变世界。
陈述完毕。
（掌声）

Macedonian: 
Така што, ако го поправиме ова несогласување
помеѓу она што науката го знае и она што бизнисот го прави,
Ако ја однесеме нашата мотивација, нашите сфаќања за мотивација
во 21-от век,
ако ја надминеме оваа мрзлива, опасна, идеологија
на моркови и стапчиња,
ќе ги зајакнеме нашите бизниси,
ќе решиме многу од овие проблеми со свеќата,
и можеби, можеби, можеби
ќе го промениме светот.
Бранителот се повлекува.
(Аплауз)

Finnish: 
Jos korjaamme tämän epäsuhdan
siitä, mitä tiede tietää ja liiketoiminta tekee,
jos tuomme motivaation, käsitykset motivaatiosta
2000-luvulle,
jos pääsemme ohi tästä laiskasta, vaarallisesta ideologiasta
porkkanoista ja kepeistä,
voimistamme liiketoimintaamme,
voimme ratkaista noita kynttiläongelmia,
ja ehkä, ehkä, ehkä
voimme muuttaa maailmaa.
Päätän puheenvuoroni tähän.
(Aplodeja)

Latvian: 
Tā nu, ja mēs izlabojam šo nesakritību
starp zinātnes informāciju un biznesa rīcību,
ja stimulus, stimulu idejas pārnesam uz
21. gadsimtu,
ja atmetam šo bīstamo burkānu un žagaru
slinkuma ideoloģiju,
varam nostiprināt uzņēmumus,
atrisināt daudz sveču problēmu
un, iespējams, iespējams, iespējams,
varam mainīt pasauli.
Aizstāvību beidzu.
(Aplausi)

Marathi: 
म्हणून जर आपण शास्त्र आणि व्यवसाय 
यांतील हि विसंगती दूर केली,
जर आपण आपली प्रेरणा, प्रेरणेच्या कल्पना
२१ व्या शतकात आणल्या,
आपण जर या आळशी, 
धोकादायक विचारसरणीतून पुढे आलो
प्रलोभनं आणि शासनाच्या,
आपण आपल्या व्यवसायांचं सशक्तीकरण करू शकतो,
आपण मेणबत्तीच्या समस्येसारखे
बरेच प्रश्न सोडवू शकतो,
आणि कदाचित --
आपण जग बदलू शकतो.
मी इथेच थांबतो.
(टाळ्या)

Georgian: 
შესაბამისად, თუ ამ აცდენას გამოვასწორებთ
მეცნიერებაში არსებულ ცოდნასა და ბიზნესის პრაქტიკულ განხორციელებას შორის,
თუკი მოტივაციის გაგებასაც შევუსაბამებთ
21-ე საუკუნის მოთხოვნებს,
თუკი გავცდებით ამ ზარმაც, სახიფათო
სტაფილოების და ჯოხების იდეოლოგიას,
შეგვიძლია გავაძლიეროთ ჩვენი ბიზნესები,
შეგვიძლია მრავალი სანთლის პრობლემა გადავჭრათ
და შეიძლება, შეიძლება, შეიძლება
შევცვალოთ მსოფლიო.
ესეც ჩემი ამბის დასარული.
(აპლოდისმენტები)

Hungarian: 
Ha kijavítjuk ezt az ellentmondást
tudomány tudása, és az üzleti világ gyakorlata közt
ha áthozzuk a motivációnkat, a motiváció fogalmát
át, a 21.századba,
ha megszabadulunk ettől a lusta, veszélyes
"mézesmadzag és ostor" ideológiától,
megerősíthetjük az üzleti gyakorlatunkat,
rengetek gyertya problémát megoldhatunk,
és talán, talán, talán
megváltoztathatjuk a világot.
Zárom beszédemet.
(Taps)

French: 
Donc, si nous réparons cette divergence
entre ce que la science sait et ce que le business fait,
Si nous apportons notre motivation, nos notions de motivation
dans le 21ème siècle,
si nous dépassons cette idéologie paresseuse et dangereuse
des carottes et des bâtons,
nous pourrons renforcer nos entreprises,
nous pourrons résoudre un tas de ces problèmes de la bougie,
et peut-être, peut-être, peut-être...
pourrons-nous changer le monde.
J'en ai fini pour ma cause.
(Applaudissements)

Estonian: 
Seega, kui ületame
lõhe teadustõe ja ärimaailma toimimise vahel,
kui toome oma arusaamad motivatsioonist
21. sajandisse,
kui suudame lahti saada sellest mugavast ja ohtlikust
piitsa ja prääniku ideoloogiast,
muudame me oma ettevõtted tugevamaks,
suudame lahendada paljud küünlaprobleemid
ja võib-olla, võib-olla
suudame me ka maailma muuta.
Sellega lõpetan ma oma mõttekäigu.
(Aplaus)

