
Hindi: 
- [एलेक्स] शास्त्रीय प्रबंधन सिद्धांत
संगठनात्मक अध्ययन के
परदादा-दादी की तरह है।
हम देखेंगे उस समय के
संदर्भ को, जब यह उभरा,
तीन प्राथमिक सिद्धांत जो
आम तौर पर इसे बनाते हैं,
और बात करेंगे कि क्या यह
आज भी प्रासंगिक है या नहीं।
तो पहले, आइए उस समय के संदर्भ को देखें।
यह औद्योगिक क्रांति की
प्रतिक्रिया के रूप में आया
जो 1700 के अंत से 1800 के अंत तक है।
उद्योग काम के बराबर है, क्रांति
तेजी से बदलाव के बराबर है,
लोगों के काम करने के तरीके में बड़े बदलाव,
बड़े कारखानों का तेजी से विस्फोट।
उस समय यही हो रहा था।
लोग खेतों से कारखानों की ओर,
छोटी दुकानों से बड़ी
कंपनियों की ओर जा रहे थे।
औद्योगिक क्रांति की मुख्य चिंगारियों
या सामग्रियों में से एक शक्ति थी,
विशेष रूप से भाप की शक्ति और पनबिजली।
इन नए बड़े कारखानों में
निर्माण के लिए इस्तेमाल
की जाने वाली मशीनों को हाथ
से नहीं, बल्कि बिजली पर

English: 
- [Alex] Classical
management theory is like
the great-grandparent of
organizational studies.
We're gonna look at the
context at the time it emerged,
the three primary theories
that generally make it up,
and talk about whether or not
it's still relevant today.
(gentle music)
So first, let's look at
the context at the time.
This came about as a reaction
to the Industrial Revolution
which is the late 1700s to late 1800s.
Industry equals work,
revolution equals rapid change,
big changes in the way people worked,
the rapid explosion of big factories.
That's what was happening at the time.
People were moving from
farms to factories,
from small shops to large companies.
One of the main sparks or ingredients
of the Industrial Revolution was power,
steam power and hydropower specifically.
The machines used to manufacture
in these new large
factories were run on power,

Hindi: 
चलाया जाता था।
यह साइकिल और मोटरसाइकिल के
अंतर की तरह है।
इसने नाटकीय रूप से काम को तेज किया
और कारखानों को बहुत तेज़ी
से बढ़ने में मदद की।
इन कारखानों के अंदर कुछ
मशीनरी नवाचार भी थे।
जैसे कि, 1873 में, एली व्हिटनी
ने कपास जिन का आविष्कार किया।
जिन केवल इंजन का संक्षेप है।
यह एक छोटा सा यंत्र था,
जो कपास के बीज को हाथ की तुलना में
बहुत तेजी से अलग करता था,
और कपास की जिन और अन्य
मशीनों जैसे आविष्कार
और नवाचारों ने काम को और
भी ज्यादा तेज कर किया।
उस समय परिवहन भी फलफूल रहा था।
यह औद्योगिक क्रांति का
एक और महत्वपूर्ण घटक है,
जैसे कि रेल।
1800 के मध्य तक अमेरिका के अधिकांश शहर
उनके द्वारा जुड़े हुए थे।
स्टीमबोट्स भी 1800 के
आसपास लोकप्रिय हो रही थी,
और सड़कें सामान्य रूप से सुधर रही थीं।
इस तेजी से बदलते संदर्भ
ने एक बड़ी जरूरत पैदा की।
औद्योगिक क्रांति को चिंगारी
देने के लिए तीन तत्व,
शक्ति, मशीनरी और परिवहन एक साथ आए।
उस समय बहुत सारे उभरते हुए मुद्दे थे

English: 
not by hand.
It's like the difference between a bicycle
and a motorcycle.
This sped up work dramatically
and helped factories grow very quickly.
There were also some machinery innovations
inside of these factories.
For example, in 1873, Eli
Whitney invented the cotton gin.
Gin is just short for engine.
It was a little apparatus
that separated the seed from the cotton
much more quickly than
could be done by hand,
and inventions and innovations
like the cotton gin
and other machines sped
up work even further.
Transportation was also
booming at the time.
That's another key ingredient
of the Industrial Revolution,
like the railroads.
They connected most cities in the U.S.
by the mid-1800s.
Steamboats started to catch
on around 1800 as well,
and the roads were improving in general.
This rapidly changing
context created a great need.
The three ingredients, power,
machinery, and transportation,
came together to spark
the Industrial Revolution.
There were a lot of
emerging issues at the time

English: 
that people needed to grapple with.
They were new.
Large groups of people working together,
people working alongside machinery,
the pace of industry was
speeding up very quickly,
and companies were looking
for more effective ways
to handle their new challenges.
These issues prompted
a lot of new questions.
For example, how are we
gonna organize all this?
How are we going to maximize productivity
with all these changes?
And how are we going to manage
all of these people working together?
And we're gonna look at three people
that answered these questions
pretty effectively at the time:
Max Weber, Frederick
Taylor, and Henri Fayol.
In general, when we talk
about these three guys,
we're talking about the founding fathers
of the classical management theory,
and these are the three
names you're going to see
in most textbooks on the topic.
So let's start with Max Weber.
He's most known for the term bureaucracy,
which, to him, meant the organization
should look like an
extension of government
and the legal system.
He wanted a legal-rational
approach to organizing.
That meant that he didn't wanna follow

Hindi: 
जिनसे लोगों को जूझना पड़ता था।
वे नए थे।
साथ काम करने वाले लोगों के बड़े समूह,
मशीनरी के साथ काम करने वाले लोग,
उद्योग की गति बहुत तेज़ी से बढ़ रही थी,
और कंपनियां अपनी नई चुनौतियों
का सामना करने के लिए
अधिक प्रभावी तरीकों की तलाश कर रही थीं।
इन मुद्दों ने बहुत सारे नए सवाल पैदा किए।
उदाहरण के लिए, हम यह सब
कैसे व्यवस्थित करेंगे?
हम इन सभी परिवर्तनों के साथ
उत्पादकता को अधिकतम कैसे करेंगे?
और हम इन सभी एक साथ काम करने वाले
लोगों का प्रबंधन कैसे करेंगे?
और हम तीन लोगों को देखने वाले हैं
जिन्होंने उस समय इन सवालों के
बहुत प्रभावी ढंग से जवाब दिए:
मैक्स वेबर, फ्रेडरिक टेलर और हेनरी फेयोल।
सामान्य तौर पर, जब हम इन तीन
लोगों के बारे में बात करते हैं,
तो हम शास्त्रीय प्रबंधन सिद्धांत के
संस्थापकों के बारे में बात कर रहे हैं,
और ये तीन नाम हैं जिन्हें आप इस विषय की
अधिकांश पाठ्यपुस्तकों में देखेंगे।
तो चलिए शुरुआत करते हैं मैक्स वेबर से।
वह सबसे अधिक नौकरशाही
शब्द के लिए जाना जाता है,
उसके लिए जिसका मतलब था कि संगठन
सरकार और कानूनी प्रणाली के
विस्तार की तरह दिखना चाहिए।
वह संगठन के लिए एक कानूनी-तर्कसंगत
दृष्टिकोण चाहता था।
इसका मतलब है कि वह पारंपरिक