Serbian: 
Dakle, ako popravimo ovaj raskorak
između toga što nauka zna i onoga što biznis radi,
ako unesemo motivaciju, ideje o motivaciji,
u 21. vek,
ako prođemo pored ove lenje, opasne ideologije
šargarepe i štapova,
možemo ojačati svoje poslove,
možemo rešiti mnogo onih problema sa svećom,
i možda, možda, možda,
možemo promeniti svet.
Slučaj završen.
(aplauz)

Russian: 
Так что, если нам удастся устранить разрыв
между научным знанием и деловой практикой,
если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его
в 21-й век,
если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию
кнута и пряника,
мы сможем усилить наш бизнес,
мы сможем решить множество «загадок свечи»
и возможно, возможно, возможно,
нам удастся изменить мир.
Я закончил свою речь.
(Аплодисменты)

Kazakh: 
Сондықтан, егер ғылыми білім мен кәсіби дағды
арасындағы алшақтықты жойсақ,
егер мотивацияға қатысты түсінігімізді бекітіп,
XXI ғасырға алып келсек,
табиғатымыздағы жалқаулыққа сүйрейтін
"қорқытып көтермелеу тәсілінен" құтылсақ,
бизнесімізді күшейтіп,
"балауыз құпиясының" көптеген сырын ашамыз
және бәлкім, бәлкім, бәлкім,
әлемді өзгерте алатын шығармыз.
Сөзімді аяқтап болдым.
(Қол шапалақтау)

Dutch: 
Als we deze discrepantie oplossen,
tussen wat de wetenschap weet
en wat het bedrijfsleven doet,
als we ons begrip van motivatie
naar de 21ste eeuw overbrengen,
als we voorbijgaan aan
die luie, gevaarlijke ideologie
van belonen en straffen
dan kunnen we onze bedrijven versterken,
veel van die kaarsvraagstukken oplossen,
en misschien, misschien, misschien
kunnen we de wereld veranderen.
Ik sluit mijn pleidooi af.
(Applaus)

Kurdish: 
لەبەرئەوەی ئەو کێشەیەمان چاک کرد
لەوەی کە زانست دەیزانێت و کاریش چی دەکات
ئەگەر پاڵنەرەکانمان هێنا، بیرۆکەی پاڵنەرەکانمان
لە سەدەی بیست و یەک دا
ئەگەر لەم ئایدۆلۆجیا ترسناکە تەمبەڵە دەرچوین
بۆ گۆچان و گێزەر
دەتوانین کارەکانمان ڕێک بخەینەوە
دەتوانی زۆر لەو کێشانە چارەسەر بکەین
ڕەنگە، ڕەنگە، ڕەنگە
بتوانین جیهان بگۆڕین
منیش واز لە داواکەم دەهێنم
چەپڵە

Vietnamese: 
Nên, nếu chúng ta sửa chữa lấy sự chênh lệch
giữa những gì khoa học biết và những gì các doanh nghiệp làm,
Nếu chúng ta mang động cơ của chúng, các khái niệm về sự khích lệ
vào thế kỷ 21,
nếu chúng ta vượt qua được cái tư tưởng lười biếng, nguy hiểm này về
các củ cà rốt và các cây roi,
chúng ta sẽ có thể củng cố lại các hoạt động kinh doanh,
chúng ta sẽ có thể giải quyết được các câu đố về cây nến đó,
và có thể, có thể, có thể
chúng sẽ thay đổi được thế giới.
Tôi xin ngừng vấn đề.
(Tiếng vỗ tay)

English: 
So, if we repair this mismatch
between science and business,
if we bring our motivation,
notions of motivation
into the 21st century,
if we get past this lazy,
dangerous, ideology
of carrots and sticks,
we can strengthen our businesses,
we can solve a lot
of those candle problems,
and maybe, maybe --
we can change the world.
I rest my case.
(Applause)

Korean: 
그러니, 이제 우리가 사회과학과 비지니스가 알고 있는
괴리를 고쳐 나간다면,
우리의 동기 부여라는 개념을
21세기에 활용한다면,
이 게으르고, 위험하고, 관념적인
채찍과 당근을 벗어난다면,
우리의 비지니스를 더 강력하게 할 수 있고,
수 많은 촛불 문제를 풀 수 있으며,
그리고 아마, 아마도, 혹시라도,
세상을 바꿀 수 있습니다.
이상, 변론을 마치겠습니다.
(박수)