Hindi: 
परिवार-प्रकार प्रणाली का
पालन नहीं करना चाहता था,
जहां परिवार का मुखिया प्रभारी था,
या शायद जहाँ कोई करिश्माई नेता था।
उसने सोचा कि ये बड़े संगठनों को चलाने का
सही तरीका नहीं था,
और वह एक कानूनी-तर्कसंगत
दृष्टिकोण चाहता था,
जहां उसने देखा कि प्रत्येक
व्यक्ति के अधिकार को
संगठनात्मक पदानुक्रम में उसकी
आधिकारिक स्थिति से बंधा होना चाहिए।
दूसरे शब्दों में, यदि आप नौकरी में हैं,
तो आपकी ज़िम्मेदारियाँ
उस पद से जुड़ी होती हैं,
और यदि आप उस नौकरी को छोड़ते हैं,
तो आप उस प्रभाव और शक्ति को नहीं रखते हैं।
जो भी नया व्यक्ति है, वह जिम्मेदार है।
तो यह शक्ति को संतुलित करने और चीजों को
तर्कसंगत और संगठित रखने का उसका तरीका था।
वह स्पष्ट नियम चाहता था जो
प्रदर्शन और काम पर रखने और काम से
निकालने के लिए मानकीकृत
दिशानिर्देशों को नियंत्रित करते थे।
इसलिए वह वास्तव में पक्षपात
के मुद्दों के बारे में
या जिसे वह पक्षानुराग कहता
था उस के बारे में चिंतित था,
और वह संगठनों में काम
करने और उन्हें तार्किक,
समझदार तरीके से संगठित करने के लिए
सर्वश्रेष्ठ लोगों को लेना चाहता था।
आज हम जिन दो अन्य को
देखेंगे, उनकी तुलना में,
मैक्स वेबर एक बृहत दृष्टिकोण के विचारक थे
और वह दृष्टिकोण दर्शाने
वाला शब्द नौकरशाही है।

English: 
the traditional family-type system
where the head of the
family was in charge,
or perhaps you had a
charismatic type of leader.
He thought these were not the right way
to run large organizations,
and he wanted a legal-rational approach
where he saw each person's authority
and should be tied to his
or her official position
in the organizational hierarchy.
In other words, if you're in a job,
your responsibilities are
tied to that position,
and if you leave that job,
you don't keep all that
influence and power.
Whoever the new person is is responsible.
So this was his way of balancing power
and keeping things rational and organized.
He wanted clear rules
that governed performance
and standardized guidelines
for hiring and firing.
So he was really concerned about issues
of favoritism or what
he called particularism,
and he wanted to hire the best people
to work in organizations and organize them
in a logical, sensible way.
Max Weber was a big
picture type of thinker
compared to the two others
we'll look at today,
and that big picture term is bureaucracy.

Hindi: 
फ्रेडरिक टेलर ने भी चर्चा में प्रवेश किया,
और मैक्स वेबर, जिनका दृष्टिकोण
बृहत था, उन के विपरीत
फ़्रेडरिक टेलर अपने ध्यान
में अधिक सूक्ष्म है।
उसने अपने दृष्टिकोण को
वैज्ञानिक प्रबंधन का नाम दिया।
उसके लिए, इसका मतलब काम करने
के लिए विज्ञान को लागू करना था।
विशेष रूप से, उसने सोचा
कि अनुकूलित दृष्टिकोण
बहुत अक्षम था।
उसने बहुत सारे कारखानों और लोगों को देखा
जो मूल रूप से सभी चीजों को
अपने तरीके से कर रहे थे।
हालाँकि वे उस संगठन में अपना काम
जैसे भी करना चाहते थे, वैसे कर सकते थे,
और उसे लगा कि यह कार्यक्षम नहीं था।
यह काम करने का सबसे अच्छा तरीका नहीं था।
तो उसने कहा कि चलो समय
और गति का अध्ययन करें
और पता करें कि हर एक छोटे से
काम को कितना समय लेना चाहिए
और हर एक छोटे से काम को
कितनी गतियां देनी चाहिए ,
और हम चीजों को रफ़्तार दे सकते हैं
और एक सही रास्ता खोज सकते हैं।
इसलिए प्रत्येक कार्य को बहुत
छोटे चरणों में तोड़ दिया गया
और एक सही तरीके से मानकीकृत किया गया,
और इस तरह, वह किसी संगठन में जाता,
सभी अक्षमताओं को देखता,
और हर एक काम करने के लिए
सही तरीके का पता लगाता,
और उसके परिणाम वास्तव
में बहुत प्रभावशाली थे।

English: 
Frederick Taylor also
entered the discussion,
and unlike Max Weber who
was very big picture,
Frederick Taylor is much
more micro in his focus.
He used the term scientific
management for his approach.
To him, this meant
applying science to work.
Specifically, he thought
that the customized approach
was very inefficient.
He saw a lot of factories
and people basically all
doing things their own way.
However they wanted to
do their particular job
in that organization, they could,
and he thought this was not efficient.
This was not the best way to do jobs.
So he said let's do
time and motion studies
to study how much time every
single little task should take
and how many motions every
single little task should take,
and we can speed things up
and come up with the one right way.
So each task was broken
down into very small steps
and standardized to the one right way,
and so, he would go into an organization,
look at all of the inefficiencies,
and figure out the one right
way to do every single job,
and his results were
actually pretty impressive.

English: 
For example, when he went into
a bricklaying organization,
they were laying brick down
and they were bending
over to pick them up,
and he thought it was
all very inefficient.
So he came up with a system
where the bricks were
all right at hand level,
and they were up on a shelf,
and people didn't have to
bend over to pick them up,
and he made some other
changes to their time
and the way they used their motions,
and he sped it about 300%.
So now, one bricklayer could
put down as many bricks
as it took three to do in the past,
so his work was pretty dramatic
and successful in some ways.
So Max Weber took a big
picture, bureaucratic approach.
Frederick Taylor took
a micro level approach
to looking at the specific tasks,
and Henri Fayol, or Henri
in the French, Fayol,
took a mid-level approach.
He was looking at the
management side of things.
How shall we manage people?
That was the big question
that he wondered about.
He put forward a theory of management
called administrative science,
or sometimes, just called
classical management,
and he believed that
managers needed to be trained

Hindi: 
उदाहरण के लिए, जब वह एक ईंट
बनाने वाले संगठन में गया,
तो वे ईंट बिछा रहे थे
और वे उन्हें लेने के लिए झुक रहे थे,
और उसने सोचा कि यह सब बहुत अकार्यक्षम है।
इसलिए उसने एक ऐसी प्रणाली बनाई
जहाँ ईंटें बिलकुल हाथ के स्तर पर थीं,
और वे एक शेल्फ पर थीं,
और लोगों को उन्हें लेने के
लिए झुकना नहीं पड़ता था,
और उसने उनके समय में और जिस तरह से वे अपनी
गति का उपयोग करते थे
उसमें कुछ और बदलाव किए,
और उसने इसे लगभग 300% तेज बना दिया।
तो अब, एक ईंट बनाने वाला
उतनी ईंटें लगा सकता था,
जितनी पहले तीन लोग लगाते थे,
इसलिए उसका काम काफी नाटकीय
और कुछ मायनों में सफल रहा।
तो मैक्स वेबर ने एक बड़ी
तस्वीर ली, नौकरशाही दृष्टिकोण।
फ्रेडरिक टेलर ने विशिष्ट
कार्यों को देखने के लिए
एक सूक्ष्म स्तर का दृष्टिकोण अपनाया,
और हेनरी फेयोल, या
फ्रेंच में ऑनरी, फेयोल ने
मध्य-स्तर का दृष्टिकोण अपनाया।
वह चीजों का प्रबंधन पक्ष देख रहा था।
हम लोगों का प्रबंधन कैसे करें?
यही वह बड़ा सवाल था जिसके
बारे में वह सोचता था।
उसने प्रबंधन के एक सिद्धांत को आगे रखा
जिसे प्रशासनिक विज्ञान कहा जाता है,
या कभी-कभी, केवल शास्त्रीय
प्रबंधन कहा जाता है,
और उसका मानना था कि प्रबंधकों
को बहुत अधिक व्यवस्थित

Hindi: 
दृष्टिकोण से प्रशिक्षित
करने की आवश्यकता है।
उसे वास्तव में कोई भी
अच्छा सिद्धांत नहीं दिखा
कि कैसे हमें प्रबंधकों
को प्रशिक्षित करना चाहिए,
और इसलिए, वह उस चर्चा
में योगदान करना चाहता था।
वास्तव में, उसने लिखा, यह
सामान्य रूप से चर्चा शुरू
करते हुए इसे स्थापित करने का मामला है।
इस सर्वेक्षण को प्रकाशित करके
मैं वही कोशिश कर रहा हूं,
और मुझे उम्मीद है कि एक प्रबंधन
सिद्धांत इससे निकल आएगा।
इसलिए उसने एक पुस्तक लिखी
जो 1940 के अंत में लोकप्रिय हुई।
उस पुस्तक के एक भाग में,
उसने उन प्रबंधन गतिविधियों
के बारे में बात की
जिनमें प्रबंधकों को बहुत सक्षम होना चाहिए,
और यह एक सूची है जिसे आप इस विषय की
कई पाठ्य पुस्तकों में देखेंगे।
उसने सोचा कि हमें अच्छी योजना की जरूरत है,
कि प्रबंधकों को आगे बढ़कर संगठन के लिए
एक कार्यप्रणाली तैयार करनी चाहिए।
उसने यह भी सोचा कि संगठन एक
महत्वपूर्ण प्रबंधन गतिविधि थी।
उन्हें एक व्यवस्थित और कार्यक्षम
तरीके से लोगों को चुनने
और व्यवस्थित करने की आवश्यकता है।
वह चाहता था कि प्रबंधक कमान में रहे।
दूसरे शब्दों में, निरीक्षण
करना, नेतृत्व करना
और प्रक्रिया को चलाना
लेकिन विवरण से बाहर रहना।
यह नियमित कर्मियों के लिए था।

English: 
in a much more systematic approach.
He didn't really see any
good theories out there
for how we should train managers,
and so, he wanted to
contribute to that discussion.
In fact, he wrote, It is a
case of setting it going,
starting general discussion.
That is what I am trying to
do by publishing this survey,
and I hope a management
theory will emanate from it.
So he wrote a book that
then became popular
in the late 1940s.
In a section of that book,
he talked about the management activities
that managers should
be pretty competent at,
and this is a list that you'll see
in many textbooks on the topic.
He thought we needed good planning,
that managers should look
ahead and chart a course
for the organization.
He also thought that organization
was a key management activity.
They need to select and arrange people
in an orderly and efficient fashion.
He wanted the manager to be in command.
In other words, to oversee, to lead,
and to drive the process but
to stay out of the details.
That was up for the regular workers.

English: 
Managers should also be
good at coordination,
needed to harmonize and
facilitate the general activities
of different departments and groups
in the overall organization,
and lastly, control.
The manager needed to ensure
compliance on everything,
from accounting, finance,
the technical side,
quality control, and other areas.
Like I said, this is a
list you're gonna see
in a lot of classical
management sections of books
when they talk about Henri Fayol.
In addition to the details
we talked about for Weber,
Taylor, and Fayol,
there are also some common elements
that they really all wrote
about in one way or another
that bring them together.
They all wanted a clear
hierarchy in an organization,
that chain of command.
They all wanted some form
of division of labor.
They wanted a standardized
approach to work.
They wanted the
centralization of authority,
largely in the manager's hands.
They wanted the separation
of personal life
from organizational.
They all really wanted the
best people in the right jobs,
and that was one of the reasons why
they wanted to separate personal
life from organizational,
so people didn't pay favorites.

Hindi: 
प्रबंधकों को समन्वय में
भी अच्छा होना चाहिए,
जो समग्र संगठन में विभिन्न
विभागों और समूहों की
सामान्य गतिविधियों के सामंजस्य
और सुविधा के लिए आवश्यक है,
और अंत में, नियंत्रण।
लेखा, वित्त, तकनीकी
पक्ष, गुणवत्ता नियंत्रण
और अन्य क्षेत्रों से
प्रबंधक को हर चीज पर अनुपालन
सुनिश्चित करने की आवश्यकता है।
जैसा कि मैंने कहा, यह एक
सूची है जिसे आप पुस्तकों के
बहुत से शास्त्रीय प्रबंधन
विभागों में देखने वाले हैं,
जहाँ वे हेनरी फेयोल के
बारे में बात करते हैं।
वेबर, टेलर और फेयोल के बारे में
हमने जिन विवरणों की बात की,
उनके अलावा उनमें कुछ समान तत्व भी हैं
जिनके बारे में उन सभी ने
किसी ना किसी तरह लिखा हैं,
जो उन्हें एक साथ लाते हैं।
वे सभी एक संगठन में एक
स्पष्ट पदानुक्रम चाहते थे,
जो आदेश की श्रृंखला थी।
वे सभी श्रम के विभाजन के कुछ रूप चाहते थे।
वे काम करने के लिए एक
मानकीकृत दृष्टिकोण चाहते थे।
वे मुख्य रूप से प्रबंधक के हाथों में,
अधिकारों का केंद्रीकरण चाहते थे।
वे संगठनात्मक जीवन से व्यक्तिगत जीवन को
अलग करना चाहते थे।
वे सभी वास्तव में सही नौकरियों
में सर्वश्रेष्ठ लोगों को
चाहते थे, और यही एक कारण था कि
वे व्यक्तिगत जीवन को संगठनात्मक
जीवन से अलग करना चाहते थे,
ताकि लोग पक्षपात न करें।

Hindi: 
दूसरे शब्दों में, वे योग्यता
और प्रदर्शन के आधार पर
सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों
का चयन करना चाहते थे,
और वे यह भी चाहते थे कि
लोगों को उचित वेतन मिले,
कम से कम सिद्धांत में।
फ्रेडरिक टेलर और हेनरी
फेयोल ने विशेष रूप से अच्छे
कर्मचारियों को, आपके सबसे अच्छे
लोगों को अधिक वेतन देने के
बारे में बात की, ताकि आप अपने
सबसे अच्छे और सबसे प्रतिभाशाली
लोगों को आकर्षित कर सकें और रख सकें।
हेनरी फेयोल ने लाभ-बंटवारे
के बारे में भी बात की,
जो उस समय बहुत अभिनव था,
और मैं कहता हूं कम से कम सिद्धांत में
क्योंकि बहुत सारे संगठनों ने
आवश्यक रूप से यह सलाह नहीं ली थी,
लेकिन इन शोधकर्ताओं ने
उस बारे में लिखा था।
इसलिए वेबर, टेलर और फेयोल सभी मिलकर
उसका आधार तैयार करते हैं जिसे हम
शास्त्रीय प्रबंधन सिद्धांत कहते हैं,
और यह एक ऐसा दृष्टिकोण है जिसे आप
बहुत सी पाठ्यपुस्तकों में देखनेवाले हैं
क्योंकि यह वास्तव में संगठनात्मक अध्ययन के
परदादा-दादी बन गया है।
शास्त्रीय प्रबंधन युग के बाद
आने वाला लगभग सब कुछ
इसके खिलाफ एक प्रतिक्रिया है।
इसलिए यदि आप मानव संसाधन या मानव संबंध
या सिस्टम सिद्धांत या संघ
दृष्टिकोण को देखते हैं,

English: 
In other words, they wanted
to select the best employees
based upon qualifications and performance,
and they also, by the way,
wanted people paid fairly,
at least in theory.
Frederick Taylor and Henri
Fayol talked specifically
about paying good employees,
your best people, more
so you can attract and keep your best
and most talented people.
Henri Fayol even talked
about profit-sharing
which was pretty innovative at the time,
and I say at least in theory
because not a lot of organizations
necessarily took this advice,
but these researchers
did write about that.
So Weber, Taylor, and
Fayol all come together
to form a foundation of what we call
classical management theory,
and this is an approach
you're going to see
in a lot of textbooks
because it really has
become the great-grandparent
of organizational studies.
Almost everything that comes after
the classical management era
is a reaction against it.
So if you see human
resources or human relations
or systems theory or team approach,

Hindi: 
तो ये सभी शास्त्रीय प्रबंधन
के प्रति अनुक्रिया हैं
या उसके खिलाफ प्रतिक्रिया है,
और एक ऐसे संगठन की कल्पना करना मुश्किल है
जो इस दृष्टिकोण से एक या दूसरे तरीके से
प्रभावित नहीं है, आज भी।
तो क्या यह आज भी प्रासंगिक है?
हाँ तो, बिलकुल।
आप बहुत सारे स्थानों में देखते
हैं, विशेष रूप से विनिर्माण
क्षेत्र में, और भले ही
हम यह नहीं सोच सकते कि
विनिर्माण अभी भी अमरिका में हो रहा है,
यह बिलकुल अभी भी अमरिका
और पूरी दुनिया में हो रहा है।
हमारे ग्रह पर सात अरब से अधिक लोग हैं।
हम बहुत सी चीजें बना रहे हैं,
और आप अभी भी बहुत सारी
निर्माण कंपनियों में
इस दृष्टिकोण को देखते हैं।
आप इसे वेयरहाउस और अमेज़न जैसी
डिलीवरी सेवाओं में देखते हैं।
आप इसे निश्चित रूप से
खाद्य सेवा में देखते हैं।
यदि आपने कभी फास्ट फूड जैसी
खाद्य सेवा में काम किया है,
तो सब कुछ वास्तव में एक
प्रोडक्शन लाइन की तरह है।
वही बात खेती और खाद्य उत्पादन के साथ।
यह वास्तव में लगभग एक विनिर्माण
प्रक्रिया की तरह लग रहा है,
और इसलिए, कई प्रकार से, न
केवल यह अभी भी प्रासंगिक है,
यह अभी भी पहले से कहीं अधिक सामान्य है।
अब, बेशक, यह अभी भी केवल
काम करने का एक तरीका है,
और कुछ नई ज्ञान-आधारित,

English: 
these are all responses
to or a reaction against
classical management,
and it's difficult to
imagine an organization
that's not influenced by this approach
in one way or another, even today.
So is it still relevant today?
Well, absolutely.
You see in a lot of places,
especially in manufacturing,
and even though we might
not think that manufacturing
is still happening as
much in the United States,
it's absolutely still
happening in the United States
and all over the world.
We have more than seven
billion people on the planet.
We're making a lot of things,
and you still see this approach
in a lot of manufacturing companies.
You see it in warehouses and
delivery services like Amazon.
You see it certainly in food service.
If you've ever worked in
food service like fast food,
then everything is really
like a production line.
Same thing with farming
and food production.
It's really gone almost to look
just like a manufacturing process,
and so, a lot of ways, not
only is it still relevant,
it's still more common than ever.
Now of course, it is still
only one way to do things,
and some of the new knowledge-based,

English: 
expertise-based,
information-based companies
don't necessarily take this approach,
so Google, Facebook, and other
kinds of companies like that
are not generally
manufacturing tangible goods,
and so, they do not take this
classical management approach as much,
although they are still very aware of it,
and just like the theories we mentioned,
like systems theory, human
relations, human resources,
they are, in many ways, reacting against
the classical management
way of doing things.
So it's absolutely still relevant
in many of our workplaces,
and when it's not directly touching us,
we are certainly indirectly
influenced by it.
So that's a little bit about
the context at the time,
the three primaries theories
that generally make up
classical management theory,
and we looked a little bit
at whether or not it's
still relevant today,
and I believe it certainly is.

Hindi: 
विशेषज्ञता-आधारित, सूचना-आधारित कंपनियां
आवश्यक रूप से इस दृष्टिकोण
को नहीं अपनाती हैं।
इसलिए गूगल, फेसबूक, और इस
प्रकार की अन्य कंपनियाँ,
जो आमतौर पर मूर्त वस्तुओं
का निर्माण नहीं कर रही हैं,
और इसलिए, वे इस शास्त्रीय प्रबंधन
दृष्टिकोण को उतना नहीं लेती हैं,
हालांकि वे अभी भी इसके
बारे में बहुत जागरूक हैं,
और हमारे द्वारा उल्लिखित
सिद्धांतों की तरह,
जैसे कि सिस्टम सिद्धांत, मानव
संबंध, मानव संसाधन की तरह,
वे कई मायनों में, चीजों को
करने के शास्त्रीय प्रबंधन के
तरीके के खिलाफ प्रतिक्रिया कर रहे हैं।
इसलिए यह हमारे कई कार्यस्थलों
में अभी भी प्रासंगिक है,
और जब यह सीधे हमें छूता नहीं है,
तो हम निश्चित ही इससे अप्रत्यक्ष
रूप से प्रभावित होते हैं।
तो यह उस समय के संदर्भ
के बारे में थोड़ा सा है,
तीन प्राथमिक सिद्धांतों के बारे में
जो आम तौर पर शास्त्रीय
प्रबंधन सिद्धांत बनाते हैं,
और हमने थोड़ा सा देखा कि
क्या यह आज भी प्रासंगिक है या नहीं,
और मुझे विश्वास है कि यह
निश्चित ही प्रासंगिक है।
